布兰佳：将你所知道的变为实际行动 zt# WaterWorld - 未名水世界
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1 楼
首
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肯·布兰佳：将你所知道的变为实际行动
* http://www.jrj.com 2008年04月12日 17:37 中国经营报
* 【字体：大 中 小】【页面调色版 】
免费解套：010－58325082
作者：吴晓燕
在两万英尺的高空，英国《金融时报》的专栏作家Simon London问坐在他旁边的一
位年轻的中国人：意大利在奢侈品方面无人能出其右，日本是质量方面的大师，美国具
有创新的天赋。那中国的特点是什么呢？
小伙子毫不犹豫地告诉他：“学习”。Simon London在后来的观察中，也发出这样
的感叹——中国人的学习能力令人惊叹。
当然，认为学习能力能够成为竞争优势来源的观点，早已不再新鲜。但如何将自己
所掌握的知识付诸实践，却是一个始终挥之不去的难题，这个问题对爱学习的中国人而
言更为重要。肯·布兰佳说自己已经找到了解决方案。
这位67岁的与彼得·德鲁克、爱德华·戴明齐名的管理大师说：我之前一直在思考
一个问题，为什么人们明明知道了该怎么做——比如他们会通过阅读或参加培训班等方
式得到大量有价值的建议——但却始终无法将自己所掌握的知识付诸实践。
当他被其中国内地唯一的合作伙伴前程无忧邀请来中国时，就决定把自己的解决方
案带给这个爱学习的国度。
6次，间隔性重复的力量
记者：现在，科技的发展让所有人都可以轻松地接触到大量的知识，但随之而来的
问题是：这些知识仅仅停留在“知道阶段”，很少有人能够学以致用。人们所学到的和
他们的实际做法之间存在着一条巨大的鸿沟，这是什么原因造成的？
肯· 布兰佳：之所以会出现这种情况，主要有三个原因：第一个原因是信息超载
。人们现在接收到的信息太多了，可以很容易去读一本新书，听一盘新的CD，或者是参
加一个研讨班。知识来得非常容易，但却并不会实际改变他们的行为。第二个原因可能
会让你有些吃惊，那就是消极过滤。人们有一种“发臭思维症”——总是对那些积极的
信息半信半疑，或者干脆拒之门外。这种消极的态度总是会让你止步不前。第三个原因
，就是缺少跟进。改变习惯或行为都需要付出真正切实的努力，但大多数人都不知道该
如何采取切实的行动。
记者：这样看来，好像消除知行差距不仅十分困难，而且非常复杂。有什么好的方
法吗？
肯·布兰佳：克服这三个原因的关键是：重复、重复、重复！注意，不是简单地重
复，而是间隔性重复。因为仅仅一句话很难让一个人产生持久的变化。它必须不断地被
重复——不是不间断地反复，而是经过一段时间的反思之后再重复。
我发现，呈现六次似乎正是间隔性重复的秘诀。当人们第一次接触一个新想法时，
他们会立刻拒绝，因为这个想法跟他们之前的想法有些冲突；第二次接触这个新想法时
，他们会抵制，因为他们仍然无法接受这个想法；第三次接触时，他们会部分接受，但
在实际应用的时候仍然会有所保留；第四次接触时，他们会完全接受，因为他们感觉这
个想法跟自己一直以来的想法完全一致；第五次时，他们会将其应用到实际工作中，会
部分吸收，将其转化为自己的想法；第六次时，他们会将其占为己有，完全吸收，并将
其传播给其他人。
“少而精”哲学，应对信息超载
记者：听起来还是有些复杂，让我们分别来谈谈解决方案吧。针对信息超载，你有
什么好的建议？
肯·布兰佳：如果我们总是在接触新知识，却没有停下来去整合它们，并将其付诸
实践，我们的大脑就会堵塞。我们首先必须确定自己需要学什么，然后才能更有效率地
去学这些东西。
