昨天有人说不会宫斗 就无法成功

这是转发 来自一亩
最近半年我刚刚当上了小M（manager），突然之间理解了很多以前不明白的事情，也更加明白为什么在一些讨论中总会提到中国人的角色。发这个post是希望更多人能够看到和理解这些变化。
以前当小兵的时候，我先后跟过两个中国M，就叫他们M1和M2吧。我还接触过兄弟组或合作组中的十几个中国manager，至于印度和美国的manager，更是数不胜数。（后面跟着毛子当了M，这个以后再说。）
M1的故事：
M1所在的组在一个以印度人居多的大厂里，M1最大的特点就是对自己心腹特别好！好到什么程度呢？有一个new grad中国男生，进组三年就当上了manager；还有一个从别的公司跳槽过来的中国姐姐，半年当TL（一线领导），一年半当manager。同时，不被M1看中的人就比较惨了。比如一个不太会来事的中国哥，五年才升一级，而比他晚来的同事已经当上了manager，他却还没到senior。还有一些人被M1劝退或者换组。我刚进组的时候很不理解，觉得M1做人太狠，不够公平，于是拿到offer就离开了。
M2的故事：
后来我跟着M2。在跟随M2后，我才渐渐明白M1能把一个五六个人的组做大做到五十人，的确是有本事的。他懂得用人，有一批忠诚的小弟，坚定不移地支持他。小弟们被他提拔后，自然也会更加死心塌地支持他，这种人情关系让M1在整个以印度人主导的大org里站稳了脚跟，甚至还有话语权。
再看M2，技术水平很好，人也不坏，做事有点典型的“老中风格”：端水。端水就是在组里保持种族和升职的平衡。比如，他的组非常多样化，什么欧洲人、美国人、中国人、印度人、伊朗人、黑人，甚至犹太教、摩门教的都有。在升职上，他也讲究“公平”，论功行赏，按资排辈，但也会尽量拖延升职进度，以充分榨取每个人的劳动力。我是在M2组里升到senior的，但说实话，升职后我只觉得这是我应得的，并没有觉得是M2特别提携。
两者的对比：
试想一下，如果你是在M1手下飞速升职的人，是否会对M1感恩戴德，誓死追随？如果你是在M2手下按部就班升职的人，是不是升职后就觉得自己的技术够硬了，想去别的地方施展才华？这就是M1和M2的差别。M1手下有一批忠诚的小弟，不愿离开，而M1的权力和话语权也因此越来越大，如今已经升到了director。M2靠技术和能力也做得不错，但他管的人不多，组里的高手升职后常常选择离开，因此每次组织重组时，M2都缺乏足够的支持，最近他的靠山倒了，M2的职责范围被其他manager分走了一半。
我的反思：
说实话，M1和M2都是不错的中国manager，我在M2组里得到了很多锻炼，M2也确实比大多数manager都好。他认真规划业务分配，绞尽脑汁想新项目和未来计划。但当我自己也成了manager后，开始思考如何让手下心甘情愿做事，同时如何在平行组之间竞争，如何抓住上层想要的东西，我越来越意识到领导力的重要性。我是像M2一样用升职作为筹码，还是像M1一样培养几个心腹，让他们挑大梁，把整个组做大做强？
我发现，两种方式都可能成功，但更多印度manager似乎倾向于M1的方式。这也解释了为什么高层经理经常带着一批小弟一起跳槽。
总结：
随着往上走，书生气可能要逐渐减少，江湖气反而越来越重要。作为同胞，我近几年对中国人都尽量宽容，希望我们能够互相扶持，拧成一股绳，在大场合中站稳脚跟。
（还见过最离谱的是隔壁组两个中国manager互不服气，天天吵架……我想了想，这还真不如M1从组里提拔自己的人，至少不会有这样的内斗。）

这些可以给大孩子讲了 为啥美国有什么兄弟姐妹会 本质上都是帮派 但是孩子初入职场要知道给别人当小弟是有代价的
我知道以前有个银行高官 让自己手下做豪赌 赢了算自己的 输了手下走人 一次做trade 一把丢了几十米
手下从此彻底离开此行业。锅是手下背。他还是毫发无伤。 当然如果成了 手下也会高升

