920怎么删除不用的app，怎么block contact 里面出来的hotmail里面的邮箱# PDA - 掌中宝
g*t
1 楼
前面回帖tea老师说太灰暗了
但是这是个很现实的考量
你的lab初创，其实最适合的就是从国内找老黄牛类型的中国博士
有过很好发表记录的，能把实验室撑起来；
熬个卡也4,5年，足够让实验室走上正轨
同时国内学位，独立的意愿不大，即使做的很好也不去了好学校
所以还不如留在组里跟着你一起干
好的US PhD你留不住，差的你看不上
----------------------------------------------------------
http://www.gupowang.com/article/view/4751
创业第一年无法逃避的5件事：团队、方向、推广、融资、煎熬
来源|36氪
作者|天使湾子皮
创业第一年,集中了创业过程中最凶险的危机,仿佛一个孩子一上来就需要在激流险滩中
划船,几乎所有初创项目都会面临一些共性的问题和劫难,本文总结出来给所有的初创团
队,期待带给大家一些启示,少走一些弯路。
一 从团队起步
1、需不需要团队?
有个年轻的创业者曾给我们发过这样一条短信:“一个人难道不是团队吗?我不是没有团
队,如果我足够强大,一个人就是很好的团队了,你们投资者还是媒体都过分强调了所谓
的团队,中国的商业大多数都是靠一个人支撑一家公司而不是一个团队。”
有没有道理?有,而且很对。中国的早期商业环境,创业基本上就是一个人的事,或者是一
个家族的事,很少有团队的概念。这里的问题在于三点:其一,创业需要考虑胜算概率,创
业者仅凭一己之力将一个公司做大做强在现今的时代已经非常艰难,虽不排除可能,但无
论是从创业者自身还是投资者角度,单枪匹马创业的成功率是极低的;其二,核心创始人
虽是一个项目成功的最大权重,但一个优秀的团队,能力的互补性还是会大大加重一个项
目成功的胜算,互联网创业技术、产品、市场不可或缺其一,各个关键环节若都只是通过
雇员的形式来做,风险极大;其三,团队不一定一步到位,但不能一直缺胳膊少腿的上阵拼
杀。
事实上,一个项目创始人如果在最初始的阶段,连一两个共同打天下的优秀伙伴都吸引不
到并信任你一起拼搏,那么创始人自己也是很有必要严肃思考下为什么。这里的团队,往
往并不是要说多么优秀,多么完备,可能充其量只是有几个各自身怀绝技的好汉,志同道
合,特立独行想做一件非常靠谱的事情,仅此而已。
所以,团队先行是多数情况下创业的第一步,宁可花3个月甚至半年来找创业伙伴都是值
得的。绝对点讲:无团队不盲动。
2、团队打磨的问题
一般来说,从我们看到的初创团队来说,很多都是相识多年的同窗、同事、好友中组合而
来。同窗与同事组合的团队在稳定性方面有天然的优势,毕竟创业是一个比较长期的事
业,而互联网创业在中国更多时候都是靠“磨”与“熬”。但是,这里面也有三个非常重
要的潜在问题值得注意:
(1)朋友/同窗多年来从未共过事
在创业之前,可能大家是很好的朋友/同学,但从来没有真正每天很琐碎的共过事或一起
合作过,每个人的工作习惯与工作方式欠缺磨合,免不了产生很多执行偏差,责任偏差,利
益偏差,随着时间积累都会产生微妙变化。越是在合作前,没有将职责、利益分清的兄弟
团队,越后就会在决策机制上,管理权限上,利益分配上产生问题,甚至在商业上的价值观
问题都会直接导致一个初创团队分道扬镳。
(2)创始成员股份分配过均或过殊
很多团队一开始讲兄弟义气,毫无考虑各自的利益分配,在公司股份分配问题上在最开始
阶段都抹不开情面支支吾吾不讲明,最后导致两个问题:一种是平均主义,大锅饭使得整
个团队股份比例太分散,公司没有核心决策人,即使有个名义CEO,但是他的权威也将随时
受到挑战,而公司必须要有个主心骨,股份比例是一个公司团队最核心的问题,这个问题
在创业初期不完全明确掉,将一直成为一个定时炸弹会在某个时点随时引爆;另一种则是
太吃亏,某几个创始兄弟成员,劳心劳力干了很多年,最后公司有所小成衡量得失,发现付
出与回报非常不成比例,这将带来一系列公司或明或暗的问题,只因为一开始大家没有非
常清爽的约定比例,到了真正利益分配之时就是考验人性之恶之时。
(3)各种想象不到原因的中途离场
初创团队的艰辛与煎熬不多说,我相信很多身在其间的团队都深有感受。一帮朋友能聚
到一起为同一个目标,同一个事业而奋斗本身是非常令人崇敬的事情 ,但是现实因素往
往是:张三最近要结婚买房还贷,李四刚生了儿子要照顾家小,王五家人生了场大病需要