通过间隔性重复，彻底读透少量资料对你所产生的影响，要超过泛读（只读一次）
20本书所产生的影响。不断接触新信息，偶尔参加一些研讨班，或者只读一遍书，这些
都只会让你养成迅速遗忘的习惯。那样你只是在训练自己获取信息，而不是学以致用。
正确的做法则是恰恰相反。
记者：难道说参加一个好的研讨班，我是说只参加一次，就毫无价值吗？
肯· 布兰佳：当然有价值，但带支钢笔和笔记本，重复参加几次要比只参加一次
更好。读书也是同样道理。这里要注意，你第二、第三次读一本书，或参加一个研讨班
的时候，并不只是在重复第一次时做的事情。例如，第一次读一本书时，我只是从头到
尾通读一遍，大致了解一下书里面的内容。第二次读的时候，我会划出一些重要的理念
。第三次我可能会做笔记。第四次，我会选择一位学习伙伴跟我一起读。重要的是，在
每次重读的时候，一定要间隔一段时间。
绿灯思维，应对消极过滤
记者：你的意思是说人们应该少而精地学习，而不是多而浅地接触大量信息。是否
经历了这样的过程后，就要进入第二个环节——避免消极过滤了。消极过滤是什么意思？
肯· 布兰佳：对，这时候就可以进入下一个流程了。你仔细回忆一下，当我们读
书，听录音，看录像，或参加研讨班的时候，很多时候是用一种消极、先入判断，或者
是坚持固有思维的态度去判断自己所接受到的信息。这是因为在我们的成长过程中，父
母和其他成年人都会强调我们身上那些消极，而不是积极的东西。每当我们产生一个令
人兴奋的想法时，他们通常就会大泼冷水。久而久之，我们也形成了这样的思维方式。
我们本来可以百分之百地听到自己身边的人在说些什么，可以百分之百地通过阅读让那
些书和文献中的理念进入我们的大脑。但由于我们的大脑常常是封闭而消极的，最终只
有10%的信息进入我们的潜意识。
记者：你说的这种情况很像我们平时总遭遇的交通堵塞，一个十车道的高速公路上
所有的车一下汇聚到一条车道上。有什么办法可以打破这种堵塞，提高进入潜意识的百
分率吗?
肯· 布兰佳：要想解决这个问题，我们需要让自己变成绿灯思维者。我想，绿灯
思维对很多人来说是一个新名词。但它很容易理解。举例来说，当你作为一个管理者，
参加会议时，只要一有人提出任何新想法或新的项目建议，你就要立刻指出为什么你觉
得这个想法或建议是可行的。换句话说，你要鼓动大家“接受”这个建议。在人们提出
所有积极、创造性的看法之前，你要阻止任何消极的反馈。当然，这并不意味着你就不
能再发表任何反对意见。在绿灯思维过后，你还可以启动黄灯思维。
记者：也就是说，启动先绿灯后黄灯的安排，效果会更好？
肯·布兰佳：是的。这样人们会更加重视你的意见。一定要记住：在做出任何消极
反馈之前，先要给出积极的反馈。这很重要。
更多指导、问责，应对缺少跟进
记者：少而精地学习，“绿灯”思维已经解决了你前面说的两个问题了，我们就只
剩下一个问题要解决了——如何增强跟进性？制定跟进计划有什么原则吗？
肯· 布兰佳：在我看来，要想帮助一个人取得发展，或者是建立一个伟大的组织
，关键就是要强调积极面。我总是告诫管理者们，“千万不要等到人们完全做对一件事
之后才去表扬他们。”刚开始的时候，他们的表现可能只是接近于正确，但这时你就应
该提出表扬。因为你所面对的目标总是在不停移动的，所以你一定要按照他的进度提出
表扬。然后你才能纠正他们，这样他们才能继续改进自己。
记者：作为一名管理者，什么时候最应该帮助下属实施跟进计划？
肯· 布兰佳：在一个人的学习过程中，最关键的时期就是他刚刚接受完培训那段
时间。在很多情况下，当一个人接受完培训后，根本没有人关心他刚刚接受完培训。他
只好立刻埋头处理自己离开那段时间累积起来的工作，根本没时间去尝试应用刚学会的
东西，尤其是那些非技术领域的知识，比如说领导力、团队建设，或者像倾听或表扬之
类的技能。