这个故事的道德是，在领导和团队管理中，不同的领导风格可以带来不同的结果。M1和M2代表了两种截然不同的领导方式：M1通过提拔忠诚的下属来巩固自己的地位，而M2则以公平和平衡的方式管理团队。然而，M1的做法虽然可能看起来不公平，但他通过培养核心支持者，在竞争激烈的环境中获得了更大的权力和稳定性。而M2的方式虽然公平，但他失去了长期支持，导致团队成员升职后离开，自己在重组中处于不利地位。
从中可以学到：领导不仅需要技术和公平，还需要战略性地培养忠诚的支持者，以应对复杂的职场环境。同时，这个故事也强调了在某些情况下，建立强大的内部支持网络对于在组织中长期生存和发展是至关重要的。

讲得很好，谢谢分享。

喜欢这样的分享！

我现在的头儿还是M2型的，是个印度人，觉得他比大多数印度人公平多了，为组员争取权益。可惜头儿上面的大头儿不满意，把头儿排挤走了。大头儿亲自安排工作，把轻松的挣钱多的安排给亲信，脏活累活其他人干。 不求成为大老板亲信，在职场怎么才能避免被不公平对待呢？

谢谢分享。 一个朋友在某大公司做到高层，偶尔会八卦公司高层的战队和血雨腥风，搞得我在公司遇到点事情就找这个朋友商量， 我在小公司只是个小兵，无奈也会受到各方排挤挖坑波脏水，因为工作中触犯到对方利益，又或者对方要踩着我往上爬，甚至背锅需要人，普通打工也不允许和平生存。 很多时候都感叹高层处事方法跟我这样的小萝卜丁确实不同。大概是站的位置不同吧。

redpill 发表于 2024-10-20 08:27
这个故事的道德是，在领导和团队管理中，不同的领导风格可以带来不同的结果。M1和M2代表了两种截然不同的领导方式：M1通过提拔忠诚的下属来巩固自己的地位，而M2则以公平和平衡的方式管理团队。然而，M1的做法虽然可能看起来不公平，但他通过培养核心支持者，在竞争激烈的环境中获得了更大的权力和稳定性。而M2的方式虽然公平，但他失去了长期支持，导致团队成员升职后离开，自己在重组中处于不利地位。
从中可以学到：领导不仅需要技术和公平，还需要战略性地培养忠诚的支持者，以应对复杂的职场环境。同时，这个故事也强调了在某些情况下，建立强大的内部支持网络对于在组织中长期生存和发展是至关重要的。

???? 公平和提拔心腹从来就是矛盾的。哪里可能既要又要。

谢谢楼主分享，很有帮助。

这个故事的道德是，在领导和团队管理中，不同的领导风格可以带来不同的结果。M1和M2代表了两种截然不同的领导方式：M1通过提拔忠诚的下属来巩固自己的地位，而M2则以公平和平衡的方式管理团队。然而，M1的做法虽然可能看起来不公平，但他通过培养核心支持者，在竞争激烈的环境中获得了更大的权力和稳定性。而M2的方式虽然公平，但他失去了长期支持，导致团队成员升职后离开，自己在重组中处于不利地位。
从中可以学到：领导不仅需要技术和公平，还需要战略性地培养忠诚的支持者，以应对复杂的职场环境。同时，这个故事也强调了在某些情况下，建立强大的内部支持网络对于在组织中长期生存和发展是至关重要的。
redpill 发表于 2024-10-20 08:27

很难讲，组里人多了以后，每个人各怀鬼胎，现在好是因为有利益关联以及目前的领导得势，如果之后1的上头老板换人或者和1不对头了，1的地位很可能动摇，底下人心腹什么都是见风使舵的，绝对会有不少转靠其他人，只要有更大的利益驱使一样可以背叛，职场同事之间的关系也就这样了，都是各自谋生而已，别期望太多，CEO都可以被开走人，除非公司你的。
在公司里升职速度只取决和更上级的关系，但这种关系随时因为换人或者利益目标不一致了而变化。

谢谢分享

回复 1楼 redpill 的帖子
谢谢分享！👍👍👍

非常讨厌M1这种的。 M1的方式只适合会来事拍马屁的， 那个不会来事的小哥是职场中无数个老老实实螺丝钉的写照， 这些人中有不少是有水平的。 我们这里一个整天拍领导马屁和领导分享一个苹果的男的几年内火箭般升值。 最近和他有合作， 发现就是一个无比懒惰什么都不懂的

