出品/联商专栏
撰文/云栖居士
编辑/娜娜一度被誉为“小沃尔玛”的人人乐沦落到资不抵债，开始1元转让旗下公司的地步。7月13日，*ST人乐披露，拟将其持有的14家标的公司之100%股权和公司及下属子公司对其中13家有经营门店标的公司的相应债权通过公开挂牌转让的方式对外转让。*ST人乐向产权交易中心申请以1.00元为底价通过挂牌方式公开转让100%的股权和相应债权。此消息一出，再度将曾经能够“拳打家乐福，脚踢沃尔玛”的本土商超巨头人人乐推到风口浪尖。关闭门店、出售子公司的另一面，是*ST人乐连续三年陷入亏损。财务数据显示，*ST人乐2021年至2023年连续陷入亏损。三年下来，*ST人乐累计亏损18.62亿元。由于2023年度净资产为负，人人乐于2024年4月22日被实施风险警示，证券简称更名为“*ST人乐”，多次站在退市边缘。回想人人乐的发展历程，因其鲜明的经营及发展战略曾给行业带来深刻的影响，遗憾的是 “一流的战略碰上三流的执行”，最终人人乐的梦想竟被沃尔玛旗下高端会员制商店山姆一不小心实现了。所谓“蜂窝式扩张战略”，即先进军一个区域中心，待该区域发展成熟后(注意这里的成熟指的不是非要本区域最强，也可是相较于其它超市不弱)迅速在区域内开出多家新店，像蜂窝一样，内部的蜂房连接着其它蜂房，最终形成区域规模和品牌优势。人人乐一直奉行“蜂窝式”扩张战略，早在2004年，就已在全国华南、华北、西南、西北四大区域开出了超过40家大卖场。在人人乐2010年上市之后，又立即开启了史上最大的战略转型，大致是从以下几个方面展开：1、门店业态转型。由过去的单一大卖场经营业态，转型为“大卖场+社区综超+网购生活超市+高端超市”四个细分业态，逐步改变人人乐单一大卖场的门店业态结构，提升门店盈利能力。当时，创始人何金明认为：大卖场需要下沉，未来一二线城市大卖场已经没有发展空间，而在三四线城市，大卖场业态依然有较强的聚客能力和盈利能力，因此人人乐传统大卖场业务将深入三四线城市继续发展。而在一二线城市则全面发展转型后的社区综超，这类细分业态是在删减低动销率商品后，增加适应消费升级品类后与人人乐购线上联动。同时发力具有便利店基因的网购生活超市，人人乐的网购生活超市面积300-500㎡，经营分为实体和虚拟两个部分，实体部分经营全品类生鲜和顾客日常急需商品，虚拟部分通过门店自助终端和手机APP链接人人乐网上商城，实现网上购物。2、全面开发人人乐购线上购物系统，人人乐购线上系统全面上线运行。3、加快推进现有门店由传统经营模式向全渠道经营模式转型。何金明将以上转型战略归纳为：“天上一片云、地上一片群、中间连着心”。所谓“天上一片云”是指人人乐的线上业务；“地上一片群”是指人人乐不同业态的实体店集群，大店周边带一群小店，实现蜂窝式布局；“中间连着心”则是指人人乐位于华北、华南、西南、西北四大物流中心，它们是线上和线下业务的物理连接点。单从战略构想本身来看，对中国零售业而言，这绝对是当时最有战略眼光和最完美的战略之一，然而十多年过去了，回头仔细一看这不就是现在山姆在践行的“店仓云一体化”战略吗？只可惜人人乐起了个大早，最后连个晚集都没赶上，人人乐的战略反而被山姆一不小心实现了。山姆会员店从2010年开始了电商业务。那一年，山姆会员网上商店在深圳上线。目标是服务距离实体店较远、无法经常光顾实体店的会员。此后，山姆会员店的线上业务陆续在各地推出。2018年，山姆在中国布局前置仓，首批两个前置仓分别位于深圳福田、南山。山姆的前置仓通常选址在会员和潜在会员相对集中的地方，面积约200-300㎡，品类集中在生鲜、食品、纸尿裤等，可以为消费者提供1小时到家的配送服务。据调研显示，山姆会员店把前置仓业绩算入门店业绩，一个门店对应6-15个前置仓。