记者：也就是说，注重培训之后的管理和指导非常重要。这里面有什么好的方法吗？
肯·布兰佳：举一个我们公司的例子，我们在公司里实行了一套一对一的学习系统
，规定所有的管理者每两个星期都要跟自己的直接下属面对面地单独沟通，时间为每次
15 到30分钟。而且时间要由管理者的直接下属来安排。沟通的内容通常是直接下属的
工作进度，或者需要怎样的帮助等等。直接下属们也可以讨论任何自己想要讨论的东西。
这种方式可以让管理者进行必要的指导和问责，他们的责任感也会在双方一对一的
沟通过程中逐渐培养而成，它会对公司的业绩产生巨大的影响，并帮助我们挽留大量的
人才。
记者：但你是怎么让管理者们进行一对一的沟通的呢？这可是需要大量的时间和精
力的。
肯· 布兰佳：一定要不断重复这种一对一沟通的重要性。我还会奖励那些能够按
时进行这些沟通的管理者和他们的直接下属们。所以在进行员工业绩评估时，我们有
20%的评分是根据双方一对一沟通的结果而给出的。这显然与传统的自上而下的管理风
格有很大不同。但要想消除知行差距，建立一个高绩效的组织，就必须这样做。
阅读助手
人们没能学以致用的原因
1.信息超载
对于那些只接触过一次的信息，通常只能记住其中一小部分。应该少而精——而非
多而浅——地去学习。
要想掌握某件事情，我们必须首先选择一些关键点，隔段时间就重复一下，让自己
完全沉浸其中，并不断提高自己的知识和技能。
2.消极过滤
每次接触新信息时，不要总是琢磨这些信息错在哪里，而是成为“绿灯思考者”，
积极发现其中的正确之处。
将封闭、消极的心态变成开放而积极的心态并不是偶然事件，你需要制定一套清晰
的策略，不断加强自己的新思维方式。
3.缺少跟进
要想真正让自己进步，必须制定一份能够为自己争取到必要的指导和支持，并帮助
自己培养成强大的责任感的跟进计划。
强调积极面可以大大提高学习者们的积极性。在进行纠正之前，一定要对学习者的
进步提出表扬。一段时间之后，学习者就应当能够进行自我表扬，或者是自我纠正。
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肯·布兰佳：将你所知道的变为实际行动
* http://www.jrj.com 2008年04月12日 17:37 中国经营报
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免费解套：010－58325082
作者：吴晓燕
在两万英尺的高空，英国《金融时报》的专栏作家Simon London问坐在他旁边的一
位年轻的中国人：意大利在奢侈品方面无人能出其右，日本是质量方面的大师，美国具
有创新的天赋。那中国的特点是什么呢？
小伙子毫不犹豫地告诉他：“学习”。Simon London在后来的观察中，也发出这样
的感叹——中国人的学习能力令人惊叹。
当然，认为学习能力能够成为竞争优势来源的观点，早已不再新鲜。但如何将自己
所掌握的知识付诸实践，却是一个始终挥之不去的难题，这个问题对爱学习的中国人而
言更为重要。肯·布兰佳说自己已经找到了解决方案。
这位67岁的与彼得·德鲁克、爱德华·戴明齐名的管理大师说：我之前一直在思考
一个问题，为什么人们明明知道了该怎么做——比如他们会通过阅读或参加培训班等方
式得到大量有价值的建议——但却始终无法将自己所掌握的知识付诸实践。
当他被其中国内地唯一的合作伙伴前程无忧邀请来中国时，就决定把自己的解决方
案带给这个爱学习的国度。
6次，间隔性重复的力量
记者：现在，科技的发展让所有人都可以轻松地接触到大量的知识，但随之而来的
问题是：这些知识仅仅停留在“知道阶段”，很少有人能够学以致用。人们所学到的和
他们的实际做法之间存在着一条巨大的鸿沟，这是什么原因造成的？
