中国SaaS要完蛋了吗？

公众号新闻

2023-11-12 00:11

本文写于今年4月，彼时，北森刚刚上市……

北森上市股价破发，我创建的SaaS高管群一片哗然。

其实，不仅仅是北森，2020年上市的明源云，股价也从最高点的60港币，跌到了如今的3.25港币。

中国SaaS行业的低迷，由此可见一斑。

股价低迷的诱因之一是亏损，而亏损的诱因之一则是源于SaaS的商业模式。

SaaS商业模式的核心之一是标准化：产品越标准化，规模扩张的边际成本越低。

但是，由于中国企业复杂的个性化需求，SaaS标准化往往就意味着巨大的研发成本。

SaaS公司要想盈利，就需要比传统软件更大的市场规模来分摊其固定成本。

在中国，由于国企主导、腰部企业缺失、小微企业付费能力差等原因，SaaS的市场规模一直上不去。

为了把“快速增长”的故事讲下去，很多SaaS公司开启了“烧钱营销模式”，企图用资金换市场。

可惜的是，在一个实际规模有限的市场，昂贵的“烧钱营销”往往无法带来预期的收入增长。

除了需求端的问题，SaaS公司的研发费用也很高。

这一方面固然是为了应对大企业的个性化需求，另一方面也源于部分SaaS公司战线拉得太长。

此消彼长之下，很多SaaS公司的盈利就变得遥遥无期。

那么，中国SaaS是否就没有希望了呢？

曾经有一位SaaS创业者来找我聊天，聊到中国SaaS的市场环境，我们都认为：

只要还相信中国的民营经济，只要还相信中国企业会越来越注重效率，就应该选择相信SaaS。

相对于笨重、昂贵的传统软件，SaaS无疑更加高效和便宜，也更适合追求效率和创新的民营企业。

而这样的企业，无疑才是中国的希望。

但是，未来的大饼解不了当下的饥饿。面对行业困境，SaaS创业者们又该何去何从呢？

我觉得首先要回归“产品主义”。

当然，我并非暗示SaaS公司不重视产品——恰恰相反——优秀的SaaS公司往往在产品建设上不吝投入。

以刚上市的北森为例，研发费用占收入比例接近40%，和Workday基本处于处于同一水平。

我想强调的产品主义，是指“产品先行，规模后行”。

即只有当完成了产品与市场的匹配度验证，确认了市场规模潜力，才扩大营销投入。

在这方面，AfterShip是一个很好的案例。

根据其创始人公开采访信息，AfterShip在前6年甚至没有销售部门，成立9年才创建市场部门。

如今，AfterShip已经是一家团队规模超过400人的国际化SaaS公司，而且早就实现了盈利。

那么，如何才能做到产品主义呢？我认为主要有以下3点：

1、从小产品出发

我并不反对大而全的产品，因为这是规模扩张的必由之路。但是“大而全”应该是“长出来”的，而不是规划出来的。

强调从小产品出发，是因为小产品更能验证客户价值。

对于客户来说，采购软件往往是源于一个“最大的痛点”，如果通过一个小产品就能够解决这个痛点，那就可以充分证明产品的价值。

比如，当年我负责的SaaS产品，功能并不复杂，甚至也存在一些缺陷，但是由于解决了“移动订单管理”的痛点，就很容易让客户付费。

反之，有些SaaS公司喜欢做大而全的产品，通过满足多个“次要的痛点”来打动客户。结果由于产品不够聚焦，一方面无法很好的满足客户需求，另一方面也很容易陷入定制化的泥潭。

2、聚焦行业

上周，智齿科技产品VP来我的SaaS星球直播分享，他还原了自己主导的SaaS产品“从0到千万营收”的过程。

一开始，公司对产品的定位很高，希望服务整个零售行业。

但是为了能够提炼出有深度的行业方案，他最终把产品定位收拢到了零售业的一个三级类目。

他的原话是：零售业很大，能把这个三级类目做好就已经很不错了。

在我看来，聚焦行业最大的好处，在于产品边界可控：

一方面可以集中资源，服务好目标客群；另一方面由于聚焦，产品也更容易标准化。

那些一开始就面向所有行业的产品，（相对）更容易被不同行业的差异化需求拉扯，做成一个大而不精的大杂烩。

3、长期主义

“聚焦”带来的主要问题在于，在短期可能会限制SaaS公司的收入天花板，这对于“以融资为生”的SaaS公司几乎是不可接受的。

关于这一点我很认可一位SaaS创业者的观点：ToB是一门慢生意，它需要我们具备长期主义。

实际上，“聚焦”并不代表不扩充边界，只是需要谨慎的扩充边界。

一方面，要从自己的核心行业、核心场景、核心功能出发，多尝试“能复用核心资源和能力”的新产品；

另一方面，要保持对市场的敬畏，试错的同时不断做减法，把主要资源留给“真正的好机会”。

说了这么多，“产品主义”其实是一个老生常谈的话题。那么对于SaaS公司来说，是否有新的破局思路呢？

我觉得AI互联网是一个值得探索的方向。

为什么2014年被称为中国SaaS元年，简单来说就是由于移动互联网的普及，给B端软件创造了大量移动办公场景。而传统B端软件对这些新场景往往反应不及时，这就给了SaaS创业者机会。

