复盘飞书七年：最不抖音的产品，获得了最多时间

在中国，企业服务产品如何做得成功？中国最强的产品公司之一字节跳动也还没给出答案。

《晚点 LatePost》独家获悉，2024 年春节后的飞书全员会上，飞书 CEO 谢欣公布了 2023 年飞书的软件订阅收入：超 2 亿美元，相比 2022 年翻倍。

在中国企业服务市场里，年度订阅收入达 2 亿美元的产品一只手可以数过来，且多来自经营十余年以上，深耕财务、人力等专门领域的公司；而飞书上线还不到 5 年。

亮眼收入的另一面是：与大多数中国同类产品一样，飞书多年来仍在亏损。

飞书团队也比产品形态类似的钉钉大得多，钉钉去年披露其团队约 1600 人，飞书一度被传 8000 人。不过据《晚点 LatePost》了解，飞书高峰期为 6000 多人，现在是 5000 多人。

即使以 5000 人计算，2 亿美元摊下来，飞书每人每年带来的订阅收入也只有约 28 万元人民币，低于字节支付的平均工资成本。

飞书与抖音都立项于 2016 年。在习惯了靠 “大力出奇迹” 加速增长，快速获得正反馈的字节跳动，飞书已被寄予了难得的耐心。

一些人担心耐心濒临极限。在去年 11 月字节大幅裁撤 VR 头显 PICO 和游戏团队后，有飞书员工私下讨论：“下一个会不会是我们？”

也有很多人认为字节不会完全抛弃飞书，至少会保留一定比例的主体团队。

这不仅是因为 100% 的订阅费增长显示了商业化潜力；更重要的是，即使飞书离自己盈利还有时日，只要飞书还足够好用，还能持续让 16 万人的字节跳动提升效率，它就有存在价值。

飞书的 7 年历程，是起家于移动互联网消费应用市场的字节跳动的一次特别尝试，它的弯路、教训与变化，勾勒着字节方法论的边界。

飞书是字节应用中的一个异类：它不让人消磨时间，而致力于节省时间；它不面向个人消费者，而服务企业客户；抖音的交互方式很简单，一度只有一个播放界面，飞书则几乎囊括了你能想到的所有协同办公功能。

这最初源自字节自己的需求。

飞书立项的 2016 年，字节业务正快速扩张：今日头条日活数达到 7500 万，其使用时长仅次于微信；同年，字节上线了 “火山”、“抖音”、“西瓜” 三个应用，饱和式攻击短视频赛道。

更多业务需要更多人才支撑。2016 年年初，成立 5 年的字节跳动有 1270 名员工，按字节当时立下的招聘目标，到 2017 年，字节员工数将超 10000 人，2018 年则将达到 20000 人。

字节甚至在 2017 年收购了一家猎头公司，此后搭建了千人招聘团队。节奏最快时，字节一个工作日可以面试约 700 名应聘者，招募上百人。

也是在 2016 年，字节开始自研人力资源和行政办公集成系统 People，以更高效地招聘和管理员工，People 模块后来也被并入飞书。

当人员快速增长，组织协作效率变得更加重要，字节无法长期满足于外采的效率工具。

这之前，字节至少已采购过中外十余个办公协作软件，涵盖即时通讯、协作文档、视频会议和人力资源管理等多个门类，其中还有现在飞书的竞争对手钉钉和微信企业号（现企业微信）。

但这些标准化工具不一定能满足字节的个性化需求。如一位接近钉钉的人士称，字节弃用钉钉的原因之一就是 2016 年前后，字节提出想要更多定制化功能，当时主要为中小客户提供标准版产品的钉钉没有同意。

在多个流程里同时使用多个工具，也会导致员工频繁切换软件，降低了效率，且难以沉淀和复用企业的数据。

自研一款能服务字节协作的大产品成为选项。

在多位飞书早期成员的回忆里，飞书立项之初，字节高层的想法就是：飞书不能仅是一款内部产品，而应一开始就以对外商业化为目标，因为单纯的内部产品吸引不到最好的人才，只有去市场上竞争，才能吸引更好的人，让产品更好用；而且字节管理层相信，真正好的内部产品，也能在市场上活下来。