一笔不小的开支等等。在我们投资的团队当中还有出现这样的情况,#技术合伙人# 只对
技术方面的创业项目感兴趣,而对现在做的项目越做越提不起兴趣,体现不了自己的价值
离开;有创始合伙人感觉自己在公司发展方向上贡献不了什么价值,无论产品还是技术,
感觉被边缘化也离开;有合伙人因为生存压力直接被高薪挖走离开……
所以,往往为了防患很多未来的突发事件,兄弟团队一开始尤其要说好Vesting(股份兑现
)条款的具体细则。
我们的几点建议:
a) 团队契合程度跟友情的时间长度无关,而跟共事时间的长度相关,同时要多考虑创业
价值观、工作习惯、处事方式的异同;
b) 商业游戏,契约精神比兄弟可靠,跟利益相关的事情契约在前,情感在后;
c) 团队必须有人是老大,股份要有主次。
二 产品方向的炼狱
过去两年的移动互联网,绝望与希望并存。对踩对点的初创团队来说,移动互联网是他们
的新生,也是不断获得惊喜的领域,但是对于那些一直试错,艰难中寻找产品方向的团队
来说,却从来没有像现在这样的绝望,一方面是移动市场的全方位爆发,一方面却迟迟找
不到好的方向扑上去咬一口,眼睁睁着千载难逢的黄金机遇一分一秒流逝。
1、除了团队,再大的事莫如创业方向的确定
初创团队出来创业,基本上两种情况:一种是有了一个很好的商业创意,凭借自己的能力
及资源是时候能做,开始找伙伴一起做;另一种是几个怎么样都要创业的朋友/同事,志同
道合想一起干一票,但是做什么不清楚。
前者,我们建议再好的商业创意,依然先找好团队再开始,也就是第一节说的团队先行;后
者,我们建议在不明确方向的情况下,也不要急于跟风盲动。
寻找产品需求方向的几个来源可以从以下若干方面思考:
a) 自己,身边人包括亲人、爱人、朋友、同事的需求痛点;
b) 创始人共同的兴趣热点,从资深玩家、发烧玩家中发现改革或改变的需求痛点;
c) 在自己浸淫多年的所处行业中,还未被所注意或值得大幅改进的需求;
d) 已经被证明需求的细分市场,你有完全更好促进升级的商业模式。
2、不要四处出击的投石问路
初创团队第一年,最忌讳完全天马行空,仅凭自己一厢情愿为突然闪现的某个想法,就快
速上马开发一个项目。互联网创业虽然提倡迭代进化,不断试错,但是如兵法所云,一而
再,再而三,三而竭,初创团队第一次的方向尝试一定是最有激情与干劲的时候,要有效利
用团队的一鼓作气,而不是不管三七二十一,轻率地为一个瞬时鸡血兴奋的想法付出沉重
而昂贵的时间成本。无谓的方向试错是不可取的,创业团队除了资金上的粮草消耗可能
直接面临死生之地,更重要会极大消耗团队成员的自信心与士气。
天使湾在过往的投资案例中,有过因为方向迟迟没有确定带来的烦躁与苦闷,匆匆寻找一
个创业方向而失败的项目,也有过因为一次失败后寻求转型,尝试了跟先前方向180度大
转弯之后再次失败从此一蹶不振的项目。
对于方向试错的建议:
a) 确定方向前,多跟行业的资深人士、目标用户群体交流,尤其要对产品未来可能涉及
到的各个环节的商业生态有足够细致的了解,谋定而后动;
b) 在试错验证某个方向的需求时,尽量利用精益创业的思想,同时事先要做好止损预案,
比如时间期限,关键性用户数据,特定商业上的数据指标等等;
c) 先期充分调研后确定的方向,第一次尝试失败,不要轻易全盘否定,而是先反省切入的
点对不对,在发展的某个关键环节上是否出现了短板,如果坚信方向是对的,应该在大方
向上不断打草惊蛇找到适合自身情况的发展路径;
d) 确认第一次尝试的方向有严重缺陷,团队无法继续时,要果断放弃,进入上面的循环。
三 运营推广的考验
产品生出来容易,然后呢?有大量的初创团队,有技术的实力,产品的设计能力,但是对于
如何内部运营,外部推广却是一筹莫展。
从确立产品方向开始,从你确定要为某个特定人群或特定行业设计一项产品服务那天起,
初创团队就要大概想到如何市场运作的计划。就像生一个孩子,决定生的那一刻,你就该
为接下来养ta负责。
1、对内运营:引导与规则
产品上线后,要做好内容的引导,初始内容可以先期由自己组织引导,定好产品的基调与
氛围;其次是定好产品的游戏规则,如果说内容是由创始团队自己的需求把握、用户定位
而刻意打造的话,那么游戏规则就与产品未来的商业模式息息相关。
2、对外推广:投入产出比
移动互联网这两年的推广是一件非常令人头疼的事情。Android买榜,Appstore刷榜,垂
直应用市场推荐,限时免费,微信,微博,刷机,应用内置推荐……对于初创团队来说,每一
种推广的方式都要自己亲自去尝试他们最真实的投入产出比,但是对于初创团队来说,最
小成本的推广方式,就是做出市场需要的最好产品!
