谷歌社交沙场三连败，Facebook后来居上# Stock
m*h
1 楼
2004年1月22日，比Facebook正式上线前早约半个月，谷歌的Orkut社交网站悄无声息地
推出。
仅仅几天，Orkut便吸引了数百万用户，这导致该网站的速度变得非常慢，从而导致很
多用户放弃了其服务。时任谷歌副总裁的玛丽莎·梅耶尔遗憾地说：“这完全是速度问
题。”
而一位前Orkut项目的员工不这样认为，他说在谷歌内部，从员工到老板都认为社交网
站只不过是一种娱乐形式，而非实用工具。Facebook员工一定是Facebook的狂热爱好者
，而Orkut的员工除了工作之外，基本上不会使用自己开发的产品。
“墙里开花墙外香”，Orkut一度在巴西、印度等国大受追捧，有半数的成员来自巴西
，另外20%来自印度。结果许多年轻的印度男性开始坐飞机漂洋过海，不远万里去巴西
与Orkut上认识的女网友见面。为了在印度与Orkut抗衡，Facebook不仅仅开发了使用者
最多的北印度语版，还开发了一堆当地不同语种的版本。
最后，谷歌把整个Orkut业务搬到了巴西，但在主战场——美国市场，Orkut被Facebook
彻底击溃。
“春潮带雨晚来急。”谷歌第一次社交化努力失败。
2005年5月，谷歌收购了社交网站Dodgeball，这家公司创始人丹尼斯·克劳利和阿列克
斯·雷纳特随即进入谷歌工作。两个人起初对谷歌充满了憧憬，克劳利曾在博客中称，
这一交易令他和雷纳特感到激动，因为他们将拥有更多时间和资源，来做自己想做的事
情。不知道他们是否听说过作家雨果的这句话：“寄托有时便是断送。”
随后，Dodgeball花了很长时间才将相对简单的代码库，整合到谷歌复杂的内部基础构
架上，但经此转变，系统部分代码变得过于复杂，甚至连Dodgeball两位创始人也理解
不了。
此外，Dodgeball还面临官僚主义障碍。Dodgeball员工已习惯了每周增加一些新的功能
，而被谷歌招至麾下后，克劳利和雷纳特无论干什么都必须获得各级主管的批准。
英国管理学者保罗•科里根说过：“赋予责任但不去控制，是管理的精髓。”
克劳利说：“很明显谷歌并未如我们预期中的那样支持Dodgeball的发展。这个过程是
极其令人沮丧的，特别是我们无法说服他们Dodgeball值得投入技术资源，结果，我们
只能眼睁睁看着其他创业公司抢占移动社交领域”。克劳利和雷纳特克最后恨恨地离开
了谷歌公司，克劳利还在网上公开了一张他们离开谷歌时所拍的照片，当时他们满脸懊
恼，并做出了一个愤怒的手势。
谷歌整合Dodgeball失败，甚至成了Facebook拒绝大公司并购的前车之鉴。2006年，雅
虎图谋收购Facebook，后者的董事会成员大部分倾向于卖掉，而扎克伯格和另一位董事
达斯汀·莫斯科维茨则坚决反对。“我们看到Dodgeball的未来没有希望了，”莫斯科
维茨说，“而谷歌是所谓的创业胜地，如果连他们的并购Dodgeball都会失败，那我对
进入一家知名但有些落伍的公司就更加不抱希望了。”最后Facebook拒绝了雅虎的并购
企图。
“野渡无人舟自横。”谷歌第二次社交化努力失败。
2009年3月，谷歌发布了Google Wave社交产品。起初，人们对测试邀请非常兴奋，邀请
码在eBay上的拍卖价格一度达到5000美元。但是当人们开始使用Google Wave后发现，
该产品令人困惑不堪，且充斥着漏洞。
很多人抱怨Google Wave不够稳定，有个用户称：“我每一次打开Google Wave，它几乎
都会崩溃一次。”
2010年8月5日消息，谷歌表示放弃其已经运行了一年多的社交网络服务Google Wave。
谷歌高级副总裁乌尔斯·霍泽尔在其博客中声称：“我们没有得到我们所想要的Google
Wave用户反馈。由于用户对此兴趣不高，我们将不会将其作为一款独立产品来开发。”
“我们在尝试新东西，”施密特表示：“但是要记住，我们庆祝失败，因为一家公司去
尝试很难的事情是没错的，就算失败也可以从中学习到很多。”
Business Insider网站发表文章对谷歌放弃Wave的做法表示肯定，认为这是个明智之举
，“产品失败时就应该面对现实，最糟糕的做法是企业认为人们只是一时没有理解产品
