2012柯达沉没：巨无霸式自信导致贻误战机(zz)# PhotoGear - 摄影器材
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1 楼
1932年，伊士曼柯达公司创始者乔治伊士曼举起手枪，结束了自己77年的生命。他
留给世人的遗言是，“我的使命已经完成，还等什么？”今时今日，这句话却不幸在他
所创办的柯达公司身上应验----132年的企业已宣布申请破产保护。
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这个百年老店，曾经因为它的全产业链业务覆盖、垂直管理结构、终身雇佣制度以及剃
须刀式的盈利模式(柯达采用剃刀和刀片的两段定价策略，以低廉的价格销售相机，再从
底片上赚取高额利润)和在卤化银领域的领先技术，在全球胶卷和影像市场独占鳌头。
为何以往的成功经验会成为柯达迈向革新的桎梏？柯达“英雄末路”的背后原因到底是
什么？请关注本期专题报道“2012柯达沉没”。
巨无霸式自信导致贻误战机
柯达：败于战略性失调
与此前很多伟大公司一般，伊士曼柯达公司(以下简称“柯达”)似乎已经走到尽头。在
诞生132年后，那个一直致力于要把别人拍出最佳状态、最漂亮肤色、最动人表情、记录
最美好回忆的柯达，却恰恰没有拍好自己。
2012年1月底，柯达宣布已向纽约州南部地方法院提交破产保护文件。柯达表示，希望在
2013年时从破产中复苏，期间将会把从花旗集团筹集而来的9.5亿美元用于重组业务。
不过，尽管柯达总部在给《中国经营报》记者的邮件回复中表示：“我们将专注于重组
业务，新的业务架构将致力于提升生产率，减少成本和加速转型为数字公司，从而获取
可持续的利润为股东创造价值”，但多方认为，柯达这个百年老店的倒下其实只是时间
问题。易凯资本(微博)CEO王冉(微博)感叹，“对柯达来说，错过数码相机浪潮是一件不
可思议的事。”
看得到未来 却看不到结果
长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执
行层面却异常迟缓。
柯达中国区员工的2012年春节，过得有些五味杂陈。1月19日，在中国农历春节还有三天
就要到来的时候，他们收到了柯达CEO彭安东(Antonio M. Perez)的一封很长的邮件。在
邮件中，彭安东宣布柯达正式宣告破产保护。而这样的一封邮件在美国当地时间凌晨被
发送给全世界每一位柯达员工的邮箱中。
“听到柯达公司申请破产保护，心中很不是滋味。2000年，柯达员工就似乎有这种预感
，当年的辉煌只能说明过去。”在柯达亚太区总部上海工作的一名员工表示。“宣布当
日正值春节临近，公司内部并没有更多的讨论。年后一上班，大家便开始私下关注员工
赔偿金的问题。”这位员工告诉记者，情绪上大家虽有悲伤，但也纷纷感慨为曾经服务
于这样一家企业而自豪。
对于柯达的倒下，外界普遍认为，是传统胶片业务的巨大成功，让柯达没有迅速适应市
场需求和行业变迁做出调整。但回顾这段历史，人们却惊奇地发现，其实柯达早已认识
到了技术革新的重要，并为此做出改变。
柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里马特森(Larry Matesson)表示，他
曾在1979年撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向
数码时代，首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年
将全面普及。他的误差只有几年。
同样在中国，1993年，时任柯达中国区顾问的李意欣翻译了国外第一篇介绍柯达数码科
技的文章，“文中介绍，柯达预测未来所有的产品会通过计算机储存，大家只要拿着硬
盘到专门的店面输出，便可取出照片。”这篇文章，被发表在当年的《北京晚报》上。
正如李意欣所记录的一般，世界上第一台数码相机正是出自柯达实验室。
1975年，柯达的工程师斯蒂夫萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司
管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”当时，柯达注重的仍
然是胶片业务，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。
福布斯的一位专栏作家写道，20世纪80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到
数码时代是大势所趋，但是当时柯达未有任何转型迹象。“长期以来，柯达对业务转型
的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。”中国
发展战略学研究会企业战略专委会秘书长于清教一再表示。
回顾历史，全球对彩色胶卷的需求量，2000年的时候发展到了最高峰。但突如其来的从
2001年起却遭遇了毁灭性重构。之后，每年都以25%左右的速度往下滑。此时，两大传统
胶片巨头柯达和富士则开始了转型“逃亡”路。但路径和结局却完全不同。
2001年富士在中国市场的份额从70%下降到20%。之后富士通过对事业部进行改造、培育
新增长点，2007年，公司销售收入达到了2兆8500亿日元(相当于人民币2200亿元)，营业
利润也达到了2000亿日元左右，创下了历史最高纪录。
但在同样时期，柯达却一直犹豫不决。2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞
争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放
在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望
看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达
不转型必然会被淘汰；转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在
这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。”
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任，这被外界解读
为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。但这个决定已足足
迟滞于市场5年时间，但一切似乎为时已晚。虽有起色，但2008年金融危机再次结束了柯
达短暂的复苏势头。
柯达在2009年决定将其长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome退市，当时官方也
曾流露出转变过慢的反思，“10年前就已经考虑让其退市”，但是迫于该胶卷的摄影师
“粉丝”众多，一直未能成行。直到该胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面，柯
达才做出“割爱”的决定。当CEO彭安东2003年第一次进入他在柯达的办公室时，展现在
他面前的横幅是“扩大胶片的利润”。他称自己所做的第一件事就是取下这个横幅，但
面对转型，柯达还是慢了一步。
巨无霸式自信导致贻误战机
柯达的公司文化之弊在于，过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。
尽管很多人将柯达的破产归结为战略选择的失误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸
式的自信是贻误战机的重要原因。
曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业
的地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时富士却出价700万美元，毫无悬念地从
柯达手中抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举进入美国市场。
而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买柯达以外的胶卷！”等到富士抢占了柯达
的市场份额时，领导层才意识到危险。柯达曾经的巨大成功不可避免地带来了自满与保
守。而这种保守与柯达一直以来森严的等级与文化相关。
尽管柯达的创始人乔治伊士曼早已在1932年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这
个公司，其中最为显著的就是他影响了柯达的公司文化----过于迷信领导人的权威和森
严的等级制度。