天使湾在过去两年中投资的几个移动应用,至今都没有在Android买榜,Appstore刷榜,比
如下厨房、大姨吗、Doit.im、瘦身战争、小恩爱等,基本上他们主要还是凭借着产品的
口碑,以及迭代用户的需求在做自我的滚雪球式发展。
Marc Andreessen有过一段经典的话,他说:“一个充满了真正庞大的潜在客户的市场—
—市场会将产品从初创团队里“拉”出来,市场需要被满足也一定会被满足,只要第一个
“可用”的产品横空出世,这个产品不需要伟大,它只要能基本运作,而且,市场也不在乎
这个团队有多强,只要这个团队能制作出可用的产品。”
虽然在中国的市场上,这段话未免过于天真了些,但是,从对外推广的投入产出比来说,的
确,没有一种推广方式的成本比产品自身口碑的病毒式推广来的低。对于初创团队来说,
推广的重心都应该围绕自身产品满足市场需求的契合程度多下功夫,而不是一味的追求
卖吆喝式的推广。
四 自我造血/资本融资的双重煎熬
在2012年的移动互联网市场,资本市场变得尤其谨慎。由此的尴尬局面是:一方面,初创
团队在本该有更多机会的时间点上,却没有足够的弹药扩张,反给中国的巨头公司有足够
的空间进行扩充业务的机会;另一方面,移动互联网的流量迅猛增长却还没找到变现的出
口,使得多数移动创业者连自我造血循环的能力都还具备不了,不少项目还不得不靠早期
投资的资金苦苦支撑,而那些没融到资完全靠自己的初创团队,更多就依偎在电商与游戏
两个已然能成熟变现的通道里不断折腾。
于是,就面临两个选择:一个就是发疯式地向前冲,尽可能的圈用户,但是一旦弹药耗光,
后续资本不接盘,那么这种选择就是加速死亡,给大公司纯粹培育市场;一个就是稳步前
进,一步一个脚印,在一定量用户前提下,尽快试错商业模式,即使流量变现渠道目前单一
,也要尽可能利用现有的用户做一点收入,以减少流血的速度,支撑团队更长的时间以期
待移动流量最佳变现的时机,但是这种选择可能也会面临过早伤害用户体验,从而饮鸩止
渴。
对于这两个选择的煎熬,我们的看法3点:
1、创业首先是一门生意
商业上的创业必须是门生意,也要求创业者是个生意人或商人,所以需要创业者具备基本
的商业意识,理解商业逻辑,着力思考商业模式。在商业领域,所谓创新改变世界,其实是
“生意改变世界”,更准确地说是“好生意持续改变世界”。
2、生意——首先是关于生存的意义
生意是一件很朴素的事情,它跟人的生命一样也是一个关于HP生命值的数值游戏,它的生
命指标无非也就收入与成本两项。互联网的生意至今只有三个模式在存续:
a) 一个是有亲爹,比如腾讯、阿里这样的巨头,内部无数的小项目在生长、竞争,兄弟之
间互相抢奶喝,但是优胜劣汰,基因更优的胜出,他们因为初生嗷嗷待哺,亲爹会养着他们
,不会有任何收入上的经营指标,他们乐于怀孕、哺乳,然后望子成龙,急于看见自己的孩
子快快长大,快快自食其力,腾讯现在的微信,阿里过去的淘宝,无不如此。
b) 一个是有养父,比如陌陌、唱吧这样的明星应用,先且不管是光环背景的创业者或是
连续创业者,还是毫无背景的创业者或是刚刚入场的雏鸟创业者,在互联网横空出世这么
多年,用户为王,流量为王基本上已成一条不成文的铁律,你的产品只要有海量的用户愿
意使用,有一直爆发增长的流量向上走,就一定会有“养父”出现,这个养父是谁?VC们。
或许移动互联网的在过去两年VC们赔本赚吆喝变少了因为变现渠道还不明朗,但是这个
市场总还会有一撮不怕死的养父们愿意为用户/流量埋单,他们敢于冒险把你养大,不管
把你养大成人之后有可能才知道你先天残疾,但即使你残疾,养父们也会想办法让你学门
手艺去某个舞台卖艺让你再生长起来。
c) 一个是靠自己,这里就无需比如了,互联网生态围绕巨头们或者毫不为人所知的缝隙
打零食的无数小公司们,有些打着打着打出了名堂,活得非常滋润,眼馋的养父们就扑上
去了,有些虽然也活得非常好,但是养父们看不上,因为在养父们眼里,这孩子先天残疾,
要么缺胳膊少腿,要们耳聋眼瞎,以后自食其力的可能性很小,除此之外,互联网生态中80
%的初创公司,一出生,没人疼没人爱,没亲爹更没养父,在很长的时间内挨冻受饿,生命岌
岌可危,每天胆战心惊,有时能靠卖个萌相讨个路人赏,靠嗟来食苟延几天是几天。
生意的第一步,就是残酷到令人脊背发凉的关于生存的意义。一个孩子要力争自己先活
下来,即使它有清晰的理想未来要做什么,虽然这样的样子10%或许都不到,但是第一步,
就是要思考下在以上三个模式中,哪个对自己当下最适合。有亲爹的死命傍亲爹,力争亲
爹儿子里最出息的那个;有能力靠自己对需求的把握,能做出吸引大量用户使用的产品,
那么除了持续迭代产品,就要有包装自己获取得到养父争相追捧的能力;亲爹要命,不可
强求,养父要一定无与伦比杰出能力的验证,都没有的情况下,除了不断修炼自己的内功,
那就不管是卖萌乞讨还是翻人垃圾袋残羹冷炙先活下来,同时还要降低自己的损耗,能不
说话不说话,能不多动就不动。
正向现金流的那天,就是你能开始保证生存,并开始生长的那一天。
3、生意——其次是生长的意义
在三种模式中,前两种,生存基本上是不大考虑的,他们更多考虑的就是关于生长,所以,
我们会发现,前两种模式的公司都拼了命的吃生长激素,不断的扩充,大口大口的呼吸,大