的价值，而在失败的产品和点子上投入很多时间，无休止的试图去修正。”
“云起风生归路长。”谷歌第三次社交化努力失败。
推出。
仅仅几天，Orkut便吸引了数百万用户，这导致该网站的速度变得非常慢，从而导致很
多用户放弃了其服务。时任谷歌副总裁的玛丽莎·梅耶尔遗憾地说：“这完全是速度问
题。”
而一位前Orkut项目的员工不这样认为，他说在谷歌内部，从员工到老板都认为社交网
站只不过是一种娱乐形式，而非实用工具。Facebook员工一定是Facebook的狂热爱好者
，而Orkut的员工除了工作之外，基本上不会使用自己开发的产品。
“墙里开花墙外香”，Orkut一度在巴西、印度等国大受追捧，有半数的成员来自巴西
，另外20%来自印度。结果许多年轻的印度男性开始坐飞机漂洋过海，不远万里去巴西
与Orkut上认识的女网友见面。为了在印度与Orkut抗衡，Facebook不仅仅开发了使用者
最多的北印度语版，还开发了一堆当地不同语种的版本。
最后，谷歌把整个Orkut业务搬到了巴西，但在主战场——美国市场，Orkut被Facebook
彻底击溃。
“春潮带雨晚来急。”谷歌第一次社交化努力失败。
2005年5月，谷歌收购了社交网站Dodgeball，这家公司创始人丹尼斯·克劳利和阿列克
斯·雷纳特随即进入谷歌工作。两个人起初对谷歌充满了憧憬，克劳利曾在博客中称，
这一交易令他和雷纳特感到激动，因为他们将拥有更多时间和资源，来做自己想做的事
情。不知道他们是否听说过作家雨果的这句话：“寄托有时便是断送。”
随后，Dodgeball花了很长时间才将相对简单的代码库，整合到谷歌复杂的内部基础构
架上，但经此转变，系统部分代码变得过于复杂，甚至连Dodgeball两位创始人也理解
不了。
此外，Dodgeball还面临官僚主义障碍。Dodgeball员工已习惯了每周增加一些新的功能
，而被谷歌招至麾下后，克劳利和雷纳特无论干什么都必须获得各级主管的批准。
英国管理学者保罗•科里根说过：“赋予责任但不去控制，是管理的精髓。”
克劳利说：“很明显谷歌并未如我们预期中的那样支持Dodgeball的发展。这个过程是
极其令人沮丧的，特别是我们无法说服他们Dodgeball值得投入技术资源，结果，我们
只能眼睁睁看着其他创业公司抢占移动社交领域”。克劳利和雷纳特克最后恨恨地离开
了谷歌公司，克劳利还在网上公开了一张他们离开谷歌时所拍的照片，当时他们满脸懊
恼，并做出了一个愤怒的手势。
谷歌整合Dodgeball失败，甚至成了Facebook拒绝大公司并购的前车之鉴。2006年，雅
虎图谋收购Facebook，后者的董事会成员大部分倾向于卖掉，而扎克伯格和另一位董事
达斯汀·莫斯科维茨则坚决反对。“我们看到Dodgeball的未来没有希望了，”莫斯科
维茨说，“而谷歌是所谓的创业胜地，如果连他们的并购Dodgeball都会失败，那我对
进入一家知名但有些落伍的公司就更加不抱希望了。”最后Facebook拒绝了雅虎的并购
企图。
“野渡无人舟自横。”谷歌第二次社交化努力失败。
2009年3月，谷歌发布了Google Wave社交产品。起初，人们对测试邀请非常兴奋，邀请
码在eBay上的拍卖价格一度达到5000美元。但是当人们开始使用Google Wave后发现，
该产品令人困惑不堪，且充斥着漏洞。
很多人抱怨Google Wave不够稳定，有个用户称：“我每一次打开Google Wave，它几乎
都会崩溃一次。”
2010年8月5日消息，谷歌表示放弃其已经运行了一年多的社交网络服务Google Wave。
谷歌高级副总裁乌尔斯·霍泽尔在其博客中声称：“我们没有得到我们所想要的Google
Wave用户反馈。由于用户对此兴趣不高，我们将不会将其作为一款独立产品来开发。”
“我们在尝试新东西，”施密特表示：“但是要记住，我们庆祝失败，因为一家公司去
尝试很难的事情是没错的，就算失败也可以从中学习到很多。”
Business Insider网站发表文章对谷歌放弃Wave的做法表示肯定，认为这是个明智之举
，“产品失败时就应该面对现实，最糟糕的做法是企业认为人们只是一时没有理解产品
的价值，而在失败的产品和点子上投入很多时间，无休止的试图去修正。”
“云起风生归路长。”谷歌第三次社交化努力失败。