比如，当年一家知名企业找到我们公司，抱怨购买的国际B端软件在移动端的体验太差，导致投资几百万的项目上线失败。

他们几乎是“央求”我们尽快推出相应的SaaS产品。这种被市场需求“推着走”的状态，是中国SaaS第一次爆发的真实写照。

而随着大语言模型的快速普及，整个社会将以更快的速度从移动互联网过渡到AI互联网，届时必然产生大量新的B端在线化场景。

从已知的信息来看，在B端，大语言模型的应用仍然存在一些问题。

比如，企业经营需要基于行业和企业的“小数据”，这些数据往往存储于企业内部，大语言模型无法直接获取。

并且，这些数据在喂给大语言模型之前，往往也需要结合实际应用场景，并经过脱敏等相关处理。

再比如，企业经营所需的很多信息，都是有准确性、规范性要求的。

因此，大语言模型的输出，往往需要根据企业要求进行二次整理甚至人工确认，才能直接应用于业务。

大语言模型在B端的缺陷，通过与SaaS的结合，就可以得到很好的弥补。

而有了大语言模型的助力，SaaS也将有机会拓展到更多的业务场景，给客户带来更大的价值。

除了AI互联网，出海也是一个新的增长方向。

虽然很多人并不看好中国SaaS出海，但出海确实是解决“市场焦虑症”的一条可行路径。

据我了解，目前中国头部SaaS企业在海外的营收，大多在“千万人民币”级别，占比并不高。

但是早期中国企业的国际化扩张，也并非一帆风顺。

比如，TCL早期并购汤姆逊彩电业务，结果被拖入亏损的泥潭，甚至差一点资金断裂。

但是TCL董事长李东生并不后悔。

在他看来，收购汤姆逊虽然有不少挫折，但TCL恰恰是通过收购汤姆逊而实现海外发展，进而成为一家跨国公司。

他的原话是：我们呛了一口水，但就此学会了在大海里游泳。

在出海这件事上，虽然中国SaaS产品存在诸多弊病，比如功能不够极致，本地化能力不足。

但是对于日本、东南亚等国家，我们在移动互联网的实践经验丰富，而相比于欧美SaaS，我们在研发成本、需求响应速度上也有较大优势。

因此，出海并非没有机会。

去年我就曾经说过，中国SaaS的短期增长潜力被资本市场高估。

资金在短时间的大量涌入，一方面给SaaS行业带来了短期繁荣，另一方面也把SaaS公司逼上了“烧钱换增长”的歪路。

由于高度依赖外部输血，创业者明知“烧钱模式”难以维系，但是在资本的压力下，也已经身不由己。

如今，资本热潮已退，特别是美元基金大面积退出，让中国SaaS再一次陷入低谷。

甚至有知名投资人断言：企服的寒冬可能漫漫无期。

但是，中国SaaS的崛起，虽然受到资本的助力，但底层逻辑仍然是它带来了真正的客户价值：移动办公能力、更好的用户体验、更低廉的成本。

同时，相对于传统软件，SaaS产品往往更贴近一线作业场景，加上SaaS的互联网属性，这就让我们有机会把业务从软件拓展到运营，形成“SaaS+”的商业模式。

比如某HR SaaS公司，就提供全国主要城市代办社保、代招聘等服务，帮助企业大幅减少人事成本。

当然，资本退潮对于SaaS行业的冲击非常明显。特别是对于高度依赖融资的SaaS公司来说，这无疑是一次严峻的考验。

但是对于中国SaaS行业来说，资本退潮反而会促使我们回归商业的本质，那就是：客户价值和商业价值。

所以，中国SaaS明天会如何？

我的回答是：悲观者永远正确，但乐观者必将拥有未来。

来源 | ToB老人家（ID：ToBlaorenjia）

作者 | 王戴明；编辑 | 呼呼大睡

内容仅代表作者独立观点，不代表早读课立场

微信扫码关注该文公众号作者

戳这里提交新闻线索和高质量文章给我们。

来源: qq

点击查看作者最近其他文章