末位淘汰制下的生存感悟，我是受益者？

The pessimist complains about the wind; the optimist expects it to change, the realist adjust the sails. – William Arthur Ward

例子1：

例子2：

例子3：

绩效考核流程

总结对应策略

你的Manager只有几分钟来讲你的performance。所以你辛辛苦苦干一年manager只能讲亮点！比如manager一说谁挑起了某项目的大梁，谁解决了上次SEV-1的production problem, 全体manager都微微点头。

所以你工作中20%的产出决定了你80%的绩效，干的多不一定好，要挑重点出亮点。

LE是一个流程的产出，peer manager, skip level manager 都参与其中，所以跨团队项目做的好的或着Peer team找你帮忙你做的好的，他们会站出来替你说话的。Skip manager review做的好的，他更会力挺你的！所以有cross team influence, high visibility 的项目都是好机会，好好表现。

新人第一件事就是要搞清楚公司、manager、你的职位希望你deliver什么。公司要的是结果，不只是你加班加点，而绝大多数绩效问题都是不清楚你被期望做到什么样导致的。搞清了期望，你就得动用你所有的能量交付了，组内同事，组外同学朋友。新人第一年只要deliver result按时按量，你通常都是安全的。

认清很多公司的级别有Tenure限制的，比如SDE I最长4年，说我不追求晋升的同学看清楚了，不进则退啊！为了你能达到晋升的要求，3年多还升不了就得DL/PIP了。遇到了烂组1～2年没项目产出，或者manager变动频繁没人给你做升职，你就要果断找机会了。超过2年的SDE I内转，新组manager都要回答一个问题，他为啥还没升II，如果新manager判断你离着很近了，过来马上可以升，很多人也是可以接盘的。

避免去一个强组成为倒数第一第二。有的组一年培养好几个人晋升，有的好几年没有人晋升。强组确实成长性好，但你要看看你有什么优势去了强组可以立足，缺什么但可以快速补足。一个策略是寻找能利用你至少50%现有知识和技能的新组，确保你去了不是cold start, 而是立马能展现才能。

 Manager会考虑你的GAP是可以提高的还是无法coach的。技术和知识多半是可以提高的而Leadership很难。假如你上DL/PIP是因为你产出不足，没有别的concern了，manager有可能会帮你找对的项目，找人支持，而你努力投入多半是可以交付然后从DL/PIP上出来的。假如你上DL/PIP是因为Leadership， 比如“ownership”，那就悬了。客观来说人的价值观是很难提高的，而且很难度量，基本上靠feedback来判读。

Manager是不是已经做出manage-out的结论了。有的manager会直说，或者建议你开始看看外面机会。也有很多信号会告诉你他不是在帮你从DL/PIP里出来而是在执行manage-out了，比如你连续多次1-1都没有收到鼓励和认可，收到的都是各种问题。

对团队里有经验的老人上DL/PIP，Manager会考虑替换成本的。是努力coach你，提升走出DL/PIP 还是让你走了再招一个人培养替换。很多团队里都有这种干了很多年的老人，系统业务人脉都很熟悉，要么工作积极但脾气大；要么人很nice，但工作不太积极。Manager收集peer feedback的时候一堆抱怨，从Leadership的角度把他们放到DL/PIP里对上对下都说得通。假如你是因为这类原因上的DL/PIP，好好配合manager改变自己的behaviour，你也是很有希望出来的，毕竟家有一老如有一宝，很多经验都是无法替代的。