清华北外学霸“游戏”人生，两次被米哈游看中

从高峰坠落

2012年，我在国内玩了一个特别古早的线下密室逃脱，觉得品质不行，就心血来潮地想要和几个朋友自己建一个。

彼时，我和人民大学、清华大学还有北京外国语大学的三个朋友攒在一起，四人一拍板，设计了几个解谜游戏，租了一间地下室，就开始了创业历程。

我们都是法律专业毕业的，当时在当律师。起初，我们第一家店的启动资金只有15000元，房租4000多元，软装1万多元。

最开始，我们把这个简陋的密室当作挣外快的地方，同时也是几个哥们约朋友出来的聚点。我清楚地记得，第一个周末我们的营业额是700多元，几个创始人非常开心地去吃了一顿海底捞，把钱全部花完，还挺开心。

那时候，密室与我们的恋爱机缘也都相关。我就是在密室把比较宅的一个女孩子约出来，然后追到了她，现在她成了我妻子。

后来，国内外做密室的企业越来越多，我们公司的直营店、加盟店也在持续扩张。2012~2013年，我们一家密室逃脱的单店成本大约在50万元，营业大约半年就可以回本。

大约2017年前后，奥秘之家国内的直营和加盟店做到了小40家，海外也达到了十几家，遍布纽约、旧金山、多伦多、伦敦、巴黎、普吉岛、墨尔本等地。对于加盟店，我们只收取品牌加盟费和一笔一次性内容授权费，持续的营收来自直营店。

行业变化的节点来自2018年。那时，线下密室市场的年均增长率达60%，竞争愈发激烈。密室的迭代也从传统密室变为机械声光电密室，再到NPC（真人角色扮演）密室、沉浸式密室（玩家也需要在其中扮演角色、搜查证据）。

四个阶段成本逐次上升。一家密室的单店投入成本，从50万元猛增至300万元左右。但消费者的消费力无法同比提升，我们的定价从80元上涨到了150元，但后来为了提升客流，调整回120元。单店的坪效不断变低，我们意识到密室的红利正在褪去。

除了单店成本攀升，高内容迭代率也是密室逃脱持续面临的困境。由于密室推理存在通关即不再复购的特性，密室主题内容需每半年重新设计一次，软装也同步更换。这对于企业而言，是另一重经费压力。

从内容的角度来说，线下密室还存在内容标准复制难的问题。对于相同的主题来说，在不同格局的空间内可能要做内容调整，因此，加盟模式也并非批量化复制即可。

此外，作为内容创作者，我特别希望自己设计的游戏能被更多玩家体验到，但线下密室由于地理位置限制，我“吭哧吭哧”做出一个主题，可能客流顶多上万人，缺乏成就感。线下密室最大的内容局限，就是可辐射的范围太小。

止损又止损

2017年，密室仍是风口上的猪，但行业竞争已愈发激烈。

当时，我们几个合伙人听说美国有一个大型VR线下体验品牌the Void，还拿到了迪士尼的投资。这个线下娱乐体验的逻辑，就是把《头号玩家》里的玩法搬到VR体验店里，线下所需空间比密室小，店铺资产轻，内容分发和迭代与场地构造无关，容易标准化。

一家VR体验店只需6×6平米的空间，装修几乎零成本，唯一的硬件是给每位玩家准备一个电脑背包设备，一副VR眼镜，还有一副手柄。这些看似“完美”地解决了传统密室的商业瓶颈。我们都心动了，开始从0搭建VR体验店业务。

2017年，在密室的单店成本上涨到200多万元时，我们VR体验店的成本还可以控制在50万~100万元。开业之初，一家VR体验店仅3个月的营收就抵得上一家密室整1年。于是，我们很快拓店到10家，甚至开始研发VR全链路产品传感器、手柄等。

可惜好景不长。半年后，VR体验店的客流开始断崖式下跌。当时，一家店还没来得及装修，另一家店就已经因亏损闭店，不得不给房东交付违约金。

一番调研后我们意识到，线下娱乐的刚需在于社交，而不是内容。年轻时，大家为什么刷完A密室刷B密室？一部分人是真喜欢密室，但更多玩家是为了体验躁动的青春，为了与朋友有一个聚会、社交场域。比如我们不去密室，也会去KTV、玩剧本杀。

再复盘VR空间的问题，就知道它最大的缺陷在于屏蔽了社交属性。如今的VR产品费力去做面部捕捉，就是希望把屏蔽掉的社交场景还给玩家。这从理论上来说可以，但目前的骨骼驱动、神态捕捉，还是与真人互动相去甚远。玩家线下VR体验店玩游戏，和在家联网玩VR差异不大。此外，女生摘下头盔，妆会花掉，在人前也无法保持美美的样子。

当这些问题接二连三地冒出来，我们对关停VR体验店业务还有所犹豫。但当我们的一位合伙人打了飞的，拜访了the Void后发现，它的体验感也不过如此后，更笃定地砍掉了这个业务。