口大口的吃饭,而当这两类的公司会不断追求甚至要求去买榜刷榜的时候,大家都已司空
见惯了。
后者的每一次生长都会直接影响到生存的基本前提,所以,都会比较小心翼翼,他们更知
道生存的来之不易。这三种模式之间并非一成不变,到了一定阶段会互相转变,不同的阶
段不同的情况不同的应变,但是都摆脱不了生存与生长这两个基本命题。
生意的最高境界是什么?我们认为是“生生不息”这四个字。在第二类公司当中,有些公
司的生长是不健康的,他们直接跳过生意在“生存”上的朴素逻辑,一旦养父断供补给,
都会原形毕露到生存的狰狞面目。而健康的生意是,最终一定是通过生存的能力,不断生
长,然后遇到一个个瓶颈,出现停滞,有能力突破的,继续生长,达到生生不息,没能力突破
的,就像人体一样,开始肌体衰老,直到无法维持生存,最终死亡。
五 挫折密集期的心理困境
创业第一年,在我们所投资经历的初创公司中,是创始人心理受挫最密集的第一年,而这
种挫折密集期的心理困境也是每个创业者所要经历的。
1、第一个阶段,从满腔激情到无比失落再到自我否定。自认为非常好的需求,好的idea,
好的产品,一上线一吆喝,前几天还有些人因为各种原因来使用,没过几周,甚至没过几天
,过了新鲜期后,这条曲线就直线回落,创始团队从最开始的满腔激情,上线兴奋期待,然
后到开始失落,最后变得自我怀疑,是需求不够刚性?是产品体验太差?是运营推广欠缺?
这个阶段在0-4个月。
2、第二个阶段,产品持续迭代改进,但速度降了下来,一方面团队持续打鸡血的激情与新
鲜感下降,前期成就感的激励又不够,创始人在这个阶段最容易方向迷失,不知道产品该
如何确定定位,一边困惑中继续开发,一边资金慢慢接近枯竭,团队最不坚定、价值观最
不统一的人会在第一时间离开,这个阶段是观察与考验团队最佳的阶段,会在4-9个月。
3、第三个阶段,不断试错验证中,市场有了一些稳定的反应,核心用户的需求开始渐渐变
得清晰起来,但是也仅仅是对核心用户群体的把握有了点方向,而对于一门真正的生意来
说,到现在团队几乎一无所知,用户的增长还没有爆发,该如何向用户收费,在什么点上收
费?但是,资金已经见底了,有人开始绝望,暴躁,动摇,现实的压力,接踵而来,似乎一根稻
草掉下来,第二天,整个团队整个产品就会土崩瓦解。这个阶段是初创团队的第一个绝对
生死期,会在9-12月。
在时间的分布上,因为按一年来计会是这样的大概分布,但是事实上,很多团队这三个阶
段的心理困境会延展到2年,甚至3年,更令人要命的是,这样的心理挫折困境在产品走向
正轨前,会循环往复,持续打击打磨团队。
我们的建议:
a) 在第一阶段,正视团队的这种心理变化,无论是产品的发展轨迹,还是团队成员的心理
轨迹,这样的变化都是正常的,关键是在预估到这种情况时,创始人对下一步动作的决策,
此点请参考第二小节“产品方向的炼狱”的建议;
b) 第一阶段的应对中,非常重要的是一点是,要有一些小的里程碑给予团队以希望,包括
在迭代过程中尽量拉拢核心用户,获得他们的认可,从用户的反馈中获取足够的成就感,
用户的增长要建立一个可以挑战的计划,务必达到,让整个团队重新兴奋起来,尤其在移
动互联网,除了游戏,收入变现极难的情况下,如何让用户的增长和积极反馈让团队获得
成就感;
c) 在资金见底可预期2-3个月前,要想尽一切办法考虑生存问题,根据自身不同的情况,
融资能力强的要尽快有人主动出去融资,融资有难度,创始人要提前协商追加投入的紧急
方案,在没有收入的情况下生存第一法则就是降低成本,想好什么是必须的,非必须能砍
全部砍掉,极致的追求成本最小化,除此之外,借助以往资源若有其他收入支撑来源,也要
分流人员争取。
d) 剩者为王比胜者为王更接近中国创业现实,心怀理想,但却要一样流浪狗一样,卑微地
嗅出食物的来源让自己先活下来,有人离开有人留下是自我的细胞进化,初创团队唯一的
心理困境都是创始人自己的困境。
创业之河,千转百徊,永无尽头,创业者一路坎坷,喜怒哀乐。团队、产品、运营、资金、
心态,以上五点是初创公司在第一年必定会卷入的激流漩涡,无人可以回避。天使湾接触
了诸多一线初创团队整个发展轨迹,包括我们自己投资团队中的胜负手,我们乐于总结分
享出来。
不过,船终究是要靠自己划出来的,天使湾就是在岸上喊一声而已。
但是这是个很现实的考量
你的lab初创，其实最适合的就是从国内找老黄牛类型的中国博士
有过很好发表记录的，能把实验室撑起来；
熬个卡也4,5年，足够让实验室走上正轨
同时国内学位，独立的意愿不大，即使做的很好也不去了好学校
所以还不如留在组里跟着你一起干
好的US PhD你留不住，差的你看不上
----------------------------------------------------------
http://www.gupowang.com/article/view/4751
创业第一年无法逃避的5件事：团队、方向、推广、融资、煎熬
来源|36氪
作者|天使湾子皮
创业第一年,集中了创业过程中最凶险的危机,仿佛一个孩子一上来就需要在激流险滩中
划船,几乎所有初创项目都会面临一些共性的问题和劫难,本文总结出来给所有的初创团
队,期待带给大家一些启示,少走一些弯路。
一 从团队起步
1、需不需要团队?