有意思。😄有空给娃讲讲

怎么解读，不是要看PG坐哪边吗？
代入会来事，要走corporate ladder的人，学M1，只要自己过得好，小团体过得好，就行了。代入M1手下会抱大腿的，或被老板看中当自己人的，也会选M1。
代入普通不会抱大腿的螺丝钉，当然希望M2那样不会任人为亲的了。
我自己的经历，碰到的第一个老板是M1，我不算心腹，但也是他会罩的人，所以一直还行。N年后M1出走别的公司，我们这些人也陆续跑去投奔他了。我走的原因，是因为后面的老板也是M1类型，但我是被排挤的那波。M1类型老板，对“自己人”好的时候可以很好，当年外面的压力他都扛下，不会甩锅给手下；有利益也会为手下争取，他的手下“自己人”很难不喜欢这样的老板。后面还碰到过介于M1和M2之间的老板，就是有点交情，会想给升职但有阻力时也不会特别努力为我争取，不会甩锅给我但出事也不会罩我那种。不好不坏吧。

redpill 发表于 2024-10-20 08:23
这是转发 来自一亩
最近半年我刚刚当上了小M（manager），突然之间理解了很多以前不明白的事情，也更加明白为什么在一些讨论中总会提到中国人的角色。发这个post是希望更多人能够看到和理解这些变化。
以前当小兵的时候，我先后跟过两个中国M，就叫他们M1和M2吧。我还接触过兄弟组或合作组中的十几个中国manager，至于印度和美国的manager，更是数不胜数。（后面跟着毛子当了M，这个以后再说。）
M1的故事：
M1所在的组在一个以印度人居多的大厂里，M1最大的特点就是对自己心腹特别好！好到什么程度呢？有一个new grad中国男生，进组三年就当上了manager；还有一个从别的公司跳槽过来的中国姐姐，半年当TL（一线领导），一年半当manager。同时，不被M1看中的人就比较惨了。比如一个不太会来事的中国哥，五年才升一级，而比他晚来的同事已经当上了manager，他却还没到senior。还有一些人被M1劝退或者换组。我刚进组的时候很不理解，觉得M1做人太狠，不够公平，于是拿到offer就离开了。
M2的故事：
后来我跟着M2。在跟随M2后，我才渐渐明白M1能把一个五六个人的组做大做到五十人，的确是有本事的。他懂得用人，有一批忠诚的小弟，坚定不移地支持他。小弟们被他提拔后，自然也会更加死心塌地支持他，这种人情关系让M1在整个以印度人主导的大org里站稳了脚跟，甚至还有话语权。
再看M2，技术水平很好，人也不坏，做事有点典型的“老中风格”：端水。端水就是在组里保持种族和升职的平衡。比如，他的组非常多样化，什么欧洲人、美国人、中国人、印度人、伊朗人、黑人，甚至犹太教、摩门教的都有。在升职上，他也讲究“公平”，论功行赏，按资排辈，但也会尽量拖延升职进度，以充分榨取每个人的劳动力。我是在M2组里升到senior的，但说实话，升职后我只觉得这是我应得的，并没有觉得是M2特别提携。
两者的对比：
试想一下，如果你是在M1手下飞速升职的人，是否会对M1感恩戴德，誓死追随？如果你是在M2手下按部就班升职的人，是不是升职后就觉得自己的技术够硬了，想去别的地方施展才华？这就是M1和M2的差别。M1手下有一批忠诚的小弟，不愿离开，而M1的权力和话语权也因此越来越大，如今已经升到了director。M2靠技术和能力也做得不错，但他管的人不多，组里的高手升职后常常选择离开，因此每次组织重组时，M2都缺乏足够的支持，最近他的靠山倒了，M2的职责范围被其他manager分走了一半。
我的反思：
说实话，M1和M2都是不错的中国manager，我在M2组里得到了很多锻炼，M2也确实比大多数manager都好。他认真规划业务分配，绞尽脑汁想新项目和未来计划。但当我自己也成了manager后，开始思考如何让手下心甘情愿做事，同时如何在平行组之间竞争，如何抓住上层想要的东西，我越来越意识到领导力的重要性。我是像M2一样用升职作为筹码，还是像M1一样培养几个心腹，让他们挑大梁，把整个组做大做强？
我发现，两种方式都可能成功，但更多印度manager似乎倾向于M1的方式。这也解释了为什么高层经理经常带着一批小弟一起跳槽。
总结：
随着往上走，书生气可能要逐渐减少，江湖气反而越来越重要。作为同胞，我近几年对中国人都尽量宽容，希望我们能够互相扶持，拧成一股绳，在大场合中站稳脚跟。
（还见过最离谱的是隔壁组两个中国manager互不服气，天天吵架……我想了想，这还真不如M1从组里提拔自己的人，至少不会有这样的内斗。）