这种思路或许来自字节一直学习的亚马逊。

内部协作上，字节学习过亚马逊的文档工作方式。而业务上，亚马逊最成功的动作是把计算和存储这个电商业务的庞大成本中心变成了 2006 年发布的标准化产品 AWS（亚马逊云）。到飞书立项时，AWS 的盈利已超过亚马逊经营 20 多年的全球电商业务。

字节做飞书也有类似的逻辑：把内部开销变成收入。

沿着内部能力外溢的思路，飞书追求服务好与字节相似的大组织，这决定了它的产品形态：在同一个工具上集合多种功能，使用时无需切换其它软件。这即是飞书的 “All in One” 思路。

2019 年 8 月飞书首次对外时，就包含了即时通讯、邮箱、共享日历和在线协作文档等多个功能。

这在今天看已相对精简，但仍是企业协作领域的异类：当时主流的企业服务产品是专注做好一件事，如文档用 Word，财务表格用 Excel，开视频会议用 Zoom 等。

同期，飞书还通过自研和收购不断筹划新功能。如 2018 年底到 2019 年，飞书立项了一批 “创新项目”，现在飞书力推的 “多维表格” 最早就于 2019 年初立项；飞书还在 2018 年收购了极简大纲产品幕布。

相应的，飞书最初的商业化策略也是重点攻大客户，一开始就收费。

这也不常见。国内，更早出发的钉钉让中小客户免费用。海外的 Slack、Salesforce 等知名软件厂商也都是以中小客户起家，之后才逐渐服务大客户。

字节也给了飞书精良的团队配置。

刚立项时，飞书隶属于字节企业服务部门（ES，Enterprise Services ）。该部门包括字节各种对内支持性业务：房产、行政和效率工程（EE），飞书即是 EE 组的项目。

ES 部门由字节 “大管家” 谢欣负责 ，EE 和飞书产品则由如今担任字节跳动 CEO 的梁汝波负责，他当时向谢欣汇报。

谢欣 2014 年加入字节。更早之前，他是旅游网站酷讯的 CTO。张一鸣曾在酷讯工作。

多位字节人士评价，谢欣重视细节，过产品文档评审时，他会关注中英文之间没有空格、标点用得对不对。这使飞书比市面其他产品精致。“一些产品会把登录写成登陆，把账号写成帐号，这在飞书是绝不可能的。” 一位前员工说。

飞书团队搭建关键期的 2018 年，飞书还招募了协同办公领域的连续创业者徐哲，担任飞书 Office（狭义上的 “飞书”，即通讯、邮箱、在线文档）的负责人。徐哲曾创立任务管理软件 Doit.im 和邮件协同工具 Rush。

一位飞书早期员工回忆，2020 年之前，飞书团队充满干劲，“很纯粹，追求极致的产品体验”。

从 2016 年到 2020 年，飞书最初的产品和商业化开局也相对顺利。

它首先满足了当时快速发展的字节的需求。2017 年底，字节全员开始用飞书进行日常沟通和协作，取代了钉钉。

2018 年到 2020 年，飞书也陆续攻下了几个重要大客户，如华润、小米和新希望等。仅华润一家公司就给飞书带来了 40 万新用户。而当时钉钉和企微都尚未开始做付费大客户。

据了解，2020 年，已使用飞书一段时间的某大客户创始人曾在一个私人聚会上夸赞飞书 “太牛了”，在场的还有猎豹创始人傅盛和小鹏汽车创始人何小鹏等。

接近飞书的人士称，企业家间的口碑传播，为飞书拿下一批重要客户发挥了关键作用。

然而就在飞书加速对外后不到半年，疫情突至。飞书的节奏也乱了。

“堆砌的产品没有安全感，准确的抉择才有。” 字节跳动创始人张一鸣曾在 2012 年搭建今日头条时写下这条微博。飞书在 2020 年的发展却诠释了这条商业思考的反面。

