我和我老板的那些事儿 （十九）# Working - 上班一族
F*r
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在老妞和黑客的事情上，大家都能看到作为一个经理在事业上的艰辛。在一个团队里，
一个普通员工会犯错误，但那基本都是小错误，是自己团队和经理或者主管可就以搞定
的。而作为经理，一个错误很可能就会产生大面积资金，资源以及项目的严重后果。同
时，在追究责任时，经理是必须负担整个团队的错误的。虽然主管以及以上职位的人也
有类似的问责情况。当是他们由于职位的原因，接触的人和对公司政治背景的了解都给
他们不少优势。而且他们也可以随时拿手下的经理问责。从我工作过的公司的来看，技
术部门因为工作表现不好被开的人，很多都是经理，而主管以上相对比较少，频率也相
对比较低。
说到这里，我还想岔个故事。去年在我帮大老板执行一个大项目时，我有比较多的机会
和经理小K接触。她人很热情，对我不错，平时也比较好学。周末，晚上经常给我发邮
件交流期刊上看到的最新内容。她原来是高级工程师，提拔到经理是最近两年的事。她
老板野心比较大，一直在到处宣传和树立小K的技术权威。去年他还跟我建议提拔小K去
替代另外一个研发主管。虽然我是替大老板来管那个项目，而且‘骂’了这个研发主管
不少次，但是人事的事跟我没关系，不想插手。不过和小K接触多了，我发现她技术上
只能算是见得多，懂得少，而且缺乏严密的项目管理和思维能力。上月小K让我帮助她
解决一小笔经费，我就答应了。但是钱花了，结果完全没有任何价值。虽然花得钱不算
多，我还是跟她说，以后项目无论大小都要仔细考虑。如果有什么不确定的地方，周围
有很多高手可以问。她眼睛红红地跟我说，她这方面经验不多，项目又是第一次做，所
以以为只要按照我以前的项目思路来做就行了。后来我发现小K老是躲着我，没有以前
那么热情。几天后，我手下的一个头（LEAD）跟我说，小K想让我再帮她支付一笔大约7
万美元左右的经费。看小K躲躲闪闪，而且数目不是很小，我就叫那个LEAD召集小K和我
开个会讨论一下。结果一开会才发现小K自作主张地进行了一个项目，浪费了大约16万
美金。因为项目没有成功，这个项目还得重来。在这个情况下，我当然是不可能替她分
摊这个经费的。考虑到小K跟我关系还可以，我只是叫她自己去处理，而没有直接和她
老板的老板（大老板的手下）说这件事。这样的事如果给大老板知道，估计小K是躲不
过下次裁人了。
从行为上来讲，作为经理应当算是刚刚步入管理层的第一个台阶。从一个普通员工上升
到管理层，很多年轻的或者经验不够的人往往都会错误地摆不正自己的位置。有些马上
对手下甚至其他部门的普通员工就伪装起老板的架子，根本不知道经理只是行政安排，
而领导才能（LEADERSHIP）是要靠行动建立起来的。更有些新经理以为自己手里有权了
，可以指使手下干活而自己轻松下来。黑客就是典型的不思进取，做了经理，基本什么
事情都是靠手下来完成，而一晃几年下来，根本就搞不清基本的工作和任务了。在如今
的公司里，一般高级主管及以下，如果想多一点职业安全系数，就必须是第一线的领导
，不能完全靠手下来完成任务。而老妞除了黑客的不良习惯，还时时不忘告诉所有人，
她是老板，对手下的人态度恶劣，对平级的同事也不谦逊，完全忘记了“水可载舟，亦
可覆舟”的古训。虽然他们俩都有得天独厚，令人嫉妒的老板支持的优势，结果都双双
落得被开的结局。
由于老妞在前一段时间犯的技术性错误，在过去了差不多四个星期后，老妞真正弄通的
模块只有50不到。这还包括我最早弄的14个模块。这个进度可是连原来的一个星期的指
标都达不到。很显然，老妞的30天PIP总结是不会好看的了。在我和人事部主管小白商
量老妞的PIP三十天总结时，我描述了老妞的实际情况。我建议第一个三十天可以从正
面去谈。首先要肯定老妞还是比以前努力的。但是必须明确在书面和面对面的交谈中清
晰地告诉老妞她没有达到PIP的要求。我还会给出下一个三十天的改进方案。小白说很