伊士曼认为，一个团体若想发展良好，必须具有良好的精神引导，而这个团体的领导人
物必须担此重任。“他创立并管理柯达公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙----对
每个细节都实行绝对的控制，因为他们想要最好的质量。”柯达公司前发言人保尔
艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中自
行提取用于制造照相明胶的物质。
与此前很多伟大公司一般，柯达似乎已经走到尽头。2012年1月底，柯达宣布已向纽约州
南部地方法院提交破产保护文件。
伊士曼对发明工作丝毫不感到疲倦、由于工作过于繁忙，他甚至放弃了婚姻。为了保证
对工作的全面控制，他留下了一种典型的等级制度结构----CEO管理整个集团事务。随着
时间的推移，这种模式逐渐僵化。
前任CEO乔治费希尔认为，“柯达公司存在一套不适合自身的教科书式的东西：决策
过程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森严，以至于每个人都看着他上司的眼色行
事。这就导致责任的分散。”
现任CEO彭安东表示，在他刚担任COO时，手下甚至不敢公开反对他。“即使外面阳光灿
烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。”所以，第一把手说“不转型”，也不会有太
多人敢明着反对。
1989年，时任CEO的 科比钱德勒退休，柯达本有机会选择一位可以带领公司向数码
转型的CEO，但是董事会选择了一位代表传统胶片产业的人选----凯伊惠特莫尔。当
时《纽约时报》报道称，惠特莫尔表示将确保柯达在胶片和成像化学药品这些核心产业
的优势。
那时的胶片市场虽然竞争激烈，但是利润比起数码摄影还是要丰厚得多。“如果说胶片
时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。聪明的商人会认为，最
好不要急于转型。” 拉里马特森说。
柯达“自信文化”也体现在柯达的转型战略上。将柯达由传统胶卷产业转向数码影像领
域，第一个提出要将柯达转型的是任职五年(2000~2005)CEO的邓凯达。邓凯达在总结柯
达战略转型这段历史时曾表示，柯达犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。“柯达希望在高
端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的
目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行
业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”
正如邓凯达所说，彼时的柯达仍被以往巨无霸式的自信所困扰，并没有坚定转型的步伐
。
博盖咨询合伙人高剑锋判断：“这也是柯达战略不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资
源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域…
…进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手
未必是真的竞争对手，比如富士；而它所忽略的竞争对手在后来成了柯达的劲敌，比如
佳能、惠普(微博)。”
百年招牌 成为沉重的包袱
柯达以“员工最近的表现”为标准进行裁员，这造成了新近雇佣的人才流失，而传统人
才依旧留在柯达。
不少人质疑，柯达拥有先进的技术，而且也有不少出色的CEO,可为何仍然错过最佳的转
型时机？
柯达前发言人艾伦近日在接受记者采访时认为，1984年的重组给公司结构带来了一定的
问题。“重组后，柯达设立了17个副总裁，每个人都只想着自己的事。
1984年正是富士大举进入美国市场的一年。富士以便宜柯达胶卷20%的价格，一度瓜分走
了由柯达独占的美国市场的十分之一。
为了应对富士的挑战，柯达将以往的功能式组织重组为29个事业单位，每一个事业单位
都独立核算。1985年，为了适应开发创新的需要，柯达又把组织形态改为营业线结构，
将29个单位分别编入4条营业线。每一条营业线都是一个独立的组织，负责某项产品的研
究开发、生产、行销等业务，并被赋予决策权，而且必须为自己的决策以及成败负责。
这些举措在当时确实缩短了新产品的推出时间，但也造成了机构庞大、管理复杂等问题
。
2004年，柯达前全球副总裁叶莺在接受采访时表示，1993年左右柯达就在讨论转型问题
，但显然，柯达内部对转型疑虑非常多。“如果连最基本的人，比如说50%，还没有从根
本的思维理念上转变过来而接受你的策略，那就不能公布。我们在内部做了大量的沟通
工作。”
“而且当很多只为自己奖金考虑的副总出现时，开会、做决策就成了一件非常困难的事
情，所以在很多关键的时间点都没有及时把握住机遇。”艾伦表示。
转型最大的困难，除了数码时代的利润远远低于胶片时代外，庞大的传统业务员工队伍
构成了另一个阻碍。在柯达创立之初，柯达设立了丰厚的员工工资和福利以及终身雇佣
理念，这让柯达成为一个非常受员工喜爱的公司，很多员工家里三代都在柯达工作。在
巅峰时期，柯达公司的员工人数多达14.5万。
当柯达考虑转型时，如何面对这些员工，成为柯达最大的一个考虑。为了保护“三代都
在柯达工作的员工”，柯达的裁员标准实在缺乏远见。20世纪80年代，柯达以“员工最
近的表现”为标准裁员，这造成了新近雇佣的人才流失，而传统人才依旧留在柯达，之
后是恶性循环。受到投资者的压力和富士激烈的低价竞争，柯达不得不多次裁员。时至
今日，柯达有19000名员工。1月19日，柯达申请破产保护时宣布将简化业务，这可能意
味着再度裁员。
一位1996年加入柯达的部门经理表示，柯达本应该早点裁员，可是浪费了太多时间，如
果早一步行动，对股东和雇员都是一件好事，但是公司长久的传统让这个决定变得异常
艰难。而最终，这也导致了柯达员工士气低落。
彼时，柯达的老对手富士在数码领域的转型却突飞猛进。同是基于光学和化学核心竞争
力为起点发展多元化策略的两家公司却有着不同的选择。富士胶片(中国)投资有限公司
总裁横田孝二给《中国经营报》记者的邮件回复中表示，现任社长古森重隆于2003年担
任富士胶片集团的首席执行官开始，为集团规划了战略改革：“我们把‘高性能材料’
、‘医疗、生命科学’、‘光学仪器’、‘印刷’、‘文件处理’、‘电子影像’等六
大事业定位为重点事业，向这些业务领域集中投入经营资源；另外逐年缩小民用胶片业
务。而且两家以光学影像技术进入复印机行业的战略选择有所不同：富士选择与市场世
擘施乐(xerox)合资，而柯达选择自行研发与施乐竞争。结果是，富士复印业务蒸蒸日上
，营收占富士的40%，柯达却在渗淡经营二十年后不得不拱手让人，买者Danka 仍然在使
用柯达品牌。
柯达中国 鲜花背后的陷阱
柯达对中国市场做了一个错误的判断，他们认为可以通过搞关系做大中国市场，再通过
中国市场挽救传统产业，但这是不可能的。
为了挽救颓势，柯达在中国全面发力。邓凯达认为，他的避难所在中国。
中国被柯达美国总部定位为重点发展的新兴市场。柯达希望中国的新兴中产阶级会购买
很多胶卷。尤其到了数码时代，中国市场一直被视为可帮助柯达完成艰难蜕变和自我拯
救的诺亚方舟。
1998年，在柯达大中华区副总裁叶莺的斡旋下，柯达与中国政府多个部委联合签订了“
全行业合资计划”，即著名的“98协议”。该协议意味着，国内感光材料领域由此对柯
达开放。在该协议的直接影响下，柯达2001年在中国市场的份额达到了63%，超过富士近
一倍，迅速确立了“中国战区”的优势地位。到2002年年底，柯达彩印店在中国的数量
达8000多家，是肯德基(微博)的10倍，麦当劳(微博)的18倍。时任柯达CEO裴学德表示，
挺进中国很可能成为“柯达所做过的最重要的事情。”
但从此后结果看，“98协议”虽然为柯达迎来短暂辉煌，但却让这家公司在错误的道路
上越走越远。
一位具有20余年经历的中国媒体界资深人士评价，“叶莺是一名高级公关人才，她在与
中国高层进行沟通交流时表现出色。但从技术层面，对于中国市场网络的布局却有重大
失误。当年，柯达对中国市场做了一个错误的判断，他们认为可以通过搞关系做大中国
市场，再通过中国市场挽救传统产业，但这是不可能的。”该人士表示，现在来看“98
协议”是一个虚无的概念。结局是既没有打败富士，也没有拿下中国市场。技术的革新
导致了柯达根本性的垮台。
如其所说，“98协议”之后众多店铺在不能提供足够利润的情况下，很快转变成柯达战
略转型的包袱。2000～2003年柯达全球利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从
2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。