在疫情带来的线上工作浪潮中，中国企业协作产品都在猛冲规模：进入教育市场的钉钉当年 2 月的月活从 7000 万爆涨至 2 亿，一个月翻了 3 倍；腾讯系则互相导流，在微信加持下，2 月才上线的腾讯会议在 5 个月后的日活就破了千万；就连非互联网领域的华为也推出了协作办公软件 WeLink，其团队在 2020 年除夕夜还在加班开发。

字节嗅到熟悉的气息：疫情可能会使远程办公变得更主流，远程协作办公软件或许是全球性的长期机会，字节想抓住时间窗口，快速扩大规模。

飞书定下新的年度目标：200 万 DAU （日活用户）。相应的，飞书决定免费对中小客户开放。

但做大规模的新目标有悖于过去飞书的大产品和大客户策略，拧巴由此开始。

首先是规模和营收难两全，免费开放必然冲击客户付费意愿。

“这头说免费，那头让拿业绩，我只能走人。” 一位飞书前销售人员说，当时飞书会给付费大客户提供定制化功能，但如果客户认为免费的标准版也够用可能暂缓付费。

突然做出的免费决策，也使本来面向大客户设计的飞书产品与涌入的中小用户需求不匹配，用户难留存。

比如飞书的注册登录流程较为复杂，涉及权限管理、部门创建等。这对大客户不是问题，因为飞书员工会帮大客户完成注册流程和培训。而当个人和中小企业涌入后，一位飞书员工称，用户当时会发现 “功能好多、界面好花，我不会用”。

即使以日活和规模为目标，飞书的执行力也不够。

产品上，飞书调整动作不够快。一位飞书早期员工复盘，飞书本就比钉钉做得晚，缺乏面向中小客户的经验，当大量功能首次面对大众 “审判” 时，飞书难以决策产品优先级；钉钉则在疫情期间展现了执行力，比如针对中小学生上课需求，快速上线了教务管理等功能。

飞书也难以借力字节其他业务的势能，推广资源较少。

当时飞书曾接触大量能提供独立模块的第三方软件公司。一位飞书生态员工曾被第三方软件厂商追问：“我跟飞书合作，抖音能不能给我带量？” 这个回答是 No。在阿里，钉钉则和阿里云有更多协同，就连腾讯会议在疫情时也得到了微信的加持。

“一方面免费，一方面又不给推广。竞品的投放都是千万级的，我们是几十万级别。” 一位飞书员工回忆，几十万元已是他当时能争取到的最多钱，如果想要几百万的投放，要逐级上报至谢欣拍板。而谢欣等字节高层的想法是：字节每一个业务都应该靠自己证明价值。

他认为长远看，谢欣的想法是对的，靠买量积累的企业用户不长久，但这也确实不利于实现当时的日活目标。

据《晚点 LatePost》了解，到 2020 年下半年，飞书离 200 万 DAU 目标仍相距甚远。高悬的目标，滞后的进度，压力之下的飞书四处寻找增长，一度做了一些无效动作。

如 2020 年中，飞书开始同时翻译印地语、日语、泰语等 16 种语言的版本，试图去海外要增长。

翻译比想象中工作量大，因为不同语言的长度会影响交互界面，注重细节的飞书要同时做好翻译和交互优化，几乎 “所有产品团队都参与其中”。

这一浩大的工程最后成效甚微。一位前员工回忆，飞书当时的调研不充分，如印度手机市场以低端智能机为主，带不动飞书这种大产品；同年 6 月底，印度开始封禁中国 App，这里也不再是合适的出海目的地。