有个年轻的创业者曾给我们发过这样一条短信:“一个人难道不是团队吗?我不是没有团
队,如果我足够强大,一个人就是很好的团队了,你们投资者还是媒体都过分强调了所谓
的团队,中国的商业大多数都是靠一个人支撑一家公司而不是一个团队。”
有没有道理?有,而且很对。中国的早期商业环境,创业基本上就是一个人的事,或者是一
个家族的事,很少有团队的概念。这里的问题在于三点:其一,创业需要考虑胜算概率,创
业者仅凭一己之力将一个公司做大做强在现今的时代已经非常艰难,虽不排除可能,但无
论是从创业者自身还是投资者角度,单枪匹马创业的成功率是极低的;其二,核心创始人
虽是一个项目成功的最大权重,但一个优秀的团队,能力的互补性还是会大大加重一个项
目成功的胜算,互联网创业技术、产品、市场不可或缺其一,各个关键环节若都只是通过
雇员的形式来做,风险极大;其三,团队不一定一步到位,但不能一直缺胳膊少腿的上阵拼
杀。
事实上,一个项目创始人如果在最初始的阶段,连一两个共同打天下的优秀伙伴都吸引不
到并信任你一起拼搏,那么创始人自己也是很有必要严肃思考下为什么。这里的团队,往
往并不是要说多么优秀,多么完备,可能充其量只是有几个各自身怀绝技的好汉,志同道
合,特立独行想做一件非常靠谱的事情,仅此而已。
所以,团队先行是多数情况下创业的第一步,宁可花3个月甚至半年来找创业伙伴都是值
得的。绝对点讲:无团队不盲动。
2、团队打磨的问题
一般来说,从我们看到的初创团队来说,很多都是相识多年的同窗、同事、好友中组合而
来。同窗与同事组合的团队在稳定性方面有天然的优势,毕竟创业是一个比较长期的事
业,而互联网创业在中国更多时候都是靠“磨”与“熬”。但是,这里面也有三个非常重
要的潜在问题值得注意:
(1)朋友/同窗多年来从未共过事
在创业之前,可能大家是很好的朋友/同学,但从来没有真正每天很琐碎的共过事或一起
合作过,每个人的工作习惯与工作方式欠缺磨合,免不了产生很多执行偏差,责任偏差,利
益偏差,随着时间积累都会产生微妙变化。越是在合作前,没有将职责、利益分清的兄弟
团队,越后就会在决策机制上,管理权限上,利益分配上产生问题,甚至在商业上的价值观
问题都会直接导致一个初创团队分道扬镳。
(2)创始成员股份分配过均或过殊
很多团队一开始讲兄弟义气,毫无考虑各自的利益分配,在公司股份分配问题上在最开始
阶段都抹不开情面支支吾吾不讲明,最后导致两个问题:一种是平均主义,大锅饭使得整
个团队股份比例太分散,公司没有核心决策人,即使有个名义CEO,但是他的权威也将随时
受到挑战,而公司必须要有个主心骨,股份比例是一个公司团队最核心的问题,这个问题
在创业初期不完全明确掉,将一直成为一个定时炸弹会在某个时点随时引爆;另一种则是
太吃亏,某几个创始兄弟成员,劳心劳力干了很多年,最后公司有所小成衡量得失,发现付
出与回报非常不成比例,这将带来一系列公司或明或暗的问题,只因为一开始大家没有非
常清爽的约定比例,到了真正利益分配之时就是考验人性之恶之时。
(3)各种想象不到原因的中途离场
初创团队的艰辛与煎熬不多说,我相信很多身在其间的团队都深有感受。一帮朋友能聚
到一起为同一个目标,同一个事业而奋斗本身是非常令人崇敬的事情 ,但是现实因素往
往是:张三最近要结婚买房还贷,李四刚生了儿子要照顾家小,王五家人生了场大病需要
一笔不小的开支等等。在我们投资的团队当中还有出现这样的情况,#技术合伙人# 只对
技术方面的创业项目感兴趣,而对现在做的项目越做越提不起兴趣,体现不了自己的价值
离开;有创始合伙人感觉自己在公司发展方向上贡献不了什么价值,无论产品还是技术,
感觉被边缘化也离开;有合伙人因为生存压力直接被高薪挖走离开……
所以,往往为了防患很多未来的突发事件,兄弟团队一开始尤其要说好Vesting(股份兑现
)条款的具体细则。
我们的几点建议:
a) 团队契合程度跟友情的时间长度无关,而跟共事时间的长度相关,同时要多考虑创业
价值观、工作习惯、处事方式的异同;