这个M2如何定义公平啊？
“在升职上，他也讲究“公平”，论功行赏，按资排辈”，论功行赏和按资排辈完全是两种定义下的执行方案，而且绝大多数情况下是矛盾的

m1 那几个小弟必须是能干的，而不是拍马屁的。靠拍马屁的，这样偏心，几天就被告下来了。
在大公司，能爬上去，靠的还得是做出了上面喜欢的”成绩”。

跟水浒传似的。宋江特会培养心腹，就比晁盖会笼络人心得多。大家愿意为他卖命，就更出成绩。

我就是曾经在m1手下三年升2次的人。但是后来m1靠山倒了，reorg后我被转到别人手下。接手我的人很欣赏我的能力但是不敢用我，因为我是m1死忠，是外人。后来的结果就是我平级跳槽走了。

1不就是独裁者的风格吗？成也萧何败也萧何，如果他自己有能力选的小弟也是有能力的就会很高效，反之自己是个喜欢溜须拍马的手下也是类似的货色就乌烟瘴气惨不忍睹。2更像民主体制，要平衡各方利益，发力的时候拖拖拉拉，但不会走得太偏。

很好的分享。
M1的方法在公司整体环境在大扩张的时期实用。
M2的方法也没错，特别如果坑都沾满的情况下。 但作为M很重要的一件事情就是建立一个可以把有效能力快速复制的制度。否则高分职员走人后，你就是别人眼里的肉了。
其实在稳定的大环境下，也许如此这样比较好
1： 全面了解自己组的内部运转。（工作和人与人）.
2： 提高整体组的作战能力, 变成尖刀部队。（这里需要你整理出你的手下在能力和意愿这四个相间都分别在哪里，然后制度合适的培训动员机会）.
3： redundancy 搞起來， cross training 的大綱你要有 保证所有成功案例第一时间被分享，学习，复制。
4： 尖刀有了， redundancy 有了，可以开始向外展示这支队伍了。 展示期间，了解其他部门/组的痛点需求，搭建有效的战略伙伴，把共同的队伍做强。
5然后1-4循环，一有机会，就把自己的人升上去, 或放到其他组的重要岗位。
6 等高层策略变了，你就有足够的net working 发力壮大队伍。
以上所有事情全部和考核挂钩。否则没人理你。

很好的分享。
M1的方法在公司整体环境在大扩张的时期实用。
M2的方法也没错，特别如果坑都沾满的情况下。 但作为M很重要的一件事情就是建立一个可以把有效能力快速复制的制度。否则高分职员走人后，你就是别人眼里的肉了。
其实在稳定的大环境下，也许如此这样比较好
1： 全面了解自己组的内部运转。（工作和人与人）.
2： 提高整体组的作战能力, 变成尖刀部队。（这里需要你整理出你的手下在能力和意愿这四个相间都分别在哪里，然后制度合适的培训动员机会）.
3： redundancy 搞起來， cross training 的大綱你要有 保证所有成功案例第一时间被分享，学习，复制。
4： 尖刀有了， redundancy 有了，可以开始向外展示这支队伍了。 展示期间，了解其他部门/组的痛点需求，搭建有效的战略伙伴，把共同的队伍做强。
5然后1-4循环，一有机会，就把自己的人升上去, 或放到其他组的重要岗位。
6 等高层策略变了，你就有足够的net working 发力壮大队伍。
以上所有事情全部和考核挂钩。否则没人理你。
半个马和甲 发表于 2024-10-20 14:13

听起来都是纸上谈兵，哈哈，最重要的是和上面的关联，怎样向上去展示你组里的成绩，以及得到上面的信任，这一部分，是下面的人看不到的。
上面不管你怎么做到的，但是你要有成绩给他，最好还是给他整理好的成绩，还让他去他的上面去展示。
每次你都能让你的上级长脸的话，你的scope才会变大。
还有，要解决的是你自己的老板的痛点，解决别人的痛点，是给别人做枪使，让别人来打击你自己的老板
别的组的作用，最基本的，是需要的时候，不说你的坏话，最好的，是给你说几句好话。
自己的人升去了别的组，在自己的大组里有用，如果去了其他的大组里，基本没啥用了。当然这是manager level。到director，vp level就不一样了。