肯· 布兰佳：之所以会出现这种情况，主要有三个原因：第一个原因是信息超载
。人们现在接收到的信息太多了，可以很容易去读一本新书，听一盘新的CD，或者是参
加一个研讨班。知识来得非常容易，但却并不会实际改变他们的行为。第二个原因可能
会让你有些吃惊，那就是消极过滤。人们有一种“发臭思维症”——总是对那些积极的
信息半信半疑，或者干脆拒之门外。这种消极的态度总是会让你止步不前。第三个原因
，就是缺少跟进。改变习惯或行为都需要付出真正切实的努力，但大多数人都不知道该
如何采取切实的行动。
记者：这样看来，好像消除知行差距不仅十分困难，而且非常复杂。有什么好的方
法吗？
肯·布兰佳：克服这三个原因的关键是：重复、重复、重复！注意，不是简单地重
复，而是间隔性重复。因为仅仅一句话很难让一个人产生持久的变化。它必须不断地被
重复——不是不间断地反复，而是经过一段时间的反思之后再重复。
我发现，呈现六次似乎正是间隔性重复的秘诀。当人们第一次接触一个新想法时，
他们会立刻拒绝，因为这个想法跟他们之前的想法有些冲突；第二次接触这个新想法时
，他们会抵制，因为他们仍然无法接受这个想法；第三次接触时，他们会部分接受，但
在实际应用的时候仍然会有所保留；第四次接触时，他们会完全接受，因为他们感觉这
个想法跟自己一直以来的想法完全一致；第五次时，他们会将其应用到实际工作中，会
部分吸收，将其转化为自己的想法；第六次时，他们会将其占为己有，完全吸收，并将
其传播给其他人。
“少而精”哲学，应对信息超载
记者：听起来还是有些复杂，让我们分别来谈谈解决方案吧。针对信息超载，你有
什么好的建议？
肯·布兰佳：如果我们总是在接触新知识，却没有停下来去整合它们，并将其付诸
实践，我们的大脑就会堵塞。我们首先必须确定自己需要学什么，然后才能更有效率地
去学这些东西。
通过间隔性重复，彻底读透少量资料对你所产生的影响，要超过泛读（只读一次）
20本书所产生的影响。不断接触新信息，偶尔参加一些研讨班，或者只读一遍书，这些
都只会让你养成迅速遗忘的习惯。那样你只是在训练自己获取信息，而不是学以致用。
正确的做法则是恰恰相反。
记者：难道说参加一个好的研讨班，我是说只参加一次，就毫无价值吗？
肯· 布兰佳：当然有价值，但带支钢笔和笔记本，重复参加几次要比只参加一次
更好。读书也是同样道理。这里要注意，你第二、第三次读一本书，或参加一个研讨班
的时候，并不只是在重复第一次时做的事情。例如，第一次读一本书时，我只是从头到
尾通读一遍，大致了解一下书里面的内容。第二次读的时候，我会划出一些重要的理念
。第三次我可能会做笔记。第四次，我会选择一位学习伙伴跟我一起读。重要的是，在
每次重读的时候，一定要间隔一段时间。
绿灯思维，应对消极过滤
记者：你的意思是说人们应该少而精地学习，而不是多而浅地接触大量信息。是否
经历了这样的过程后，就要进入第二个环节——避免消极过滤了。消极过滤是什么意思？
肯· 布兰佳：对，这时候就可以进入下一个流程了。你仔细回忆一下，当我们读
书，听录音，看录像，或参加研讨班的时候，很多时候是用一种消极、先入判断，或者
是坚持固有思维的态度去判断自己所接受到的信息。这是因为在我们的成长过程中，父
母和其他成年人都会强调我们身上那些消极，而不是积极的东西。每当我们产生一个令
人兴奋的想法时，他们通常就会大泼冷水。久而久之，我们也形成了这样的思维方式。
我们本来可以百分之百地听到自己身边的人在说些什么，可以百分之百地通过阅读让那
些书和文献中的理念进入我们的大脑。但由于我们的大脑常常是封闭而消极的，最终只
有10%的信息进入我们的潜意识。
记者：你说的这种情况很像我们平时总遭遇的交通堵塞，一个十车道的高速公路上
所有的车一下汇聚到一条车道上。有什么办法可以打破这种堵塞，提高进入潜意识的百
分率吗?