柯达未来 回归小众市场
柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影像和商业图
文影像两个领域。
在柯达迄今为止132年的生命中，5/6的生命里一直是领先者，后面1/6的时间里开始走向
没落。德国专家博西尔说“它并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了”。
曾经担任柯达顾问的哈佛商学院教授罗萨白莫斯坎特(Rosabeth Moss Kanter)
说：“导致柯达反应过慢的另外一个原因是高管过于迷信完美产品，而没有遵循科技行
业‘边推出，边改进’的模式。”
好在天无绝人之路。如果想避免破产，柯达还可以出售其在成像领域的1100项专利。柯
达中国在给《中国经营报》记者的回复中写道，柯达拥有的巨大专利库引来了IT巨头的
觊觎，苹果、谷歌(微博)、微软(微博)等大公司纷纷表示出了对于柯达专利的兴趣。柯
达聘请的顾问公司Lazard LLC已经“与许多人进行接触，很多人已经签署保密协议”。
“但即使如此，柯达也只是一个被人摘的桃子，本身不可能成为一片果林。”于清教认
为。
彭安东说，柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影
像和商业图文影像两个领域。
英国《金融时报》副主编约翰加普在给柯达的几点忠告中引用了肯尼罗杰斯在
《赌徒》(The Gambler)那首歌中所唱：“你得知道什么时候该继续叫牌，什么时候该扣
牌认输。”
在中国最大的社交网络之一的新浪微博平台上，柯达破产话题一度被列入热门讨论的前
三名。有网友表示准备买很多的柯达胶卷，他们害怕以后没有货了。叶莺在微博上回应
，“是啊，没人坐马车了，马鞭自然难求了。我的冰箱里还有大量的反转片，我倒担心
以后拍了片子没法冲了。不过好莱坞的大片，多半还是用柯达电影胶片拍的。奥斯卡颁
奖典礼，还是会在洛杉矶的柯达剧院举行的……”
百年老店的创新命门
成功是成功者的里程碑；失败是失败者的墓志铭。
在胶卷时代，柯达曾占据全球三分之二的市场份额，手中握有无数引领时代的发明专利
，几乎成为摄影的同义词。从这个意义上讲，柯达毫无疑问是行业标准的制定者。
当年，柯达在营销、品牌方面的建树，是业界的经典案例。柯达建立品牌忠诚的着眼点
就在于建立清晰而有力的品牌识别。那时，人们常可以从电视、电台、平面广告上收看
到听到“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”的广告词，并深深刻进
了脑海。
人们将柯达今天的衰落，归咎于其在胶卷业务领域所取得的巨大成功。在历史的变革中
，成功者为光环所累，容易缺乏改革创新的动力和勇气。
清华经管领导力研究中心研究员秦合舫接受《中国经营报》记者采访时分析，公司要想
成功转型至少要做到以下几点：第一，拥有一个强大的领导者或者领导团队，具备行业
前瞻意识，重视公司长期利益胜过短期利益；第二，原有公司管理架构和公司文化尽管
会和转型发生或多或少冲突，但整体支持转型；第三，有较好的运气。
如是看来，柯达的结局就该是注定的。
从领导团队看，虽然柯达CEO彭安东和前任CEO邓凯达都试图将柯达带入数码转型新领域
，但他们没有获得投资者的充分理解。不断下滑的股价让投资者几近罢免柯达的CEO。面
对邓凯达曾提出的公司新战略，有的投资者干脆认为，柯达的新战略“非常冒险”，倒
不如管理层缩减公司规模，把省下的现金分给股东。一些激进的股东措辞强硬：“我们
看到柯达就会看到一只岌岌可危的股票。”而在另一场柯达机构投资者参加的大会上，
一位颇有能量的人物丹顿，跳起来大张旗鼓地宣传“柯达的战略对股市是一个失败的战
略”，他力图联合雷格梅森基金等柯达投资者，形成强大的股东压力，迫使柯达改组。
从公司文化上看，面对瞬息万变的市场环境，柯达的表现并不让人意外。大企业惯性思
维，不愿舍弃唾手可得的利益，影响了创新与改革的脚步……柯达大中华区原总裁叶莺
曾用温水煮青蛙形容柯达的企业文化。叶莺的一名下属更是直言不讳：“在柯达工作，
我最大的感受是有点像外企里的国企，比较舒适，工作压力不大。所以即使离开后，我
还是对它有种家一样的感觉。当所有人都感觉到工作很舒适时，对于企业其实是一把双
刃剑。”
从运气层面看，在传统战略思维中，行业的衰退和新生都有一个漫长的过程。但不幸的
是，柯达面临的行业转型缺少平滑过渡。从传统胶片业务到数码业务的转型，在没有明
显征兆的前提下，在2000年突飞猛进地爆发。而“98协议”的签订看似柯达占领中国市
场，成功压倒富士，实则成为日后转型的巨大包袱。
与柯达同为胶卷巨头的富士，当下则是另一幅景象的案例值得思考。台湾《商业周刊》
发表观点认为，两家企业在进行多元化时，对自己的核心竞争力的认知非常不同。柯达
在1988年以五十一亿美元购并先灵制药公司和其他临试验药剂公司，准备在医疗业大显
身手；富士也选择进入医疗业，但选择的是制造能够控制自由基的药物(注：人类的自由
基是控制老化的机制)。富士认为，它控制自由基造成照片和底片老化的技术，可以运用
在药物上。
柯达认为，自己的本事是在“影像”之上；而富士则认为自己的本事在于“精密化学”
技术。而对核心竞争力认知的不同使得柯达选择了错误的战略方向。
类似的行业巨子没落，柯达并不是孤例。在市场瞬息万变、技术创新一日千里的今天，
雅虎、惠普(微博)、柯达、诺基亚(微博)等一批“老大哥”境遇凄凉。激烈的竞争犹如
大浪淘沙。但同时，老品牌转型成功的案例也不少见。其中，IBM“大象能跳舞”案例最
为典型，这家有80年历史的IT老牌贵族，早于1995年即已启动全面转型，并最终完成了
从计算机软硬件提供商向IT服务商的完美转型。
柯达的衰落也许是时代的必然，但人们依旧要向这些走过人类历史的企业致敬。柯达不
仅为摄影行业带来巨大变革，同时它所提供的技术深刻地改变了人们的生活。
“我们的孩子也许未来都不知道什么叫‘柯达时刻’。”有评论这样写道。这样一个名
词也会随着柯达破产保护流失在历史长河中。但亦会有新的技术力量继续改变着我们的
生活。在商业战场，类似的“长江后浪推前浪”的大戏仍在不断上演。
柯达中国：停转的印钞机
可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。
“那就像是一台台的印钞机。”2000年左右，林松(化名)入职柯达中国区消费品部门，
他的上司指着工厂里生产胶卷的机器对他说。当时上司脸上的兴奋表情，林松仍记忆犹
新。
但这种躺在印钞机身边的幸福感并没有持续很长时间。几年后，柯达业绩盛极而衰，甚
至出现亏损。因为对职业前景的迷茫，林松跳槽到了其他公司，而当初将机器比作印钞
机的上司，很快也离开了这家公司。
可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。在这一年之
后，柯达中国公司的高管频繁更迭，业绩长期不见起色，市场策略难以持续，品牌渐渐
被消费者淡忘。柯达曾经引以为豪的8000家实体门店，也正在与其渐行渐远。
“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”柯达董事会主席彭安东在接受媒体采
访时曾如是说。但至少现在看来，中国市场还很难帮正在申请破产保护的柯达撬动世界
。
害怕改变的惰性
“我们的业务运营还将会持续正常开展，期待与您和贵公司继续保持互惠互利的协作关
系。”春节过后，陆续有柯达中国的客户收到邮件，对美国柯达公司正在进行的破产保
护事宜作出回应。
这封数百字的邮件中强调，美国柯达公司是自愿申请通过破产保护的形式进行重组，且
只有美国伊士曼柯达公司以及其在美国的相关子公司参与了此次在美的破产保护申请，
位于美国境外的其他柯达公司并不在此次申请的范围内。
“公司的业务架构也暂时不会发生变化。”柯达中国公司有关负责人向记者表示，其公
司的业务还将集中在消费数码影像和图文影像两大领域，其中前者主要面向大众消费，
产品包括柯达相纸、胶卷、数码相机、数码相框等，而后者的产品主要应用于商业领域
，面向包装、出版、票据等市场。
“现在大家都知道第一台数码相机其实是由柯达发明的，也了解柯达转型过慢导致今天
的被动局面。但在当时，转型的决心确实难下，公司从上至下都有害怕改变的惰性。”
有前柯达中国区高管向记者表示，公司内部之所以将生产胶卷的机器称作印钞机，一方
面是因为当时胶卷的利润确实丰厚，另一方面则是因为柯达产品在市场上的绝对垄断地
位----人们手里拿的都是柯达相机，满大街都是柯达招牌的冲洗店，使用的是柯达胶卷
。
在传统相机的年代，柯达垄断了行业的上下游。“在胶卷市场，柯达最高峰时至少占据
了七成的市场份额。”该人士说，在相机和医疗成像领域，柯达也是当时极为强势的品
牌。
与柯达形成鲜明对比的是老对手富士，其于2005年末推进结构性重组，试图将传统银盐
胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域，顺利完成转型。而与柯