上帝为我关上了一扇门，总会为我打开一扇窗。VR体验店模式昙花一现后，我们做了很多复盘，决定重新来审视线下内容行业，寻找更好的产品形态。

当时我们的答案是——解谜书。解谜书的灵感来自于我在东京坐地铁，看到很多人在地铁里东张西望，然后得知那是依据道具线索、在实景地铁里解谜的游戏“地铁逃脱”。

解谜书线下零资产，这种产品又一次让卡在产品形态里的我看到了希望。此后，我们也研发了相关书籍，同时开发了线上APP，无法在现场搜证的玩家，也可以线上还原场景玩，商业模式是书籍付费、APP免费。

奥秘之家的解谜书业务，比VR体验店走得远很多，至今也是奥秘之家的收入引擎，仅故宫《谜宫》系列三本书的营收就达到了1.5亿元，其他解谜书的营收也达到了一年1000多万元。2020~2022年，我们逐渐关停线下密室，解谜书的营收更是占据了公司的七八成。

不过，解谜书也存在自己的商业模式瓶颈——解谜书产品的周边属性太强了，在它的成本占比中，有很大一部分钱要花在IP授权费、颜值包装、装帧工艺等方面，售价中体现内容设计价值的部分很少。

比如，一本《地铁逃脱》，好不容易回本又需要把资金交给印刷厂用于投产，现金流很快就没了；书籍的产量也不好预估，一些出版物现在还在仓库堆着。

这也是我们做产品提前众筹的原因——可以根据筹款一定程度预判产品的销量，但预判也可能出现偏差。

All in游戏，内容为王

两次业务转型，奥秘之家似乎与适合我们的商业模式不断靠近，但仍没能找到最佳路径。

巧的是2019年，我与大伟哥（刘伟，米哈游联合创始人、董事长）吃了一顿饭。他听说我们公司一路遇到的起伏，感到与米哈游有许多共通之处，又了解了我们一直在做的不同形式的推理产品内容，就一拍即合，投资了我们，并且鼓励我们做线上转型。

米哈游的资金、产品战略规划思路、运营、发行，为奥秘之家提供的多种支持，成为了我们All in线上游戏的底气。

2021年初，我们上线了历时6个月打造的首款推理游戏《咪莫》，在TapTap（手游下载平台）上获得了9.4分的高分。今年1月31日，耗时3年打造的一款以清代为背景的探案游戏《山河旅探》，率先上线电脑端steam平台，售出了20多万套，又获得了9.7分的口碑。

独立游戏的商业逻辑相对简单，收入主要是C端付费，支出方面则是开发与宣发成本。并且，steam的平台营收方式是游戏抽佣30%，无需做投流；TapTap上可以做投流，但独立游戏在这个平台上投放的成本普遍也不高。

这也就意味着游戏的发行与运营，比线下娱乐业务和出版业务相对容易。对于更擅长做内容的我们来说，如今的奥秘之家，一切固定资产、库存周转、门店标准化等问题都不复存在，我们只需聚焦于内容。这次，我觉得公司终于走上了正轨。

目前，《山河旅探》的营收也可以证明这一点。我们游戏业务成本大约在1500万~2000万元，按照国内58元、海外100元左右的发行价，减去steam平台30%抽成，大约卖掉30万~40万份游戏可以回本。

回顾奥秘之家走过的12年，一直有不错的口碑，主要优势在于我们4个人都是律师，都很严谨，也一直深耕内容，创作热情从未削减。

比如，我们研发《山河旅探》的常驻开发团队大约16人，其中包括我在内，10余个策划，几位程序员，另外还有一位历史顾问和一位法医顾问来保证游戏中情节的合理性。

开发期间，我每天凌晨4点起床，晚上10点睡觉，思维枯竭了就去研究历史，翻阅了很多推理书、资料，并且总结了推理游戏与推理小说产品形态的差异——推理小说可以不做到与读者无差别共享信息，只要有惊天逆转的结局；而线上推理游戏，需要对玩家信息公平，所有的线索都全然铺陈，逻辑要特别严密。抓准了产品内容逻辑，才能把产品做好。

但在商业模式方面，我们还是走了一些弯路。

壮士断腕是需要勇气的，对我来说，做的最错误的决定，就是为了让大家有事儿干，做了以为保住大家饭碗但其实错误的决定。

比如，VR体验店的营收在半年就出现了巨大滑坡，但我仍在往里面砸钱，到1年半时才收住。不过幸好，我们最终还是刹住了车，加上外部资金的输血，撑到了今天。

公司建立之初，24岁的我一心想要“而立”，靠自己创办的企业自力更生；如今，36岁的我，开始思索“不惑”，比从前更知道奥秘之家的企业定位：不做花里胡哨的形式，专注把内容做好。

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