2020 年也是飞书团队变化的一年。

徐哲离开飞书，字节原西瓜视频总裁张楠（男）开始担任飞书总裁，管理权限覆盖了徐哲过去的职责，向谢欣汇报。

张楠没有做企业软件的经验，但熟悉移动互联网消费应用，也擅长用户增长。一位员工回忆，张楠的风格是追求 “快”：要结果、要进度，对具体细节的参与没有徐哲和谢欣多。

飞书自 2020 年起开始扩招。一位曾经服务字节的猎头说，字节当时招募飞书人员时，能普遍给到候选人 30% 的薪资涨幅。

“抢人，本质是抢时间。” 他说。这也给飞书后来的组织膨胀埋下伏笔。

2020 年，飞书最终没能实现 200 万 DAU 的目标。

在做规模上有过战绩的张楠和其他人都无法改变一个事实：飞书面向大客户的产品和商业化设计与规模目标之间有冲突。

一位接近字节高层的人士称，字节的底层思维是相信网络效应，相信规模。不少飞书人士后来却反思：追求规模是 to B 产品的正确目标吗？

钉钉疫情期间用户暴涨，但钉钉 CEO 叶军 2022 年时也曾告诉《晚点 LatePost》，当时快速增长更多是做公益，承接中小学上课需求：“烧了很多资源，用户来得快、去得快。”

2023 年，谢欣自己也公开说：中国企业服务市场谈 DAU 太多，谈 ARR（年度订阅收入）太少，DAU 越多，其实成本越高：“To B 行业又不能通过流量和广告变现。飞书最关注的是 ARR，这是成熟 SaaS 公司最关注的营收指标。”

2021 年，飞书重新把 ARR  收入确立为最重要目标。飞书 2022 年 ARR 达到 1 亿美元，2023 年超过 2 亿美元。据了解，飞书 ARR 均来自外部客户，未计算字节内部使用情况。

ARR 意为年度经常性收入，即订阅收入，是评判企业服务产品商业化水平的关键指标。SaaS（软件即服务）公司计算 ARR 时，一般只包含客户订阅软件的费用，不包含部署和定制化费用，而且只计算当年消耗，如某客户 2023 年 7 月开始订阅某产品，一次性支付全年订阅费 20 万元，但 2023 年的 ARR 只计算当年使用的 6 个月，即 10 万元。

尚不清楚飞书的 ARR 口径与通行标准的差异，比如是否计算了部署和定制化费用。

1 亿美元 ARR 是 SaaS 产品的一个重要门槛。中国能实现 1 亿美元 ARR 的企业不超过十家，做财务软件的用友云和金蝶云 2022 年的 ARR 均为 20 多亿元人民币；2002 年成立的北森 2023 年刚过 1 亿美元 ARR；钉钉 CEO 叶军 2023 年曾在生态大会上说，钉钉 ARR“远超 1 亿美元”。

飞书 2023 年的 2 亿美元的 ARR 确实亮眼，但考虑到飞书庞大的团队，投入产出并不高。

飞书到底多少人？一个广为流传的说法是 2022 年高峰期，飞书一度超过 8000 人。钉钉的叶军和金山办公的章庆元都问过：飞书 8000 人，到底在干什么？

据《晚点 LatePost》从接近飞书的人士处了解：飞书并未到过 8000 人，2022 年的高峰期是 6000 多人，现在是 5000 多人。

这一规模大于同行：钉钉去年对外披露的人数是 1600 多人，腾讯企微、腾讯会议和腾讯文档加起来的人数则为 2200 多人。

即使按 5000 人计算，2 亿美元 ARR 平摊下来，飞书每人每年只能带来 28 万元的订阅收入，而飞书平均工资成本约 80 万元 / 人。2023 年，有 16 万员工的字节收入超 8600 亿元人民币，平均每人会带来 440 万元收入，是飞书的 15 倍多。

飞书在 ARR 之外还有其它收入，但非核心营收指标；除人力成本外，飞书还有计算资源等成本；如果只考虑可掌握的订阅收入和大致人力成本，飞书一年的亏损也有约 25 亿元人民币。