达在中国市场颇有渊源的乐凯，也于去年如愿“嫁入豪门”，成为中国航天科技集团的
全资子公司，将业务重心转至光学薄膜领域。
主帅频繁更迭
“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”彭安东曾如是说。但在柯达中国区，
高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续。自从柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职
位走马灯一般接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一更换。
2007年11月，乐凯与柯达达成协议，柯达将其所持20%乐凯股份向第三方转让，柯达这笔
耗资1亿美元的投资以贱卖而告终，这也预示着这笔交易背后的推手叶莺，在柯达的职业
生涯将走到尽头。2009年4月，柯达宣布叶莺离职。
叶莺之后，陈志轩由飞利浦“空降”至柯达，外界对其帮助柯达实现转型寄予厚望。入
职柯达大中华区之前，陈志轩是飞利浦在华南的经销商，三年时间内，他使得飞利浦在
当地销售额增长超过20倍，他本人也由此成为飞利浦第一大经销商。
但仅一年后，陈志轩又闪电离职，并交出了2.32亿美元持续经营亏损的答卷，他的职务
由傅志君接任。傅志君之前在柯达有长达11年的工作经历，是柯达原任亚太区总监，主
管消费类数码业务。在其上任交流会上，他表示，希望带领大中华区的业务实现翻倍。
不过一年之后，傅志君的职务，又被柯达亚太区前财务及营运总监李强所取代。
可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。
“叶莺之后的三位柯达中国掌门，在战略转型方面都有自己的思路，但短短时间里甚至
都没有来得及实施。”前述柯达前管理层人士评述到，如陈志轩希望推进柯达“乐活馆
”项目，傅志君注重数码相机的销售，而李强则更专注于对柯达在中国数千家实体门店
的改造。
该人士表示，长期以来，柯达虽然一直在中国市场启用本土经理人，但其对美国以外市
场的放权并不彻底，以至于柯达在中国的市场战略缺乏延续性，动作也总会慢对手一拍
。
加盟店渐行渐远
林松入职柯达后，他的任务是为柯达发展加盟店。作为一个大众消费品牌，柯达需要更
多的地方展示他的品牌和产品。
最初时，柯达出钱给那些愿意加盟的照片冲洗店老板，给他们的店面装修成统一的风格
，为这些私营老板及员工做相片冲洗业务的免费培训。不过柯达要求，一旦成为柯达加
盟店后，这些门店里陈列并销售的摄影器材和胶卷，至少要保证80%是来自柯达的。
柯达加盟店业务推出后，市场反应好得出奇，柯达加盟店最高峰时达到约8000家，柯达
开始收取加盟费且费用一路水涨船高。
离开柯达10年后，林松仍觉得当初柯达在加盟店上下了一步好棋，不仅铺开了销售网络
，还将柯达的广告铺到了大街小巷，让柯达真正意义上成为了一个中国消费者耳熟能详
的品牌。
但随着2004年左右数码业务的普及，此类传统相片冲洗业务急剧萎缩。这些加盟店主靠
传统的洗印业务已经不能自给自足，他们中有些转向专业领域或者商业领域，有些转型
为影楼。对于柯达而言，这些加盟店的管理也开始遭遇尴尬，到最后不仅不再收取加盟
费，甚至多数店主不再愿意销售柯达的产品。金黄色的柯达店招牌下，卖的全是佳能、
尼康等其他品牌的数码设备。
自陈志轩起，柯达一直希望盘活加盟店这盘棋。陈志轩上任伊始，就在推进“乐活馆”
项目，具体的办法就是试图改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷
技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装
柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请
求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。
包括柯达中国区现任总裁李强，也非常重视对实体门店的改造。但由于政策缺乏持续性
以及加盟店主不愿意投入门店改造费用，这项工作推进得一直不是很顺。“看起来，柯
达与它的数千家加盟店，正在越走越远。”林松说。
柯达历任“船长们”
自柯达创始人伊士曼去世之后，柯达的历任总裁和CEO多从内部产生，但从这些总裁的履
历看，他们多出身于胶片工业，而非新的数码行业。
20世纪80年代初期，柯达刚开始遇到挑战时，柯达的三位CEO沃尔特法伦、科比
钱德勒和凯伊惠特莫尔都曾努力要保持柯达的增长，并探讨转型之策。“事情进展
不顺时，他们饱受攻击。”柯达前发言人艾伦表示，“但是他们的每一个决断都是出于
保护柯达、保持增长，这也曾被认为是当时最好的办法。他们可不是为了保住自己的奖
金而做那些决定的。”
而在我们继续盘点柯达90年代以来的历任领导者时，我们更加明晰柯达转型之失到底原
因何在。
凯伊惠特莫尔：错误的投资 (任期1990年-1993年)
为了应对富士的竞争，惠特莫尔在任时实施过三次以上的结构改组。并且带领柯达走上
了多元化发展和并购的道路，其中著名的有1988年以50亿美元并购Sterling Drug Inc。
柯达认为，这是一次高明的投资。但这不足以使这次交易为柯达股东带来回报。
要想获得回报，柯达必须掌握其市场所缺乏的能力，比如推出高价值的专利新药，或者
以低成本生产基因药物，但这些都不是柯达所擅长的。6年后，柯达不得不将Sterling
Drug公司分拆出售。
柯达公司1993 年所获利润比1982 年还少。财务上的差强人意使得惠特莫尔在1993年被
董事会辞退。柯达开始引进外脑。他们挑中了摩托罗拉(微博)公司的执行总裁乔治
费希尔。
乔治费希尔 ：理想与现实(任期1993年-1999年)
费希尔既是技术专家，又是管理者。作为摩托罗拉公司的执行总裁，费希尔善于激励人
。他把决策过程下放，并在公司许多有希望的技术领域进行发展。在他的任期内，摩托
罗拉公司的利润增长了一倍多。
在《财富》杂志看来，费希尔是位理智、斯文的科学家。费希尔加入柯达后，为了打破
僵硬的等级制度，使他的信息能传达到公司各层人员中去，把自己变成一位不拘礼节的
大使，他常常来到研究人员中间询问研究项目的最新情况，在咖啡厅里同职员们随便聊
天。费希尔把他在摩托罗拉公司取得的经验教训应用于柯达公司。他注重那些基本的东
西，诸如质量、顾客的需求以及缩短开发产品的周期等。他希望降低成本，下放决策权
，开创一种更有活力的企业文化。
费希尔还制订一项大胆的计划，准备把柯达公司的传统胶片业务与新的数字成像业务结
合在一起，把公司的前途押在这项计划上。在当时，费希尔甚至被称为救世主。
到1997年2月，柯达股票价格翻了一倍多，每股从低迷的40美元高涨到94.25美元。但是
因为同年夏天与富士的价格战，柯达销售额下跌。费希尔无可奈何地说：“我们的增长
率从 20% 跌到了约 7%。”当公司公布了收益不佳的消息后，股票价回落到56美元。当
时柯达的市场份额下降了三四个百分点，其中大部分被富士公司夺走。结果是柯达公司
的营业收入下 降24%。
费希尔当时曾表示，不想推诿对1997年业绩不好的责任，但是认为“要改写成绩单得有
十年的时间”。
1999年底，费希尔决定辞去首席执行官的职务，比他的合同期提前一年。
邓凯达 ：迟来的转向
(任期 2000年-2005年)
外脑不给力，下一任CEO柯达选择内部成长起来的邓凯达。
邓凯达延续了多元化发展和并购战略，在中国这个传统市场上推广柯达的胶卷，深信中
国市场将帮助柯达延缓数码时代的挑战。
2003年，邓凯达预计柯达的胶片产业在美国的市场份额当年将下降10%，世界市场下降6
%。但是，当年美国市场下降了约30%，世界市场约20%。世界比柯达的变化要快得多。2
005年4月，柯达发布季度损失1.42亿美元，债券评级也被评为垃圾。
2003年9月，邓凯达宣布柯达将转型，将重心放在数码影响上。但是，“尽管他正确地认
识到了数码技术对这个老牌胶片公司的威胁，但他的反应实在是太慢、太晚了！”2005
年邓凯达卸任CEO时，《经济学人》如此评价邓凯达的任内表现。
彭安东：专注做自己
(任期2005年----现在)
2005年，柯达再次选择了外脑彭安东出任柯达CEO。
这位CEO在一些方面可说与柯达十分相像，比如在谈到竞争对手时，他曾经表示不关心对
手在做什么，柯达只专注于做好自己的事情。
引进彭安东后，柯达开始发展打印机业务，因为彭安东以前是惠普(微博)打印机业务的
负责人。同时，还在柯达推行利用专利诉讼及转让赚钱的商业策略，但这些策略在2011
年全部归于失败。截止到2012年1月19日申请破产保护，柯达登记资产51亿美元，负债6
8亿美元。还有统计数据表明，柯达过去7年间6年亏损。
在清华大学经济管理学院教授金占明看来，美国的股民和公司董事会比较关注短期利益
，如果职业经理人做不出成绩就会被辞退。“职业经理人声称需要长时间才能见效，但