回复 22楼 的帖子
给上层一个训练有素，可复制成功，+ 一个对外展示这个优秀的队伍就是你作为一个M/TL给上级最好的成绩啊。
同样没有一个可以干活出活的好队伍，你老是虚的那套上司听多也不傻啊。他/她没法拿去给更高层展示呀。其实别说展示了，连布置下来的任务都完不成啊。
当然即使和自己上层保持沟通，明确战略大方向一致，不睬上司明确的雷电是基本技能。

回复 22楼 的帖子
给上层一个训练有素，可复制成功，+ 一个对外展示这个优秀的队伍就是你作为一个M/TL给上级最好的成绩啊。
同样没有一个可以干活出活的好队伍，你老是虚的那套上司听多也不傻啊。他/她没法拿去给更高层展示呀。其实别说展示了，连布置下来的任务都完不成啊。
当然即使和自己上层保持沟通，明确战略大方向一致，不睬上司明确的雷电是基本技能。
半个马和甲 发表于 2024-10-20 14:29

大公司每个组都有自己的success metrics，才不是虚的。实打实的，revenue，active user metrics，engineering productivity，quality等等。那个才是上面看中的，你组里怎么做出来，上面一般不关心，只要不被告到hr就行。
这也是为什么大公司允许新的director vp的带自己的人进来的原因。白猫黑猫抓到老鼠就是好猫。
哪个manager敢不理上面的策略啊，每个quarter都有目标设定的，每个礼拜都要看达到了多少。没达到的话，也要给出原因，该甩锅就要早甩锅，甩不掉也要给出改进措施
组里不能干的人，也好好的哄着，只有在没有啥压力的时候才行。有压力的时候，每次都能出活，production出问题，每次都能很快解决的人，自然是要多得好处的。我会在自己的能力范围内，给能干的人最大的好处。只不过大公司一般给manager的能力范围也不多，升职也不是manager一个人说了就行的

很喜欢你的观点。好老板就是要洞悉人心，慧眼提拨能干又忠心的人。端水老板很难培养心腹。 前老板是m1。他喜欢的人明着给支持，不喜欢的两个月走人。能干的组员宁愿低于市场价跟着他。他干得轻松。我们在一起聊天多于工作，因为互相信任。 后来的头人品不错，总挑人不足，希望手下提高。组里都是干好本职但是没人冲在前面。我们常常只聊工作感觉活怎么都干不完。这种老板亲力亲为干得辛苦。

还是介于M1和M2之间最好，既培养心腹，也给其他人一些力所能及的照顾。 挑选心腹要选能力强的，这样他升职或者担任重要任务别人没话说。 其他资历浅的，能力弱的，平时不能忘了给点关照，让他们知道头儿眼里还有他，也是关心他成长的。 实在气场不合的人早点开了。

m1 那几个小弟必须是能干的，而不是拍马屁的。靠拍马屁的，这样偏心，几天就被告下来了。
在大公司，能爬上去，靠的还得是做出了上面喜欢的”成绩”。
你信吗 发表于 2024-10-20 13:54

非常有可能，没能力的心腹不仅不能帮忙，还把领导拖下水。手下出的任何一个问题都会是你的管理领导问题。
而且，能笼络一堆有能力的心腹可能性不大，有能力的迟早要走，有些可能一开始就不会被招进来。心腹通常是平庸需要护着和擦屁股的更多。
就算有能力的心腹，关键时候会不会帮你说话还是明哲保身其实也很难说，都是根据当时TA的利益和处境来变动的。

很好的讨论

职场上的心腹可靠吗？真心问

回复 24楼 的帖子
怎么做出来的就是M需要解决的问题啊。 而这个个人的能力+参与度，组员和组员的配合，以及redundancy 分不开的。否则您怎么去达标上面制定KPI/KOR ，甚至未来知道如何去制定department goals and what metrics do you use ? . 不从战略角度去调整，单单把视线放在单个KPI里，即使每年达标也是reactive .然后还可能你多事都是亲力亲为，要么大力压榨push IC , 累死自己累死组员。永远worms eyes view 。 但要往上，你必须有时间去从bird eye view 思考问题。 单单做到老板下放的KPI ， 那只是MEET。 远远不够升职的。
给能干的多的好处的确是最大的公平。但M最忌讳的也是只可以依赖一两个人尖兵。任何强大的队伍都必须有过硬的redundancy 和能够复制尖兵成功案例给其他组员的机制流程。 否则成也萧何败也是。就像例子里的M2. 而且IC都基本给力了，你作为M才有时间思考如何去PICK the bigger apple .