更庞大的团队，主要是因为飞书重自研、轻生态：它做了大量同行不会自己做的功能，同类产品更多是把这些非核心模块交给生态里的第三方软件厂商去做。

这是飞书推崇的 “All in One” 产品形态的副产品。

在飞书架构中，包括即时通讯、文档、会议在内的 Office 模块是员工所称的 “狭义” 飞书。这之外，飞书之后又陆续有了人力管理资源 People、无代码流程搭建工具多维表格等模块。

据了解，People 团队在 2021 年底就有 700 多人，超过企微总规模；多维表格现在的研发团队也有 100 多人。

之所以坚持 All in One，可能是因为字节跳动是飞书的第一个重要客户。

一位飞书前中层说，充分提升字节的协作效率，是飞书的安全线和生命线。

以电子签为例，钉钉这一功能主要与蚂蚁金服投资的 e 签宝合作，飞书虽曾和电子签公司法大大合作，但之后还是自己推出了电子签应用。

“字节能放心所有合同从法大大走吗？” 这位前员工说，字节出于安全考虑，总是要做电子签等功能的，最后自然会放到飞书上，这符合字节的一贯思路：好的内部产品就该去市场上竞争。

字节也忍受不了外部产品的体验。“太垃圾了。” 一位前员工回忆，2018 年飞书还没对外时，曾考虑找第三方来做审批和打卡等功能，但最后因体验太差放弃。

当被追问第三方厂商到底差在哪儿时，他说有的软件厂商招年薪 20 万的人，而字节的人更贵也更好：“20 万的人做的东西，怎么跟 80 万的比？”

飞书的重自研有自我强化的倾向。

飞书内部各种开发单点功能的团队希望走出去，否则难以证明团队持续存在的价值。一旦开始对外服务，团队就会继续扩张，如云打印、访客登记等功能需要在客户现场部署，这不是原本一个十几人的产研团队能够实现的。

当内部竞争外溢，又导致第三方软件厂商不敢和飞书合作。一位飞书员工曾回忆当时推进飞书生态时的痛苦：“常常是我今天刚谈完和某个软件厂商的合作，明天飞书自己就推了个类似产品，也没人提前告诉我。”

在字节大量的协作需求和飞书不断外推内部功能的共同驱使下，飞书的产品功能和团队规模都像滚雪球一样越来越大。

团队膨胀带来低人效，日益复杂的产品则稀释了飞书引以为傲的体验。

All in One 有它的优势：如通讯、文档和音视频会议都在同一个界面，不用跳转和切换到其它软件，能简化协作流程。

一位接近腾讯的人士称，腾讯高层在体验飞书后，对其流畅性印象深刻，腾讯的企微、视频会议和文档则分属 3 个不同事业群，负责人也各不相同，协同不如飞书。

2020 年底的年会上，马化腾曾提出要更深融合企微、腾讯文档和腾讯会议。

但当飞书的功能越来越多，All in One 的臃肿弊端也逐渐显露，主要是交互过于复杂。

一些好用的单点功能会淹没在多层级的产品目录里。

如字节 2018 年收购大纲笔记产品幕布后，将它整合进飞书。一个飞书大客户的管理层说，自己用幕布时还是会打开单独的应用，因为这样更快、更简单，而在飞书里至少要点三、四次才能打开这个功能。

就连飞书自己的员工也看不出这么多功能之间的系统性，不同飞书员工在解释飞书产品思路时讲法各异：

有员工眼中的飞书产品策略是 “走到哪儿是哪儿”；

另一些人给出了企业服务行业的标准答案：从字节和外部客户的个性化需求里，挑选那些通用功能去做，打造符合广泛需求的标准化产品；

一出生就在服务大客户字节的飞书，有强烈的字节印记：它是一套沉淀了字节流程、价值和理念的办公协作软件。

有意或无意，飞书一度在对外传播某种组织审美和标准：重协作，而非控制；重灵活和创新，而非规则与执行；优先考虑员工体验而非围绕老板。

一位飞书早期员工说，字节不用钉钉，不仅是因为钉钉不想做定制，也是因为字节高层反感钉钉面向管理者的产品思路，他们认为好的效率工具应服务员工。

“先进团队先用飞书”，飞书自 2020 年起开始使用的宣传语也是飞书输出价值观的体现之一。

一些企业确实愿意为像字节那样先进买单。

飞书的知名拥趸包括一批造车新势力。理想创始人李想曾多次说：“企业间的竞争就是组织效率的竞争。”