却不一定真有能力。这是董事会与职业经理人之间的博弈。”
下一步，柯达能否在这种博弈中胜出，只能拭目以待。
留给世人的遗言是，“我的使命已经完成，还等什么？”今时今日，这句话却不幸在他
所创办的柯达公司身上应验----132年的企业已宣布申请破产保护。
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这个百年老店，曾经因为它的全产业链业务覆盖、垂直管理结构、终身雇佣制度以及剃
须刀式的盈利模式(柯达采用剃刀和刀片的两段定价策略，以低廉的价格销售相机，再从
底片上赚取高额利润)和在卤化银领域的领先技术，在全球胶卷和影像市场独占鳌头。
为何以往的成功经验会成为柯达迈向革新的桎梏？柯达“英雄末路”的背后原因到底是
什么？请关注本期专题报道“2012柯达沉没”。
巨无霸式自信导致贻误战机
柯达：败于战略性失调
与此前很多伟大公司一般，伊士曼柯达公司(以下简称“柯达”)似乎已经走到尽头。在
诞生132年后，那个一直致力于要把别人拍出最佳状态、最漂亮肤色、最动人表情、记录
最美好回忆的柯达，却恰恰没有拍好自己。
2012年1月底，柯达宣布已向纽约州南部地方法院提交破产保护文件。柯达表示，希望在
2013年时从破产中复苏，期间将会把从花旗集团筹集而来的9.5亿美元用于重组业务。
不过，尽管柯达总部在给《中国经营报》记者的邮件回复中表示：“我们将专注于重组
业务，新的业务架构将致力于提升生产率，减少成本和加速转型为数字公司，从而获取
可持续的利润为股东创造价值”，但多方认为，柯达这个百年老店的倒下其实只是时间
问题。易凯资本(微博)CEO王冉(微博)感叹，“对柯达来说，错过数码相机浪潮是一件不
可思议的事。”
看得到未来 却看不到结果
长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执
行层面却异常迟缓。
柯达中国区员工的2012年春节，过得有些五味杂陈。1月19日，在中国农历春节还有三天
就要到来的时候，他们收到了柯达CEO彭安东(Antonio M. Perez)的一封很长的邮件。在
邮件中，彭安东宣布柯达正式宣告破产保护。而这样的一封邮件在美国当地时间凌晨被
发送给全世界每一位柯达员工的邮箱中。
“听到柯达公司申请破产保护，心中很不是滋味。2000年，柯达员工就似乎有这种预感
，当年的辉煌只能说明过去。”在柯达亚太区总部上海工作的一名员工表示。“宣布当
日正值春节临近，公司内部并没有更多的讨论。年后一上班，大家便开始私下关注员工
赔偿金的问题。”这位员工告诉记者，情绪上大家虽有悲伤，但也纷纷感慨为曾经服务
于这样一家企业而自豪。
对于柯达的倒下，外界普遍认为，是传统胶片业务的巨大成功，让柯达没有迅速适应市
场需求和行业变迁做出调整。但回顾这段历史，人们却惊奇地发现，其实柯达早已认识
到了技术革新的重要，并为此做出改变。
柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里马特森(Larry Matesson)表示，他
曾在1979年撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向
数码时代，首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年
将全面普及。他的误差只有几年。
同样在中国，1993年，时任柯达中国区顾问的李意欣翻译了国外第一篇介绍柯达数码科
技的文章，“文中介绍，柯达预测未来所有的产品会通过计算机储存，大家只要拿着硬
盘到专门的店面输出，便可取出照片。”这篇文章，被发表在当年的《北京晚报》上。
正如李意欣所记录的一般，世界上第一台数码相机正是出自柯达实验室。
1975年，柯达的工程师斯蒂夫萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司
管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”当时，柯达注重的仍
然是胶片业务，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。
福布斯的一位专栏作家写道，20世纪80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到
数码时代是大势所趋，但是当时柯达未有任何转型迹象。“长期以来，柯达对业务转型
的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。”中国
发展战略学研究会企业战略专委会秘书长于清教一再表示。
回顾历史，全球对彩色胶卷的需求量，2000年的时候发展到了最高峰。但突如其来的从
2001年起却遭遇了毁灭性重构。之后，每年都以25%左右的速度往下滑。此时，两大传统
胶片巨头柯达和富士则开始了转型“逃亡”路。但路径和结局却完全不同。
2001年富士在中国市场的份额从70%下降到20%。之后富士通过对事业部进行改造、培育
新增长点，2007年，公司销售收入达到了2兆8500亿日元(相当于人民币2200亿元)，营业
利润也达到了2000亿日元左右，创下了历史最高纪录。
但在同样时期，柯达却一直犹豫不决。2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞
争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放
在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望
看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达
不转型必然会被淘汰；转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在
这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。”
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任，这被外界解读
为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。但这个决定已足足
迟滞于市场5年时间，但一切似乎为时已晚。虽有起色，但2008年金融危机再次结束了柯
达短暂的复苏势头。
柯达在2009年决定将其长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome退市，当时官方也
曾流露出转变过慢的反思，“10年前就已经考虑让其退市”，但是迫于该胶卷的摄影师
“粉丝”众多，一直未能成行。直到该胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面，柯
达才做出“割爱”的决定。当CEO彭安东2003年第一次进入他在柯达的办公室时，展现在
他面前的横幅是“扩大胶片的利润”。他称自己所做的第一件事就是取下这个横幅，但
面对转型，柯达还是慢了一步。
巨无霸式自信导致贻误战机
柯达的公司文化之弊在于，过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。
尽管很多人将柯达的破产归结为战略选择的失误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸
式的自信是贻误战机的重要原因。
曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业
的地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时富士却出价700万美元，毫无悬念地从
柯达手中抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举进入美国市场。
而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买柯达以外的胶卷！”等到富士抢占了柯达
的市场份额时，领导层才意识到危险。柯达曾经的巨大成功不可避免地带来了自满与保
守。而这种保守与柯达一直以来森严的等级与文化相关。
尽管柯达的创始人乔治伊士曼早已在1932年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这
个公司，其中最为显著的就是他影响了柯达的公司文化----过于迷信领导人的权威和森
严的等级制度。
伊士曼认为，一个团体若想发展良好，必须具有良好的精神引导，而这个团体的领导人
物必须担此重任。“他创立并管理柯达公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙----对