b) 商业游戏,契约精神比兄弟可靠,跟利益相关的事情契约在前,情感在后;
c) 团队必须有人是老大,股份要有主次。
二 产品方向的炼狱
过去两年的移动互联网,绝望与希望并存。对踩对点的初创团队来说,移动互联网是他们
的新生,也是不断获得惊喜的领域,但是对于那些一直试错,艰难中寻找产品方向的团队
来说,却从来没有像现在这样的绝望,一方面是移动市场的全方位爆发,一方面却迟迟找
不到好的方向扑上去咬一口,眼睁睁着千载难逢的黄金机遇一分一秒流逝。
1、除了团队,再大的事莫如创业方向的确定
初创团队出来创业,基本上两种情况:一种是有了一个很好的商业创意,凭借自己的能力
及资源是时候能做,开始找伙伴一起做;另一种是几个怎么样都要创业的朋友/同事,志同
道合想一起干一票,但是做什么不清楚。
前者,我们建议再好的商业创意,依然先找好团队再开始,也就是第一节说的团队先行;后
者,我们建议在不明确方向的情况下,也不要急于跟风盲动。
寻找产品需求方向的几个来源可以从以下若干方面思考:
a) 自己,身边人包括亲人、爱人、朋友、同事的需求痛点;
b) 创始人共同的兴趣热点,从资深玩家、发烧玩家中发现改革或改变的需求痛点;
c) 在自己浸淫多年的所处行业中,还未被所注意或值得大幅改进的需求;
d) 已经被证明需求的细分市场,你有完全更好促进升级的商业模式。
2、不要四处出击的投石问路
初创团队第一年,最忌讳完全天马行空,仅凭自己一厢情愿为突然闪现的某个想法,就快
速上马开发一个项目。互联网创业虽然提倡迭代进化,不断试错,但是如兵法所云,一而
再,再而三,三而竭,初创团队第一次的方向尝试一定是最有激情与干劲的时候,要有效利
用团队的一鼓作气,而不是不管三七二十一,轻率地为一个瞬时鸡血兴奋的想法付出沉重
而昂贵的时间成本。无谓的方向试错是不可取的,创业团队除了资金上的粮草消耗可能
直接面临死生之地,更重要会极大消耗团队成员的自信心与士气。
天使湾在过往的投资案例中,有过因为方向迟迟没有确定带来的烦躁与苦闷,匆匆寻找一
个创业方向而失败的项目,也有过因为一次失败后寻求转型,尝试了跟先前方向180度大
转弯之后再次失败从此一蹶不振的项目。
对于方向试错的建议:
a) 确定方向前,多跟行业的资深人士、目标用户群体交流,尤其要对产品未来可能涉及
到的各个环节的商业生态有足够细致的了解,谋定而后动;
b) 在试错验证某个方向的需求时,尽量利用精益创业的思想,同时事先要做好止损预案,
比如时间期限,关键性用户数据,特定商业上的数据指标等等;
c) 先期充分调研后确定的方向,第一次尝试失败,不要轻易全盘否定,而是先反省切入的
点对不对,在发展的某个关键环节上是否出现了短板,如果坚信方向是对的,应该在大方
向上不断打草惊蛇找到适合自身情况的发展路径;
d) 确认第一次尝试的方向有严重缺陷,团队无法继续时,要果断放弃,进入上面的循环。
三 运营推广的考验
产品生出来容易,然后呢?有大量的初创团队,有技术的实力,产品的设计能力,但是对于
如何内部运营,外部推广却是一筹莫展。
从确立产品方向开始,从你确定要为某个特定人群或特定行业设计一项产品服务那天起,
初创团队就要大概想到如何市场运作的计划。就像生一个孩子,决定生的那一刻,你就该
为接下来养ta负责。
1、对内运营:引导与规则
产品上线后,要做好内容的引导,初始内容可以先期由自己组织引导,定好产品的基调与
氛围;其次是定好产品的游戏规则,如果说内容是由创始团队自己的需求把握、用户定位
而刻意打造的话,那么游戏规则就与产品未来的商业模式息息相关。
2、对外推广:投入产出比
移动互联网这两年的推广是一件非常令人头疼的事情。Android买榜,Appstore刷榜,垂
直应用市场推荐,限时免费,微信,微博,刷机,应用内置推荐……对于初创团队来说,每一
种推广的方式都要自己亲自去尝试他们最真实的投入产出比,但是对于初创团队来说,最
小成本的推广方式,就是做出市场需要的最好产品!
