京东裁员10%滴滴裁员15% 互联网裁员是一场升级考验 (转载)# Stock
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【 以下文字转载自 Military 讨论区 】
发信人: manpower (cool), 信区: Military
标 题: 京东裁员10%滴滴裁员15% 互联网裁员是一场升级考验
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Feb 24 12:58:25 2019, 美东)
互联网裁员是一场升级考验
陈白
对于80后开始的这一代职场人来说，裁员是一个遥远而陌生的词汇，它存在于关于
父辈们国企下岗潮的懵懂想象里。在现实中，主动跳槽而不是被裁员，是形容工作变化
更常用的词汇。
我们已经习惯了过去中国经济的飞速增长，习惯了总有这个风口代替那个风口，甚
至已经习惯了经济增长从二位数到一位数的放缓，因为即使基本面正在发生变化，在微
观层面，每年加薪、升职的向上曲线依然是大家预期的常态。
但事情正在发生变化。在2018年末的媒体报道里，一位资深的HR曾说这是他16年人
力资源职业生涯里第一次遇到候选者全是被裁员者的情况，而他观察其中大部分候选者
还希望自己薪水上调，并没有做好过冬的心理准备。
风起于青萍之末。相比2018年公司还在以人员优化而不是裁员来指代架构的调整，
如今，从头部的京东确认裁员10%、滴滴裁员15%到一些创业公司干脆暴力裁员，甚至有
的创业公司一度宣布“996”工作制——这些措施成为面对市场、面对现实时更直接的
选择。
如今的这一批中国互联网头部公司，普遍诞生于上个世纪90年代末前后。哪怕以
BAT这样的巨头来看，到2019年，他们也不过刚刚完成了自己的成人礼。至于当下新闻
中的滴滴、小米、京东……尽管如今他们的品牌已然如雷贯耳，公司估值或市值已然堪
与全球科技巨头比肩，但从公司发展的历史来看，他们依然十分年轻。
我们习惯了看增长曲线，却忘记阳光下尚有阴影，有时我们确实可能低估了裁员产
生的蝴蝶效应；但相比于那些百年公司的动荡轮换，有时我们或许也同样高估了所谓的
裁员潮。
这些中国巨头萌芽的阶段，正是1999年-2001年硅谷科技泡沫破灭之时。在2001年
，亚马逊的贝索斯面对上千名员工说，“这非常困难，非常痛苦。但是基于商业考虑，
我们必须这样做”，当时亚马逊合计裁员15%。如今的亚马逊，依然是全球创新公司的
翘楚，当年的裁员危机，对于亚马逊来说也是一次涅槃重生的机遇窗口期。
经济发展都有周期性，即使是那些百年公司，也并非一直处在永续的上升期，波浪
式的成长不止是经济周期，更是几乎所有公司组织的发展模式，拓展业务是一种必然需
求，缩小企业规模也是一种必然调整。
那些穿越危机依然基业长青的企业，往往都把收缩看成是一种有序的、蓄势的行为
，是为未来大发展所做的准备。
从更长的历史时间段看，如今的裁员潮，是中国公司成长的必修课。度过这样的调
整，他们将会学到如何度过危机，如何更好地处理与员工的关系，如何理解公司在社会
中的价值与责任，这是一场终究要面对的升级考验。
但与此同时，要想通过裁员甩包袱应对周期、度过危机，显然并不现实。从西方企
业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生，只有将裁
员与促进管理效率提升的其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改
革考核与薪酬制度、再造组织流程等结合起来，才能真正使企业走出困境。
如果我们对标硅谷上一轮泡沫挤出时的痛苦，对于当下中国互联网公司裁员潮中的
个体来说，其所面临的市场环境，事实上要远远好过当年的硅谷。移动互联时代所最显
著的趋势是，个体价值正在得到前所未有的公平对待——零工经济、开放式创新、SOHO