每个细节都实行绝对的控制，因为他们想要最好的质量。”柯达公司前发言人保尔
艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中自
行提取用于制造照相明胶的物质。
与此前很多伟大公司一般，柯达似乎已经走到尽头。2012年1月底，柯达宣布已向纽约州
南部地方法院提交破产保护文件。
伊士曼对发明工作丝毫不感到疲倦、由于工作过于繁忙，他甚至放弃了婚姻。为了保证
对工作的全面控制，他留下了一种典型的等级制度结构----CEO管理整个集团事务。随着
时间的推移，这种模式逐渐僵化。
前任CEO乔治费希尔认为，“柯达公司存在一套不适合自身的教科书式的东西：决策
过程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森严，以至于每个人都看着他上司的眼色行
事。这就导致责任的分散。”
现任CEO彭安东表示，在他刚担任COO时，手下甚至不敢公开反对他。“即使外面阳光灿
烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。”所以，第一把手说“不转型”，也不会有太
多人敢明着反对。
1989年，时任CEO的 科比钱德勒退休，柯达本有机会选择一位可以带领公司向数码
转型的CEO，但是董事会选择了一位代表传统胶片产业的人选----凯伊惠特莫尔。当
时《纽约时报》报道称，惠特莫尔表示将确保柯达在胶片和成像化学药品这些核心产业
的优势。
那时的胶片市场虽然竞争激烈，但是利润比起数码摄影还是要丰厚得多。“如果说胶片
时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。聪明的商人会认为，最
好不要急于转型。” 拉里马特森说。
柯达“自信文化”也体现在柯达的转型战略上。将柯达由传统胶卷产业转向数码影像领
域，第一个提出要将柯达转型的是任职五年(2000~2005)CEO的邓凯达。邓凯达在总结柯
达战略转型这段历史时曾表示，柯达犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。“柯达希望在高
端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的
目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行
业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”
正如邓凯达所说，彼时的柯达仍被以往巨无霸式的自信所困扰，并没有坚定转型的步伐
。
博盖咨询合伙人高剑锋判断：“这也是柯达战略不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资
源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域…
…进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手
未必是真的竞争对手，比如富士；而它所忽略的竞争对手在后来成了柯达的劲敌，比如
佳能、惠普(微博)。”
百年招牌 成为沉重的包袱
柯达以“员工最近的表现”为标准进行裁员，这造成了新近雇佣的人才流失，而传统人
才依旧留在柯达。
不少人质疑，柯达拥有先进的技术，而且也有不少出色的CEO,可为何仍然错过最佳的转
型时机？
柯达前发言人艾伦近日在接受记者采访时认为，1984年的重组给公司结构带来了一定的
问题。“重组后，柯达设立了17个副总裁，每个人都只想着自己的事。
1984年正是富士大举进入美国市场的一年。富士以便宜柯达胶卷20%的价格，一度瓜分走
了由柯达独占的美国市场的十分之一。
为了应对富士的挑战，柯达将以往的功能式组织重组为29个事业单位，每一个事业单位
都独立核算。1985年，为了适应开发创新的需要，柯达又把组织形态改为营业线结构，
将29个单位分别编入4条营业线。每一条营业线都是一个独立的组织，负责某项产品的研
究开发、生产、行销等业务，并被赋予决策权，而且必须为自己的决策以及成败负责。
这些举措在当时确实缩短了新产品的推出时间，但也造成了机构庞大、管理复杂等问题
。
2004年，柯达前全球副总裁叶莺在接受采访时表示，1993年左右柯达就在讨论转型问题
，但显然，柯达内部对转型疑虑非常多。“如果连最基本的人，比如说50%，还没有从根
本的思维理念上转变过来而接受你的策略，那就不能公布。我们在内部做了大量的沟通
工作。”
“而且当很多只为自己奖金考虑的副总出现时，开会、做决策就成了一件非常困难的事
情，所以在很多关键的时间点都没有及时把握住机遇。”艾伦表示。
转型最大的困难，除了数码时代的利润远远低于胶片时代外，庞大的传统业务员工队伍
构成了另一个阻碍。在柯达创立之初，柯达设立了丰厚的员工工资和福利以及终身雇佣
理念，这让柯达成为一个非常受员工喜爱的公司，很多员工家里三代都在柯达工作。在
巅峰时期，柯达公司的员工人数多达14.5万。
当柯达考虑转型时，如何面对这些员工，成为柯达最大的一个考虑。为了保护“三代都
在柯达工作的员工”，柯达的裁员标准实在缺乏远见。20世纪80年代，柯达以“员工最
近的表现”为标准裁员，这造成了新近雇佣的人才流失，而传统人才依旧留在柯达，之
后是恶性循环。受到投资者的压力和富士激烈的低价竞争，柯达不得不多次裁员。时至
今日，柯达有19000名员工。1月19日，柯达申请破产保护时宣布将简化业务，这可能意
味着再度裁员。
一位1996年加入柯达的部门经理表示，柯达本应该早点裁员，可是浪费了太多时间，如
果早一步行动，对股东和雇员都是一件好事，但是公司长久的传统让这个决定变得异常
艰难。而最终，这也导致了柯达员工士气低落。
彼时，柯达的老对手富士在数码领域的转型却突飞猛进。同是基于光学和化学核心竞争
力为起点发展多元化策略的两家公司却有着不同的选择。富士胶片(中国)投资有限公司
总裁横田孝二给《中国经营报》记者的邮件回复中表示，现任社长古森重隆于2003年担
任富士胶片集团的首席执行官开始，为集团规划了战略改革：“我们把‘高性能材料’
、‘医疗、生命科学’、‘光学仪器’、‘印刷’、‘文件处理’、‘电子影像’等六
大事业定位为重点事业，向这些业务领域集中投入经营资源；另外逐年缩小民用胶片业
务。而且两家以光学影像技术进入复印机行业的战略选择有所不同：富士选择与市场世
擘施乐(xerox)合资，而柯达选择自行研发与施乐竞争。结果是，富士复印业务蒸蒸日上
，营收占富士的40%，柯达却在渗淡经营二十年后不得不拱手让人，买者Danka 仍然在使
用柯达品牌。
柯达中国 鲜花背后的陷阱
柯达对中国市场做了一个错误的判断，他们认为可以通过搞关系做大中国市场，再通过
中国市场挽救传统产业，但这是不可能的。
为了挽救颓势，柯达在中国全面发力。邓凯达认为，他的避难所在中国。
中国被柯达美国总部定位为重点发展的新兴市场。柯达希望中国的新兴中产阶级会购买
很多胶卷。尤其到了数码时代，中国市场一直被视为可帮助柯达完成艰难蜕变和自我拯
救的诺亚方舟。
1998年，在柯达大中华区副总裁叶莺的斡旋下，柯达与中国政府多个部委联合签订了“
全行业合资计划”，即著名的“98协议”。该协议意味着，国内感光材料领域由此对柯
达开放。在该协议的直接影响下，柯达2001年在中国市场的份额达到了63%，超过富士近
一倍，迅速确立了“中国战区”的优势地位。到2002年年底，柯达彩印店在中国的数量
达8000多家，是肯德基(微博)的10倍，麦当劳(微博)的18倍。时任柯达CEO裴学德表示，
挺进中国很可能成为“柯达所做过的最重要的事情。”
但从此后结果看，“98协议”虽然为柯达迎来短暂辉煌，但却让这家公司在错误的道路
上越走越远。
一位具有20余年经历的中国媒体界资深人士评价，“叶莺是一名高级公关人才，她在与
中国高层进行沟通交流时表现出色。但从技术层面，对于中国市场网络的布局却有重大
失误。当年，柯达对中国市场做了一个错误的判断，他们认为可以通过搞关系做大中国
市场，再通过中国市场挽救传统产业，但这是不可能的。”该人士表示，现在来看“98
协议”是一个虚无的概念。结局是既没有打败富士，也没有拿下中国市场。技术的革新
导致了柯达根本性的垮台。
如其所说，“98协议”之后众多店铺在不能提供足够利润的情况下，很快转变成柯达战
略转型的包袱。2000～2003年柯达全球利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从
2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。
柯达未来 回归小众市场
柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影像和商业图