天使湾在过去两年中投资的几个移动应用,至今都没有在Android买榜,Appstore刷榜,比
如下厨房、大姨吗、Doit.im、瘦身战争、小恩爱等,基本上他们主要还是凭借着产品的
口碑,以及迭代用户的需求在做自我的滚雪球式发展。
Marc Andreessen有过一段经典的话,他说:“一个充满了真正庞大的潜在客户的市场—
—市场会将产品从初创团队里“拉”出来,市场需要被满足也一定会被满足,只要第一个
“可用”的产品横空出世,这个产品不需要伟大,它只要能基本运作,而且,市场也不在乎
这个团队有多强,只要这个团队能制作出可用的产品。”
虽然在中国的市场上,这段话未免过于天真了些,但是,从对外推广的投入产出比来说,的
确,没有一种推广方式的成本比产品自身口碑的病毒式推广来的低。对于初创团队来说,
推广的重心都应该围绕自身产品满足市场需求的契合程度多下功夫,而不是一味的追求
卖吆喝式的推广。
四 自我造血/资本融资的双重煎熬
在2012年的移动互联网市场,资本市场变得尤其谨慎。由此的尴尬局面是:一方面,初创
团队在本该有更多机会的时间点上,却没有足够的弹药扩张,反给中国的巨头公司有足够
的空间进行扩充业务的机会;另一方面,移动互联网的流量迅猛增长却还没找到变现的出
口,使得多数移动创业者连自我造血循环的能力都还具备不了,不少项目还不得不靠早期
投资的资金苦苦支撑,而那些没融到资完全靠自己的初创团队,更多就依偎在电商与游戏
两个已然能成熟变现的通道里不断折腾。
于是,就面临两个选择:一个就是发疯式地向前冲,尽可能的圈用户,但是一旦弹药耗光,
后续资本不接盘,那么这种选择就是加速死亡,给大公司纯粹培育市场;一个就是稳步前
进,一步一个脚印,在一定量用户前提下,尽快试错商业模式,即使流量变现渠道目前单一
,也要尽可能利用现有的用户做一点收入,以减少流血的速度,支撑团队更长的时间以期
待移动流量最佳变现的时机,但是这种选择可能也会面临过早伤害用户体验,从而饮鸩止
渴。
对于这两个选择的煎熬,我们的看法3点:
1、创业首先是一门生意
商业上的创业必须是门生意,也要求创业者是个生意人或商人,所以需要创业者具备基本
的商业意识,理解商业逻辑,着力思考商业模式。在商业领域,所谓创新改变世界,其实是
“生意改变世界”,更准确地说是“好生意持续改变世界”。
2、生意——首先是关于生存的意义
生意是一件很朴素的事情,它跟人的生命一样也是一个关于HP生命值的数值游戏,它的生
命指标无非也就收入与成本两项。互联网的生意至今只有三个模式在存续:
a) 一个是有亲爹,比如腾讯、阿里这样的巨头,内部无数的小项目在生长、竞争,兄弟之
间互相抢奶喝,但是优胜劣汰,基因更优的胜出,他们因为初生嗷嗷待哺,亲爹会养着他们
,不会有任何收入上的经营指标,他们乐于怀孕、哺乳,然后望子成龙,急于看见自己的孩
子快快长大,快快自食其力,腾讯现在的微信,阿里过去的淘宝,无不如此。
b) 一个是有养父,比如陌陌、唱吧这样的明星应用,先且不管是光环背景的创业者或是
连续创业者,还是毫无背景的创业者或是刚刚入场的雏鸟创业者,在互联网横空出世这么
多年,用户为王,流量为王基本上已成一条不成文的铁律,你的产品只要有海量的用户愿
意使用,有一直爆发增长的流量向上走,就一定会有“养父”出现,这个养父是谁?VC们。
或许移动互联网的在过去两年VC们赔本赚吆喝变少了因为变现渠道还不明朗,但是这个
市场总还会有一撮不怕死的养父们愿意为用户/流量埋单,他们敢于冒险把你养大,不管
把你养大成人之后有可能才知道你先天残疾,但即使你残疾,养父们也会想办法让你学门
手艺去某个舞台卖艺让你再生长起来。
c) 一个是靠自己,这里就无需比如了,互联网生态围绕巨头们或者毫不为人所知的缝隙
打零食的无数小公司们,有些打着打着打出了名堂,活得非常滋润,眼馋的养父们就扑上
去了,有些虽然也活得非常好,但是养父们看不上,因为在养父们眼里,这孩子先天残疾,
要么缺胳膊少腿,要们耳聋眼瞎,以后自食其力的可能性很小,除此之外,互联网生态中80
%的初创公司,一出生,没人疼没人爱,没亲爹更没养父,在很长的时间内挨冻受饿,生命岌
岌可危,每天胆战心惊,有时能靠卖个萌相讨个路人赏,靠嗟来食苟延几天是几天。
生意的第一步,就是残酷到令人脊背发凉的关于生存的意义。一个孩子要力争自己先活
下来,即使它有清晰的理想未来要做什么,虽然这样的样子10%或许都不到,但是第一步,
就是要思考下在以上三个模式中,哪个对自己当下最适合。有亲爹的死命傍亲爹,力争亲
爹儿子里最出息的那个;有能力靠自己对需求的把握,能做出吸引大量用户使用的产品,
那么除了持续迭代产品,就要有包装自己获取得到养父争相追捧的能力;亲爹要命,不可