好。但是，老妞的事必须在11月份结束，不能走完90天。根据老妞的个性和癖性，如果
在12月份赶她走，很难想象老妞会采取什么报复行动。
一个普通员工会犯错误，但那基本都是小错误，是自己团队和经理或者主管可就以搞定
的。而作为经理，一个错误很可能就会产生大面积资金，资源以及项目的严重后果。同
时，在追究责任时，经理是必须负担整个团队的错误的。虽然主管以及以上职位的人也
有类似的问责情况。当是他们由于职位的原因，接触的人和对公司政治背景的了解都给
他们不少优势。而且他们也可以随时拿手下的经理问责。从我工作过的公司的来看，技
术部门因为工作表现不好被开的人，很多都是经理，而主管以上相对比较少，频率也相
对比较低。
说到这里，我还想岔个故事。去年在我帮大老板执行一个大项目时，我有比较多的机会
和经理小K接触。她人很热情，对我不错，平时也比较好学。周末，晚上经常给我发邮
件交流期刊上看到的最新内容。她原来是高级工程师，提拔到经理是最近两年的事。她
老板野心比较大，一直在到处宣传和树立小K的技术权威。去年他还跟我建议提拔小K去
替代另外一个研发主管。虽然我是替大老板来管那个项目，而且‘骂’了这个研发主管
不少次，但是人事的事跟我没关系，不想插手。不过和小K接触多了，我发现她技术上
只能算是见得多，懂得少，而且缺乏严密的项目管理和思维能力。上月小K让我帮助她
解决一小笔经费，我就答应了。但是钱花了，结果完全没有任何价值。虽然花得钱不算
多，我还是跟她说，以后项目无论大小都要仔细考虑。如果有什么不确定的地方，周围
有很多高手可以问。她眼睛红红地跟我说，她这方面经验不多，项目又是第一次做，所
以以为只要按照我以前的项目思路来做就行了。后来我发现小K老是躲着我，没有以前
那么热情。几天后，我手下的一个头（LEAD）跟我说，小K想让我再帮她支付一笔大约7
万美元左右的经费。看小K躲躲闪闪，而且数目不是很小，我就叫那个LEAD召集小K和我
开个会讨论一下。结果一开会才发现小K自作主张地进行了一个项目，浪费了大约16万
美金。因为项目没有成功，这个项目还得重来。在这个情况下，我当然是不可能替她分
摊这个经费的。考虑到小K跟我关系还可以，我只是叫她自己去处理，而没有直接和她
老板的老板（大老板的手下）说这件事。这样的事如果给大老板知道，估计小K是躲不
过下次裁人了。
从行为上来讲，作为经理应当算是刚刚步入管理层的第一个台阶。从一个普通员工上升
到管理层，很多年轻的或者经验不够的人往往都会错误地摆不正自己的位置。有些马上
对手下甚至其他部门的普通员工就伪装起老板的架子，根本不知道经理只是行政安排，
而领导才能（LEADERSHIP）是要靠行动建立起来的。更有些新经理以为自己手里有权了
，可以指使手下干活而自己轻松下来。黑客就是典型的不思进取，做了经理，基本什么
事情都是靠手下来完成，而一晃几年下来，根本就搞不清基本的工作和任务了。在如今
的公司里，一般高级主管及以下，如果想多一点职业安全系数，就必须是第一线的领导
，不能完全靠手下来完成任务。而老妞除了黑客的不良习惯，还时时不忘告诉所有人，
她是老板，对手下的人态度恶劣，对平级的同事也不谦逊，完全忘记了“水可载舟，亦
可覆舟”的古训。虽然他们俩都有得天独厚，令人嫉妒的老板支持的优势，结果都双双
落得被开的结局。
由于老妞在前一段时间犯的技术性错误，在过去了差不多四个星期后，老妞真正弄通的
模块只有50不到。这还包括我最早弄的14个模块。这个进度可是连原来的一个星期的指
标都达不到。很显然，老妞的30天PIP总结是不会好看的了。在我和人事部主管小白商
量老妞的PIP三十天总结时，我描述了老妞的实际情况。我建议第一个三十天可以从正
面去谈。首先要肯定老妞还是比以前努力的。但是必须明确在书面和面对面的交谈中清
晰地告诉老妞她没有达到PIP的要求。我还会给出下一个三十天的改进方案。小白说很
好。但是，老妞的事必须在11月份结束，不能走完90天。根据老妞的个性和癖性，如果
在12月份赶她走，很难想象老妞会采取什么报复行动。