文影像两个领域。
在柯达迄今为止132年的生命中，5/6的生命里一直是领先者，后面1/6的时间里开始走向
没落。德国专家博西尔说“它并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了”。
曾经担任柯达顾问的哈佛商学院教授罗萨白莫斯坎特(Rosabeth Moss Kanter)
说：“导致柯达反应过慢的另外一个原因是高管过于迷信完美产品，而没有遵循科技行
业‘边推出，边改进’的模式。”
好在天无绝人之路。如果想避免破产，柯达还可以出售其在成像领域的1100项专利。柯
达中国在给《中国经营报》记者的回复中写道，柯达拥有的巨大专利库引来了IT巨头的
觊觎，苹果、谷歌(微博)、微软(微博)等大公司纷纷表示出了对于柯达专利的兴趣。柯
达聘请的顾问公司Lazard LLC已经“与许多人进行接触，很多人已经签署保密协议”。
“但即使如此，柯达也只是一个被人摘的桃子，本身不可能成为一片果林。”于清教认
为。
彭安东说，柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影
像和商业图文影像两个领域。
英国《金融时报》副主编约翰加普在给柯达的几点忠告中引用了肯尼罗杰斯在
《赌徒》(The Gambler)那首歌中所唱：“你得知道什么时候该继续叫牌，什么时候该扣
牌认输。”
在中国最大的社交网络之一的新浪微博平台上，柯达破产话题一度被列入热门讨论的前
三名。有网友表示准备买很多的柯达胶卷，他们害怕以后没有货了。叶莺在微博上回应
，“是啊，没人坐马车了，马鞭自然难求了。我的冰箱里还有大量的反转片，我倒担心
以后拍了片子没法冲了。不过好莱坞的大片，多半还是用柯达电影胶片拍的。奥斯卡颁
奖典礼，还是会在洛杉矶的柯达剧院举行的……”
百年老店的创新命门
成功是成功者的里程碑；失败是失败者的墓志铭。
在胶卷时代，柯达曾占据全球三分之二的市场份额，手中握有无数引领时代的发明专利
，几乎成为摄影的同义词。从这个意义上讲，柯达毫无疑问是行业标准的制定者。
当年，柯达在营销、品牌方面的建树，是业界的经典案例。柯达建立品牌忠诚的着眼点
就在于建立清晰而有力的品牌识别。那时，人们常可以从电视、电台、平面广告上收看
到听到“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”的广告词，并深深刻进
了脑海。
人们将柯达今天的衰落，归咎于其在胶卷业务领域所取得的巨大成功。在历史的变革中
，成功者为光环所累，容易缺乏改革创新的动力和勇气。
清华经管领导力研究中心研究员秦合舫接受《中国经营报》记者采访时分析，公司要想
成功转型至少要做到以下几点：第一，拥有一个强大的领导者或者领导团队，具备行业
前瞻意识，重视公司长期利益胜过短期利益；第二，原有公司管理架构和公司文化尽管
会和转型发生或多或少冲突，但整体支持转型；第三，有较好的运气。
如是看来，柯达的结局就该是注定的。
从领导团队看，虽然柯达CEO彭安东和前任CEO邓凯达都试图将柯达带入数码转型新领域
，但他们没有获得投资者的充分理解。不断下滑的股价让投资者几近罢免柯达的CEO。面
对邓凯达曾提出的公司新战略，有的投资者干脆认为，柯达的新战略“非常冒险”，倒
不如管理层缩减公司规模，把省下的现金分给股东。一些激进的股东措辞强硬：“我们
看到柯达就会看到一只岌岌可危的股票。”而在另一场柯达机构投资者参加的大会上，
一位颇有能量的人物丹顿，跳起来大张旗鼓地宣传“柯达的战略对股市是一个失败的战
略”，他力图联合雷格梅森基金等柯达投资者，形成强大的股东压力，迫使柯达改组。
从公司文化上看，面对瞬息万变的市场环境，柯达的表现并不让人意外。大企业惯性思
维，不愿舍弃唾手可得的利益，影响了创新与改革的脚步……柯达大中华区原总裁叶莺
曾用温水煮青蛙形容柯达的企业文化。叶莺的一名下属更是直言不讳：“在柯达工作，
我最大的感受是有点像外企里的国企，比较舒适，工作压力不大。所以即使离开后，我
还是对它有种家一样的感觉。当所有人都感觉到工作很舒适时，对于企业其实是一把双
刃剑。”
从运气层面看，在传统战略思维中，行业的衰退和新生都有一个漫长的过程。但不幸的
是，柯达面临的行业转型缺少平滑过渡。从传统胶片业务到数码业务的转型，在没有明
显征兆的前提下，在2000年突飞猛进地爆发。而“98协议”的签订看似柯达占领中国市
场，成功压倒富士，实则成为日后转型的巨大包袱。
与柯达同为胶卷巨头的富士，当下则是另一幅景象的案例值得思考。台湾《商业周刊》
发表观点认为，两家企业在进行多元化时，对自己的核心竞争力的认知非常不同。柯达
在1988年以五十一亿美元购并先灵制药公司和其他临试验药剂公司，准备在医疗业大显
身手；富士也选择进入医疗业，但选择的是制造能够控制自由基的药物(注：人类的自由
基是控制老化的机制)。富士认为，它控制自由基造成照片和底片老化的技术，可以运用
在药物上。
柯达认为，自己的本事是在“影像”之上；而富士则认为自己的本事在于“精密化学”
技术。而对核心竞争力认知的不同使得柯达选择了错误的战略方向。
类似的行业巨子没落，柯达并不是孤例。在市场瞬息万变、技术创新一日千里的今天，
雅虎、惠普(微博)、柯达、诺基亚(微博)等一批“老大哥”境遇凄凉。激烈的竞争犹如
大浪淘沙。但同时，老品牌转型成功的案例也不少见。其中，IBM“大象能跳舞”案例最
为典型，这家有80年历史的IT老牌贵族，早于1995年即已启动全面转型，并最终完成了
从计算机软硬件提供商向IT服务商的完美转型。
柯达的衰落也许是时代的必然，但人们依旧要向这些走过人类历史的企业致敬。柯达不
仅为摄影行业带来巨大变革，同时它所提供的技术深刻地改变了人们的生活。
“我们的孩子也许未来都不知道什么叫‘柯达时刻’。”有评论这样写道。这样一个名
词也会随着柯达破产保护流失在历史长河中。但亦会有新的技术力量继续改变着我们的
生活。在商业战场，类似的“长江后浪推前浪”的大戏仍在不断上演。
柯达中国：停转的印钞机
可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。
“那就像是一台台的印钞机。”2000年左右，林松(化名)入职柯达中国区消费品部门，
他的上司指着工厂里生产胶卷的机器对他说。当时上司脸上的兴奋表情，林松仍记忆犹
新。
但这种躺在印钞机身边的幸福感并没有持续很长时间。几年后，柯达业绩盛极而衰，甚
至出现亏损。因为对职业前景的迷茫，林松跳槽到了其他公司，而当初将机器比作印钞
机的上司，很快也离开了这家公司。
可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。在这一年之
后，柯达中国公司的高管频繁更迭，业绩长期不见起色，市场策略难以持续，品牌渐渐
被消费者淡忘。柯达曾经引以为豪的8000家实体门店，也正在与其渐行渐远。
“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”柯达董事会主席彭安东在接受媒体采
访时曾如是说。但至少现在看来，中国市场还很难帮正在申请破产保护的柯达撬动世界
。
害怕改变的惰性
“我们的业务运营还将会持续正常开展，期待与您和贵公司继续保持互惠互利的协作关
系。”春节过后，陆续有柯达中国的客户收到邮件，对美国柯达公司正在进行的破产保
护事宜作出回应。
这封数百字的邮件中强调，美国柯达公司是自愿申请通过破产保护的形式进行重组，且
只有美国伊士曼柯达公司以及其在美国的相关子公司参与了此次在美的破产保护申请，
位于美国境外的其他柯达公司并不在此次申请的范围内。
“公司的业务架构也暂时不会发生变化。”柯达中国公司有关负责人向记者表示，其公
司的业务还将集中在消费数码影像和图文影像两大领域，其中前者主要面向大众消费，
产品包括柯达相纸、胶卷、数码相机、数码相框等，而后者的产品主要应用于商业领域
，面向包装、出版、票据等市场。
“现在大家都知道第一台数码相机其实是由柯达发明的，也了解柯达转型过慢导致今天
的被动局面。但在当时，转型的决心确实难下，公司从上至下都有害怕改变的惰性。”
有前柯达中国区高管向记者表示，公司内部之所以将生产胶卷的机器称作印钞机，一方
面是因为当时胶卷的利润确实丰厚，另一方面则是因为柯达产品在市场上的绝对垄断地
位----人们手里拿的都是柯达相机，满大街都是柯达招牌的冲洗店，使用的是柯达胶卷
。
在传统相机的年代，柯达垄断了行业的上下游。“在胶卷市场，柯达最高峰时至少占据
了七成的市场份额。”该人士说，在相机和医疗成像领域，柯达也是当时极为强势的品
牌。
与柯达形成鲜明对比的是老对手富士，其于2005年末推进结构性重组，试图将传统银盐
胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域，顺利完成转型。而与柯
达在中国市场颇有渊源的乐凯，也于去年如愿“嫁入豪门”，成为中国航天科技集团的
全资子公司，将业务重心转至光学薄膜领域。