极速达的前置仓业务大大提高了会员购物频次，提高了会员销售额贡献值，数据显示，经常使用极速达的会员续卡率显著高于不使用极速达会员。前置仓的探索，不仅为山姆带来了更多订单，还提高了山姆的消费体验和会员忠诚度。山姆前置仓业务推出后，会员月购物频次增长超过40%，节庆时会超过50%。并且通过前置仓提供的极速达服务，很多不是会员的用户也开始购买山姆会员店的商品，且其中很大一部分会逐步成为山姆会员。小时达和前置仓订单的快速增长，为山姆会员店在中国的扩张提供了基础。可以看到，开店同时搭配前置仓，提供线上服务已成为山姆扩张标配。据报道，2018年，山姆在全国的前置仓不足20个，2023年这个数字显著增长——2023年山姆会员店在中国拥有47家门店，近500个前置仓，实现了销售额800亿元左右，店均销售约17亿元，线上销售的占比约为47%；其中前置仓仓均订单1000单，客单价230元，年GMV或超400亿元。随着前置仓规模不断增加，山姆的边际成本不断降低，城市覆盖范围也在不断扩大，山姆前置仓也已经整体实现规模化盈利。为什么山姆“店仓云一体化”能取得超预期的成功呢？从全渠道模式的“不可能三角”来看，或许只有山姆才能真正取得成功，这取决于山姆商业模式本身的特点：
首先，客单价高，高客单价可以覆盖即时配送高昂的成本。一般全渠道模式的配送成本每单占比超过10%，而山姆230元的客单价，使得配送成本占比不到4%，履约成本变得微不足道。山姆的消费者画像和明星单品策略，奠定了高客单价的基础，也就使得每一单及时配售覆盖物流成本成为了可能，就是说人和货为场的重构提供了可能。其次，获客成本低，线上跟线下共享同一批会员，通过线下向线上引流，忠诚度高、复购率高。此举有效解决了互联网模式获客成本高的问题。相比线下，电商平台最难克服的两大成本就是获客成本和履约成本，山姆的客户构成和商品结构，很好地解决了这个问题，突破了全渠道模式的“不可能三角”：高客单价使得履约成本率变得微不足道，同时让消费者对配送费用价格敏感度低；高忠实会员用户+线下体验使得获客成本极低且复购率高。最后，山姆把商品优势与中国互联网技术优势深度融合，形成了一个完全基于山姆品牌的全渠道销售模式。山姆成功的原因在于品牌效应和高客单价：绝大多数商品是自有品牌，受到消费者认可，想要实现全城覆盖很容易成功；高客单价能够抵消物流成本，实现成本优化和盈利。有数据显示，山姆前置仓的履单成本是所有前置仓中成本最低的，背后原因不难理解，山姆有着最高的客单价。只有高端人群，才能为平台带来高客单价以覆盖成本，这也会员店最主要的生意逻辑。山姆通过前置仓提供的极速达服务，不仅会员复购频次会增加，很多不是会员的用户也开始购买山姆会员店的商品，且其中很大一部分会逐步成为山姆会员。这也表明，山姆前置仓既可以为门店引流，也能提升复购。而在提高会员的复购和粘性方面，前置仓或许仍是山姆长期发展的重要“杀手锏”。而一旦山姆的前置仓“触手”覆盖全城，对于处于同一区域的竞争对手来说，如果全城都在山姆的配送范围，就特别能体现其小时达的优势，那么对于竞争对手来说，必然要全方位与山姆进行市场竞争。而山姆则实现蜂窝式发展，最终形成区域规模和品牌优势。因此，我们不能只看到山姆付费会员制的成功，还要清晰认知到其核心是在数字化策略下的“店仓云一体化”布局，把商品优势与中国互联网技术优势深度融合，形成一个完全基于山姆品牌的全渠道销售模式，做到一小时极速达，使得山姆实现蜂窝扩张战略，最终形成区域规模和品牌优势。这些都需要企业拥有超强的战略定力和决定的战略执行力，并在复杂的零售竞争中持续得以实施和完成。正如马云曾经说过的一句话：“宁要三流的战略+一流的执行，也不要一流的战略+三流的执行。”
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