理想、蔚来、小鹏都自 2021 年上半年开始使用飞书，甚至把一些核心流程搬上飞书。如一家新势力用飞书的多维表格做供应链管理中的缺料管理。不会编代码的业务人员也可以拖拉拽创建业务流程表，通过不同的权限设定，无论是一线生产人员还是中后台管理者，都能在同一表格中一键查看零件的物流或库存情况，相关负责人也能通过推送及时了解缺料信息。

一位飞书员工认为，2021 年造车新势力自发站台飞书，是飞书商业化的一个转折点。当时仍在快速发展、身处聚光灯下的智能电动车企放大了飞书的影响力。

一些传统车企和汽车产业链上的其他公司也开始用飞书。如理想的芯片供应商地平线在 2021 年从钉钉换到了飞书。

一些投资人也积极将飞书推荐给被投企业。红杉中国创始人沈南鹏就曾给名创优品一些加强组织协同的建议，其中就有用飞书。

新势力和创投圈选择、推荐飞书也许与创始人的互联网背景有关，他们更认可字节的理念。

互联网圈层外，飞书也特别受一类决策者青睐——二代接班人。

这群人往往想带领父辈创立的公司业务上台阶、组织更高效，他们多有比父辈更好的教育背景，也更容易被新理念说服，相信花钱买好的协作工具能提升组织效率。

一家餐饮企业，前端门店使用企微做营销，采购企微作为集团协同工具本是选项之一。

但企微销售的一句 “餐饮企业用企微就差不多了” 使年轻一代管理者瞬间没了购买欲：“这句话让人挺不舒服，也许我们这个阶段用企微就差不多了，但我们之后还要做更多事，要提前谋篇布局。”

最后，这家餐饮企业买了飞书，采购价比企微多几倍。

但飞书重协作、轻管控的特点，在另一些企业那儿又会碰壁，而这些公司才是中国商业世界的大多数。

飞书在 2021 年确立营收为第一目标后，重回大客户策略，拉出了 S1000 名单，包含中国各行业最顶尖的 1000 家企业，互联网和科技公司只占少部分。

S1000 中的企业并不一定推崇字节或想成为字节。如 2019 年 6 月，字节就曾组织 20 多家企业的 CIO（首席信息官）参加飞书分享会。中国黄金 CIO 当时说：“听完产品介绍就觉得不适合我们，比较适合互联网公司，尤其是内容公司。”

全球第一的动力电池公司宁德时代在钉钉和飞书之间也选择了钉钉。

2020 年底前后飞书和钉钉同时去宁德时代竞标。一位参与打单的钉钉人士说：“飞书可能认为它的文档是全中国最好的，一定得换成它的文档。我们从头到尾没提这个，我们就是乙方。你不能说你牛，你教人家怎么做事。”

飞书人士对丢单宁德时代的反思则是：宁德时代之前已在部分使用钉钉，宁德不认为飞书当时的产品能带来太多新亮点，以至于要切换工具；且钉钉报价比飞书低。

即使采购了飞书，使用字节的工具也不等于能像字节那样高效。

不管是否认同飞书承载的组织理念，所有用飞书的企业都面临一个门槛：把飞书用起来。这和下至几岁孩童、上至八十老翁都能快速上手的抖音等短视频产品全然不同。

在采购飞书一段时间后，上文提到的连锁餐饮企业的一代创始人曾问年轻的管理层：“咱们买的那个小红书怎么样了？” 他甚至记混了飞书的名字。

另一家长三角制造业企业创始人，也曾在一个活动上问谢欣：“采购飞书我们多花了 70 万，这 70 万的价值到底在哪儿？”