肯· 布兰佳：要想解决这个问题，我们需要让自己变成绿灯思维者。我想，绿灯
思维对很多人来说是一个新名词。但它很容易理解。举例来说，当你作为一个管理者，
参加会议时，只要一有人提出任何新想法或新的项目建议，你就要立刻指出为什么你觉
得这个想法或建议是可行的。换句话说，你要鼓动大家“接受”这个建议。在人们提出
所有积极、创造性的看法之前，你要阻止任何消极的反馈。当然，这并不意味着你就不
能再发表任何反对意见。在绿灯思维过后，你还可以启动黄灯思维。
记者：也就是说，启动先绿灯后黄灯的安排，效果会更好？
肯·布兰佳：是的。这样人们会更加重视你的意见。一定要记住：在做出任何消极
反馈之前，先要给出积极的反馈。这很重要。
更多指导、问责，应对缺少跟进
记者：少而精地学习，“绿灯”思维已经解决了你前面说的两个问题了，我们就只
剩下一个问题要解决了——如何增强跟进性？制定跟进计划有什么原则吗？
肯· 布兰佳：在我看来，要想帮助一个人取得发展，或者是建立一个伟大的组织
，关键就是要强调积极面。我总是告诫管理者们，“千万不要等到人们完全做对一件事
之后才去表扬他们。”刚开始的时候，他们的表现可能只是接近于正确，但这时你就应
该提出表扬。因为你所面对的目标总是在不停移动的，所以你一定要按照他的进度提出
表扬。然后你才能纠正他们，这样他们才能继续改进自己。
记者：作为一名管理者，什么时候最应该帮助下属实施跟进计划？
肯· 布兰佳：在一个人的学习过程中，最关键的时期就是他刚刚接受完培训那段
时间。在很多情况下，当一个人接受完培训后，根本没有人关心他刚刚接受完培训。他
只好立刻埋头处理自己离开那段时间累积起来的工作，根本没时间去尝试应用刚学会的
东西，尤其是那些非技术领域的知识，比如说领导力、团队建设，或者像倾听或表扬之
类的技能。
记者：也就是说，注重培训之后的管理和指导非常重要。这里面有什么好的方法吗？
肯·布兰佳：举一个我们公司的例子，我们在公司里实行了一套一对一的学习系统
，规定所有的管理者每两个星期都要跟自己的直接下属面对面地单独沟通，时间为每次
15 到30分钟。而且时间要由管理者的直接下属来安排。沟通的内容通常是直接下属的
工作进度，或者需要怎样的帮助等等。直接下属们也可以讨论任何自己想要讨论的东西。
这种方式可以让管理者进行必要的指导和问责，他们的责任感也会在双方一对一的
沟通过程中逐渐培养而成，它会对公司的业绩产生巨大的影响，并帮助我们挽留大量的
人才。
记者：但你是怎么让管理者们进行一对一的沟通的呢？这可是需要大量的时间和精
力的。
肯· 布兰佳：一定要不断重复这种一对一沟通的重要性。我还会奖励那些能够按
时进行这些沟通的管理者和他们的直接下属们。所以在进行员工业绩评估时，我们有
20%的评分是根据双方一对一沟通的结果而给出的。这显然与传统的自上而下的管理风
格有很大不同。但要想消除知行差距，建立一个高绩效的组织，就必须这样做。
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1.信息超载
对于那些只接触过一次的信息，通常只能记住其中一小部分。应该少而精——而非
多而浅——地去学习。
要想掌握某件事情，我们必须首先选择一些关键点，隔段时间就重复一下，让自己
完全沉浸其中，并不断提高自己的知识和技能。
2.消极过滤
每次接触新信息时，不要总是琢磨这些信息错在哪里，而是成为“绿灯思考者”，
积极发现其中的正确之处。
将封闭、消极的心态变成开放而积极的心态并不是偶然事件，你需要制定一套清晰
的策略，不断加强自己的新思维方式。
3.缺少跟进
要想真正让自己进步，必须制定一份能够为自己争取到必要的指导和支持，并帮助
自己培养成强大的责任感的跟进计划。
强调积极面可以大大提高学习者们的积极性。在进行纠正之前，一定要对学习者的
进步提出表扬。一段时间之后，学习者就应当能够进行自我表扬，或者是自我纠正。
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