强求,养父要一定无与伦比杰出能力的验证,都没有的情况下,除了不断修炼自己的内功,
那就不管是卖萌乞讨还是翻人垃圾袋残羹冷炙先活下来,同时还要降低自己的损耗,能不
说话不说话,能不多动就不动。
正向现金流的那天,就是你能开始保证生存,并开始生长的那一天。
3、生意——其次是生长的意义
在三种模式中,前两种,生存基本上是不大考虑的,他们更多考虑的就是关于生长,所以,
我们会发现,前两种模式的公司都拼了命的吃生长激素,不断的扩充,大口大口的呼吸,大
口大口的吃饭,而当这两类的公司会不断追求甚至要求去买榜刷榜的时候,大家都已司空
见惯了。
后者的每一次生长都会直接影响到生存的基本前提,所以,都会比较小心翼翼,他们更知
道生存的来之不易。这三种模式之间并非一成不变,到了一定阶段会互相转变,不同的阶
段不同的情况不同的应变,但是都摆脱不了生存与生长这两个基本命题。
生意的最高境界是什么?我们认为是“生生不息”这四个字。在第二类公司当中,有些公
司的生长是不健康的,他们直接跳过生意在“生存”上的朴素逻辑,一旦养父断供补给,
都会原形毕露到生存的狰狞面目。而健康的生意是,最终一定是通过生存的能力,不断生
长,然后遇到一个个瓶颈,出现停滞,有能力突破的,继续生长,达到生生不息,没能力突破
的,就像人体一样,开始肌体衰老,直到无法维持生存,最终死亡。
五 挫折密集期的心理困境
创业第一年,在我们所投资经历的初创公司中,是创始人心理受挫最密集的第一年,而这
种挫折密集期的心理困境也是每个创业者所要经历的。
1、第一个阶段,从满腔激情到无比失落再到自我否定。自认为非常好的需求,好的idea,
好的产品,一上线一吆喝,前几天还有些人因为各种原因来使用,没过几周,甚至没过几天
,过了新鲜期后,这条曲线就直线回落,创始团队从最开始的满腔激情,上线兴奋期待,然
后到开始失落,最后变得自我怀疑,是需求不够刚性?是产品体验太差?是运营推广欠缺?
这个阶段在0-4个月。
2、第二个阶段,产品持续迭代改进,但速度降了下来,一方面团队持续打鸡血的激情与新
鲜感下降,前期成就感的激励又不够,创始人在这个阶段最容易方向迷失,不知道产品该
如何确定定位,一边困惑中继续开发,一边资金慢慢接近枯竭,团队最不坚定、价值观最
不统一的人会在第一时间离开,这个阶段是观察与考验团队最佳的阶段,会在4-9个月。
3、第三个阶段,不断试错验证中,市场有了一些稳定的反应,核心用户的需求开始渐渐变
得清晰起来,但是也仅仅是对核心用户群体的把握有了点方向,而对于一门真正的生意来
说,到现在团队几乎一无所知,用户的增长还没有爆发,该如何向用户收费,在什么点上收
费?但是,资金已经见底了,有人开始绝望,暴躁,动摇,现实的压力,接踵而来,似乎一根稻
草掉下来,第二天,整个团队整个产品就会土崩瓦解。这个阶段是初创团队的第一个绝对
生死期,会在9-12月。
在时间的分布上,因为按一年来计会是这样的大概分布,但是事实上,很多团队这三个阶
段的心理困境会延展到2年,甚至3年,更令人要命的是,这样的心理挫折困境在产品走向
正轨前,会循环往复,持续打击打磨团队。
我们的建议:
a) 在第一阶段,正视团队的这种心理变化,无论是产品的发展轨迹,还是团队成员的心理
轨迹,这样的变化都是正常的,关键是在预估到这种情况时,创始人对下一步动作的决策,
此点请参考第二小节“产品方向的炼狱”的建议;
b) 第一阶段的应对中,非常重要的是一点是,要有一些小的里程碑给予团队以希望,包括
在迭代过程中尽量拉拢核心用户,获得他们的认可,从用户的反馈中获取足够的成就感,
用户的增长要建立一个可以挑战的计划,务必达到,让整个团队重新兴奋起来,尤其在移
动互联网,除了游戏,收入变现极难的情况下,如何让用户的增长和积极反馈让团队获得
成就感;
c) 在资金见底可预期2-3个月前,要想尽一切办法考虑生存问题,根据自身不同的情况,
融资能力强的要尽快有人主动出去融资,融资有难度,创始人要提前协商追加投入的紧急
方案,在没有收入的情况下生存第一法则就是降低成本,想好什么是必须的,非必须能砍
全部砍掉,极致的追求成本最小化,除此之外,借助以往资源若有其他收入支撑来源,也要
分流人员争取。
d) 剩者为王比胜者为王更接近中国创业现实,心怀理想,但却要一样流浪狗一样,卑微地
嗅出食物的来源让自己先活下来,有人离开有人留下是自我的细胞进化,初创团队唯一的
心理困境都是创始人自己的困境。
创业之河,千转百徊,永无尽头,创业者一路坎坷,喜怒哀乐。团队、产品、运营、资金、
心态,以上五点是初创公司在第一年必定会卷入的激流漩涡,无人可以回避。天使湾接触
了诸多一线初创团队整个发展轨迹,包括我们自己投资团队中的胜负手,我们乐于总结分
享出来。
不过,船终究是要靠自己划出来的,天使湾就是在岸上喊一声而已。