式就业……这些新就业形态，成为当大公司组织在面对调整时的稳定缓冲垫。而对于公
共管理者来说，如何为这一部分缓冲提供更好的服务，也是稳就业的解决方案之一。
发信人: manpower (cool), 信区: Military
标 题: 京东裁员10%滴滴裁员15% 互联网裁员是一场升级考验
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Feb 24 12:58:25 2019, 美东)
互联网裁员是一场升级考验
陈白
对于80后开始的这一代职场人来说，裁员是一个遥远而陌生的词汇，它存在于关于
父辈们国企下岗潮的懵懂想象里。在现实中，主动跳槽而不是被裁员，是形容工作变化
更常用的词汇。
我们已经习惯了过去中国经济的飞速增长，习惯了总有这个风口代替那个风口，甚
至已经习惯了经济增长从二位数到一位数的放缓，因为即使基本面正在发生变化，在微
观层面，每年加薪、升职的向上曲线依然是大家预期的常态。
但事情正在发生变化。在2018年末的媒体报道里，一位资深的HR曾说这是他16年人
力资源职业生涯里第一次遇到候选者全是被裁员者的情况，而他观察其中大部分候选者
还希望自己薪水上调，并没有做好过冬的心理准备。
风起于青萍之末。相比2018年公司还在以人员优化而不是裁员来指代架构的调整，
如今，从头部的京东确认裁员10%、滴滴裁员15%到一些创业公司干脆暴力裁员，甚至有
的创业公司一度宣布“996”工作制——这些措施成为面对市场、面对现实时更直接的
选择。
如今的这一批中国互联网头部公司，普遍诞生于上个世纪90年代末前后。哪怕以
BAT这样的巨头来看，到2019年，他们也不过刚刚完成了自己的成人礼。至于当下新闻
中的滴滴、小米、京东……尽管如今他们的品牌已然如雷贯耳，公司估值或市值已然堪
与全球科技巨头比肩，但从公司发展的历史来看，他们依然十分年轻。
我们习惯了看增长曲线，却忘记阳光下尚有阴影，有时我们确实可能低估了裁员产
生的蝴蝶效应；但相比于那些百年公司的动荡轮换，有时我们或许也同样高估了所谓的
裁员潮。
这些中国巨头萌芽的阶段，正是1999年-2001年硅谷科技泡沫破灭之时。在2001年
，亚马逊的贝索斯面对上千名员工说，“这非常困难，非常痛苦。但是基于商业考虑，
我们必须这样做”，当时亚马逊合计裁员15%。如今的亚马逊，依然是全球创新公司的
翘楚，当年的裁员危机，对于亚马逊来说也是一次涅槃重生的机遇窗口期。
经济发展都有周期性，即使是那些百年公司，也并非一直处在永续的上升期，波浪
式的成长不止是经济周期，更是几乎所有公司组织的发展模式，拓展业务是一种必然需
求，缩小企业规模也是一种必然调整。
那些穿越危机依然基业长青的企业，往往都把收缩看成是一种有序的、蓄势的行为
，是为未来大发展所做的准备。
从更长的历史时间段看，如今的裁员潮，是中国公司成长的必修课。度过这样的调
整，他们将会学到如何度过危机，如何更好地处理与员工的关系，如何理解公司在社会
中的价值与责任，这是一场终究要面对的升级考验。
但与此同时，要想通过裁员甩包袱应对周期、度过危机，显然并不现实。从西方企
业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生，只有将裁
员与促进管理效率提升的其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改
革考核与薪酬制度、再造组织流程等结合起来，才能真正使企业走出困境。
如果我们对标硅谷上一轮泡沫挤出时的痛苦，对于当下中国互联网公司裁员潮中的
个体来说，其所面临的市场环境，事实上要远远好过当年的硅谷。移动互联时代所最显
著的趋势是，个体价值正在得到前所未有的公平对待——零工经济、开放式创新、SOHO
式就业……这些新就业形态，成为当大公司组织在面对调整时的稳定缓冲垫。而对于公
共管理者来说，如何为这一部分缓冲提供更好的服务，也是稳就业的解决方案之一。