拉帮结派自古以来就好用，所以中国皇帝禁止，就因为控制不了权力 换到美国没这个顾忌。
抱大腿我是可以的，但也不是每个大腿都会去抱，人们只抱强壮的，能罩着你的，混得开的人的大腿。我不会抱猥琐的狭隘的大腿

Mark

Dollvalley 发表于 2024-10-20 13:25
非常讨厌M1这种的。 M1的方式只适合会来事拍马屁的， 那个不会来事的小哥是职场中无数个老老实实螺丝钉的写照， 这些人中有不少是有水平的。 我们这里一个整天拍领导马屁和领导分享一个苹果的男的几年内火箭般升值。 最近和他有合作， 发现就是一个无比懒惰什么都不懂的

如果你是那个不在M1核心里的，会很讨厌这种manager。如果你是manager，你就会知道有一个你信任，对你忠心又有能力的圈子是多么重要了。

你信吗 发表于 2024-10-20 13:54
m1 那几个小弟必须是能干的，而不是拍马屁的。靠拍马屁的，这样偏心，几天就被告下来了。
在大公司，能爬上去，靠的还得是做出了上面喜欢的”成绩”。

是的，能干是前提。没有manager会招一群废物当心腹的。

ookk 发表于 2024-10-20 15:30
职场上的心腹可靠吗？真心问

人走茶凉，人在还是好使的。

谢谢分享

一线m的权力有限，想犒劳手下也没有足够的资源，每年涨工资都是上面定的，升职甚至要更上面定。

你这种墙头草 见异思迁的想法和对人性的认识 恰恰是大部分中国人不抱团的原因
当然我相信M1也会很早看穿你这种人的想法 早早把类似你这样的人踢走 也相信国人里面也有高忠诚度的抱团群众
一生所爱 发表于 2024-10-20 21:33

呵呵，祝你舔狗M1成功，不要忘了，如果哪天你的风头盖过他或者能力威胁到了，一样搞死你不商量，M1对你的好和提拔是鉴于你符合他利益的情况下。
如果只有这2个可选，我会坚定做M2，对所有人公平不搞小圈子，如果所谓的抱团，是不顾事实不讲道理，拉帮结派霸凌/整人/造谣这种下三滥，那抱歉我学不来，也不想学。M1这种职场见过很多，可能一时风光，但最后结局都不怎么样。

很有启发作用

很强的观察总结能力，好贴！

这个帖子有意思，我发现我自己是明显的m1类型，原因很简单，我在乎团队的产出，必须奖励水平高靠谱的人，否则团队根本没法保证产出

我老板属于M1，因为他作为伊朗人只抱团自己本国人，我恰恰属于被排挤在外的非心腹，而他得罪我最大的后患就是，因为我不是他集团的，相对自由，不参与他们抱团，反而更有机会左右逢源，而且和比他更高级别的人更容易打成一片，因为我可以更加公正评价他和其他同组的伊朗人。他不会罩着我，而大老板厌恶他伊朗队拉帮结派的作风，恰好一定会保住我这股清流。

回复 1楼 redpill 的帖子
对于有能力想要growth的人来说 要跟M1 也会倾向于做M1
不要简单的把M1归结于拉帮结派做舔狗 太naive了
M2看似公平 但不是带队的人才 对于high performer来说 不公平

回复 1楼 redpill 的帖子
对于有能力想要growth的人来说 要跟M1 也会倾向于做M1
不要简单的把M1归结于拉帮结派做舔狗 太naive了
M2看似公平 但不是带队的人才 对于high performer来说 不公平
skyfi 发表于 2024-10-21 01:56

问题就是在这里，M1提拔的并不是真的有能力的人，只是他看的顺眼比较好控制拿捏的，形成一个小团体给上级压力和邀功。真的公平爱才愿意给机会的是M2。
跟着M1其实蛮危险，一个是哪天和他关系不好了，马上被踢出局。第二个上面老板换人，M1这类老板第一个被开或者剥夺权利。

谢谢楼主分享和转发。很值得思考。我还发现一条。最为M，一定要识人。特别是在别处被排挤的有才能的人，一旦重用到这些人，真是能成为忠诚心腹的。不管在组里扛业务，还是在别的组合作。这些人都是关键时刻可以干活的人。 这年头根本就没法安安稳稳的当螺丝钉，每过一阵就来次reorganization。