功能复杂的飞书并不容易上手，这需要飞书团队帮客户用起来，也需要客户公司里有人能懂飞书。

这个人最好是 CEO 本人，如理想的李想。但这是特例。

一些企业也因为使用不当在采购和弃用飞书间摇摆。如一家公司曾使用飞书后又弃用，直到有熟悉飞书的员工加入带来新的实施思路，才真正让飞书融入这家企业。

即使是在理想，飞书过去大力推广的一些功能和理念也不适用，比如 OKR（一种有别于 KPI 的考核方法，更强调目标而不是结果）。

一位曾参与服务理想的飞书员工说，理想实际上用的是 “承诺型 OKR”，类似于 KPI。因为 OKR 不完全适合对时效和流程控制要求都很高的制造流程。

就连字节内部，商业化部门的广告销售团队也不用 OKR，销售的特点也是重控制和结果。

从 2020 年开始，字节跳动的 OKR 填写率持续走低。2021 年，字节管理研究院的 “OKR 提高部” 也不再硬性要求本部门员工填写 OKR，该部门的核心工作正是研究公司 OKR 使用情况。同年，张一鸣自己也不再写 OKR 了。

在百度指数上搜索 “OKR”，现在的指数已不足 2021 年顶峰时的 1/5。

在一次次碰撞、尝试与失意中，字节逐渐学习怎么做企业软件产品。

在确立以 ARR 为首要目标、回归大客户战略后，飞书的商业化团队趋近稳定，也参考其它企业软件公司做了调整。

飞书商业化负责人在 2021 年由吴玮杰换成了林婵。吴玮杰曾任 GE 数字集团大中华区副总裁，林婵则是 2014 年就加入字节的老字节人，先后担任过巨量引擎不同区域的商业化负责人。

2022 年初，飞书原产品副总裁张楠（男）转而负责飞书全球市场的商业化，林婵向张楠（男）汇报。

同年下半年，飞书将销售划分为六大行业——互联网、大制造、大消费、金融、健康、通用，在行业之下，划分北区、南区、东区三个大区。这相比之前的把行业简单划分为传统和科技更加细致，行业与区域的并行划分也更接近大多数企业服务公司，如华为、阿里云的设置。

在实施部署团队之外，飞书也设立了客户成功部，帮助客户把飞书真正用起来，同时挖掘更多需求，保证续订与增购。该部门目前约有 100 余人。

飞书也对产品进行了一系列调整。

2022 年底，原阿里云盘负责人齐俊元加入飞书成为产品副总裁，他曾创立项目管理软件 Teambition，该公司在 2019 年被阿里收购 。

齐俊元主导开发了飞书 7.0 版本，它最大的变化是从 “人去找应用”，变成 “应用来找人”。

这是在给臃肿的 All in One 找解法。之前飞书是 “App Store”，用户要通过搜索或多次点开子菜单去找不同功能；飞书 7.0 则在变成 “推送中心”，变量来自 AI，用户可通过与 AI 智能伙伴（一个聊天机器人）对话快速打开功能和产品。

飞书尝试在新版里更高效地连接信息和人。梁汝波曾在 2023 年的一次全员会上说，每天会有 6000 万条信息通过机器人同步至 16 万字节跳动员工的飞书上，“其中绝大部分都是被忽略的”。7.0 版本则可汇总未读信息里的重复部分，提炼待办事项，更高效分发信息。

飞书在产品功能上少了一些理念输出，而是推出和发展更契合客户需求的产品。

多维表格是这种转向的一个典型案例。这是一种融合了 Excel 类电子表格和数据库功能的无代码表格，可以让不会代码的业务人员通过拖拉拽方式建立表格形式的数据协作工具，比如建立一个进度管理表或超市上货管理表等。