主帅频繁更迭
“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”彭安东曾如是说。但在柯达中国区，
高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续。自从柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职
位走马灯一般接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一更换。
2007年11月，乐凯与柯达达成协议，柯达将其所持20%乐凯股份向第三方转让，柯达这笔
耗资1亿美元的投资以贱卖而告终，这也预示着这笔交易背后的推手叶莺，在柯达的职业
生涯将走到尽头。2009年4月，柯达宣布叶莺离职。
叶莺之后，陈志轩由飞利浦“空降”至柯达，外界对其帮助柯达实现转型寄予厚望。入
职柯达大中华区之前，陈志轩是飞利浦在华南的经销商，三年时间内，他使得飞利浦在
当地销售额增长超过20倍，他本人也由此成为飞利浦第一大经销商。
但仅一年后，陈志轩又闪电离职，并交出了2.32亿美元持续经营亏损的答卷，他的职务
由傅志君接任。傅志君之前在柯达有长达11年的工作经历，是柯达原任亚太区总监，主
管消费类数码业务。在其上任交流会上，他表示，希望带领大中华区的业务实现翻倍。
不过一年之后，傅志君的职务，又被柯达亚太区前财务及营运总监李强所取代。
可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。
“叶莺之后的三位柯达中国掌门，在战略转型方面都有自己的思路，但短短时间里甚至
都没有来得及实施。”前述柯达前管理层人士评述到，如陈志轩希望推进柯达“乐活馆
”项目，傅志君注重数码相机的销售，而李强则更专注于对柯达在中国数千家实体门店
的改造。
该人士表示，长期以来，柯达虽然一直在中国市场启用本土经理人，但其对美国以外市
场的放权并不彻底，以至于柯达在中国的市场战略缺乏延续性，动作也总会慢对手一拍
。
加盟店渐行渐远
林松入职柯达后，他的任务是为柯达发展加盟店。作为一个大众消费品牌，柯达需要更
多的地方展示他的品牌和产品。
最初时，柯达出钱给那些愿意加盟的照片冲洗店老板，给他们的店面装修成统一的风格
，为这些私营老板及员工做相片冲洗业务的免费培训。不过柯达要求，一旦成为柯达加
盟店后，这些门店里陈列并销售的摄影器材和胶卷，至少要保证80%是来自柯达的。
柯达加盟店业务推出后，市场反应好得出奇，柯达加盟店最高峰时达到约8000家，柯达
开始收取加盟费且费用一路水涨船高。
离开柯达10年后，林松仍觉得当初柯达在加盟店上下了一步好棋，不仅铺开了销售网络
，还将柯达的广告铺到了大街小巷，让柯达真正意义上成为了一个中国消费者耳熟能详
的品牌。
但随着2004年左右数码业务的普及，此类传统相片冲洗业务急剧萎缩。这些加盟店主靠
传统的洗印业务已经不能自给自足，他们中有些转向专业领域或者商业领域，有些转型
为影楼。对于柯达而言，这些加盟店的管理也开始遭遇尴尬，到最后不仅不再收取加盟
费，甚至多数店主不再愿意销售柯达的产品。金黄色的柯达店招牌下，卖的全是佳能、
尼康等其他品牌的数码设备。
自陈志轩起，柯达一直希望盘活加盟店这盘棋。陈志轩上任伊始，就在推进“乐活馆”
项目，具体的办法就是试图改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷
技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装
柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请
求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。
包括柯达中国区现任总裁李强，也非常重视对实体门店的改造。但由于政策缺乏持续性
以及加盟店主不愿意投入门店改造费用，这项工作推进得一直不是很顺。“看起来，柯
达与它的数千家加盟店，正在越走越远。”林松说。
柯达历任“船长们”
自柯达创始人伊士曼去世之后，柯达的历任总裁和CEO多从内部产生，但从这些总裁的履
历看，他们多出身于胶片工业，而非新的数码行业。
20世纪80年代初期，柯达刚开始遇到挑战时，柯达的三位CEO沃尔特法伦、科比
钱德勒和凯伊惠特莫尔都曾努力要保持柯达的增长，并探讨转型之策。“事情进展
不顺时，他们饱受攻击。”柯达前发言人艾伦表示，“但是他们的每一个决断都是出于
保护柯达、保持增长，这也曾被认为是当时最好的办法。他们可不是为了保住自己的奖
金而做那些决定的。”
而在我们继续盘点柯达90年代以来的历任领导者时，我们更加明晰柯达转型之失到底原
因何在。
凯伊惠特莫尔：错误的投资 (任期1990年-1993年)
为了应对富士的竞争，惠特莫尔在任时实施过三次以上的结构改组。并且带领柯达走上
了多元化发展和并购的道路，其中著名的有1988年以50亿美元并购Sterling Drug Inc。
柯达认为，这是一次高明的投资。但这不足以使这次交易为柯达股东带来回报。
要想获得回报，柯达必须掌握其市场所缺乏的能力，比如推出高价值的专利新药，或者
以低成本生产基因药物，但这些都不是柯达所擅长的。6年后，柯达不得不将Sterling
Drug公司分拆出售。
柯达公司1993 年所获利润比1982 年还少。财务上的差强人意使得惠特莫尔在1993年被
董事会辞退。柯达开始引进外脑。他们挑中了摩托罗拉(微博)公司的执行总裁乔治
费希尔。
乔治费希尔 ：理想与现实(任期1993年-1999年)
费希尔既是技术专家，又是管理者。作为摩托罗拉公司的执行总裁，费希尔善于激励人
。他把决策过程下放，并在公司许多有希望的技术领域进行发展。在他的任期内，摩托
罗拉公司的利润增长了一倍多。
在《财富》杂志看来，费希尔是位理智、斯文的科学家。费希尔加入柯达后，为了打破
僵硬的等级制度，使他的信息能传达到公司各层人员中去，把自己变成一位不拘礼节的
大使，他常常来到研究人员中间询问研究项目的最新情况，在咖啡厅里同职员们随便聊
天。费希尔把他在摩托罗拉公司取得的经验教训应用于柯达公司。他注重那些基本的东
西，诸如质量、顾客的需求以及缩短开发产品的周期等。他希望降低成本，下放决策权
，开创一种更有活力的企业文化。
费希尔还制订一项大胆的计划，准备把柯达公司的传统胶片业务与新的数字成像业务结
合在一起，把公司的前途押在这项计划上。在当时，费希尔甚至被称为救世主。
到1997年2月，柯达股票价格翻了一倍多，每股从低迷的40美元高涨到94.25美元。但是
因为同年夏天与富士的价格战，柯达销售额下跌。费希尔无可奈何地说：“我们的增长
率从 20% 跌到了约 7%。”当公司公布了收益不佳的消息后，股票价回落到56美元。当
时柯达的市场份额下降了三四个百分点，其中大部分被富士公司夺走。结果是柯达公司
的营业收入下 降24%。
费希尔当时曾表示，不想推诿对1997年业绩不好的责任，但是认为“要改写成绩单得有
十年的时间”。
1999年底，费希尔决定辞去首席执行官的职务，比他的合同期提前一年。
邓凯达 ：迟来的转向
(任期 2000年-2005年)
外脑不给力，下一任CEO柯达选择内部成长起来的邓凯达。
邓凯达延续了多元化发展和并购战略，在中国这个传统市场上推广柯达的胶卷，深信中
国市场将帮助柯达延缓数码时代的挑战。
2003年，邓凯达预计柯达的胶片产业在美国的市场份额当年将下降10%，世界市场下降6
%。但是，当年美国市场下降了约30%，世界市场约20%。世界比柯达的变化要快得多。2
005年4月，柯达发布季度损失1.42亿美元，债券评级也被评为垃圾。
2003年9月，邓凯达宣布柯达将转型，将重心放在数码影响上。但是，“尽管他正确地认
识到了数码技术对这个老牌胶片公司的威胁，但他的反应实在是太慢、太晚了！”2005
年邓凯达卸任CEO时，《经济学人》如此评价邓凯达的任内表现。
彭安东：专注做自己
(任期2005年----现在)
2005年，柯达再次选择了外脑彭安东出任柯达CEO。
这位CEO在一些方面可说与柯达十分相像，比如在谈到竞争对手时，他曾经表示不关心对
手在做什么，柯达只专注于做好自己的事情。
引进彭安东后，柯达开始发展打印机业务，因为彭安东以前是惠普(微博)打印机业务的
负责人。同时，还在柯达推行利用专利诉讼及转让赚钱的商业策略，但这些策略在2011
年全部归于失败。截止到2012年1月19日申请破产保护，柯达登记资产51亿美元，负债6
8亿美元。还有统计数据表明，柯达过去7年间6年亏损。
在清华大学经济管理学院教授金占明看来，美国的股民和公司董事会比较关注短期利益
，如果职业经理人做不出成绩就会被辞退。“职业经理人声称需要长时间才能见效，但
却不一定真有能力。这是董事会与职业经理人之间的博弈。”
下一步，柯达能否在这种博弈中胜出，只能拭目以待。