综合飞书员工和一些客户的信息，多维表格正在成为飞书打单时的差异化卖点。

“你去说 IM（即时通讯）、音视频会议和文档，每家公司都有；你讲协作丝滑，一些非互联网和科技企业并不关心，但多维表格的应用场景很多，客户发挥空间也多，可以直接用到业务上。” 一位飞书员工说。

一家工业互联网公司举例，原本他们计划采购 CRM（销售管理系统），但发现用多维表格就可以搭 CRM，更贴合行业特点、更灵活，“还不用额外花钱”。

“甚至客户也贡献了一些我们想不到的用法。” 一位飞书员工提到，在小红书上，有大学生分享怎么用多维表格管理校招面试进度；在商超场景，物美用多维表格做了上千家门店的上货巡检系统。

此前，物美检查门店上货的方式是：1700 家门店的店长会定期拍摄货架照片并发到飞书大群，督导组收到信息后会人工判断和实地抽检上货是否符合标准，历史信息沉在群聊里，不好查找。多维表格则可在一张大表上自动汇总各店长填报的信息，并提醒店长更换货物，它也能让业务人员更方便地检索和分析历史信息，判断运营状态。

飞书今年会将多维表格容量从五万行扩充至一百万行，支持更多复杂业务场景。

回顾 7 年来的飞书发展历程，好评与挣扎都来源于：飞书在追求自己的商业化之前，先要服务好字节跳动；作为一个部门，飞书也必须服务字节的整体利益。

今年 1 月，刚来飞书一年的齐俊元被调往字节新成立的 AI 产品部门 FLow，原多维表格负责人童遥接任飞书产品副总裁。此刻，AI 显然比飞书对字节更重要。

飞书的出海反复是飞书服务字节利益的另一个例子。2019 年 4 月飞书刚上线时，其实是先推了海外版 Lark，并以美国为重要目标市场。但 2019 年之后，所有中国公司的出海环境都发生变化，Lark 也放缓了出海节奏。

这可能让飞书错过了一个更好的出海窗口期——当时欧美市场更习惯采购单点最优的效率工具，All in One 是飞书的差异化之处。现在全球有 3.2 亿月活用户的微软 Teams 就是一个功能齐全的 All in One 产品，2019 年时，Teams 的月活用户是 2000 万，2020 年达到了 2 亿。

这也使飞书不得不优先做商业化难度更大、付费意愿更低的中国市场。这里尚未长出过与美国等量的企业服务巨头。飞书卷体验、不卷价格的策略也不适应当下的中国市场环境。

飞书这些年交的学费：不管是一度像互联网产品那样追求 DAU，还是在一些理念和功能上 “曲高和寡”，都是一个带着字节方法论的产品与更广泛商业现实碰撞的结果。

但飞书的保命金牌也是因为它在服务字节，字节总会是它的大客户。

飞书早期员工以及一些在职员工都认为：在飞书这个产品上，字节高层最在意的不是它是否商业化成功，未来哪天开始赚钱；而是这个产品能否持续迭代、持续好用，跟上字节的发展需求——这是字节的红线，也是飞书的安全线。

企业发展需要采购大量效率工具和 IT 基础设施以提升效率，一般认为，在这方面的合理投入是年收入的 1%。按这一比例，去年营收超 8600 亿元人民币的字节，本来也要投入约 70 亿元提升内部效率，而现在 5000 多人的飞书，一年人力成本约 40 亿元。

“如果好的工具，一年能帮字节多赚 1000 亿元，那多几十亿成本又如何？” 一位字节人士说。

2022 年 9 月，张利东曾在字节 All hands 会上说，飞书是天花板很高且能实现全球化的机会，如能做成全球化，有可能成为 “字节未来最主要的竞争力之一”；2023 年底的全员会上，梁汝波也特意强调了火山引擎和飞书还有机会突破。

飞书可能不会成为下一个 PICO 或朝夕光年，但它要取得字节高层希望的大突破，还要走出更多坑，花更久时间。