在银行工作是怎样一番体验# Working - 上班一族
P*O
1 楼
每天都有开不完的会、做不完的事和接不完的客…
这是近几年来大部分银行基层员工的生存现状。在经济下行、利率市场化、金融脱
媒以及移动互联网的冲击下，短短几年时间，银行业就由一个曾经“躺着赚钱”的行业
变成了一个几乎要“跪着赚钱”的行业。为了应对行业下滑行的压力，大银行步履蹒跚
地走起了转型之路，试图跟上时代的步伐。然而，由于市场环境变化太快，机构体系过
于庞大，遗留问题过于复杂，转型之路着实走得艰难而缓慢。让躺习惯了的人跪着过日
子谈何容易？
一方面，各级行还没来得及对市场进行透彻的研究，也未对业务转型、产品创新、
流程优化形成卓有成效的规划和执行方案；另一方面，在经济下行以及各类竞争者的冲
击下，银行面临的巨大经营压力扑面而来。为了解决短期经营问题，各级行不得不通过
考核导压、行政施压和惩罚加压的“高压政策”，强行将各类指标从上至下层层加码推
至最基层行，试图让广大基层员工“死磕”出一条路来。然而，就在这个“磕”的过程
中，管理行和基层行之间的矛盾日益凸显出来，特别是基层行对管理行存在的诸多不满
和怨言。
一、政策制度不接地气，任务指标不够科学
刚入行的时候，我到网点、支行、分行轮岗学习了一年多时间，行里的大哥大姐们
遇到一些令人费解的制度或任务要求时，都会一遍一遍地叮嘱我，“小邓，你看见了吗
，这就是你们总行制定的政策要求，一点也不管我们基层的实际情况，你回去了是不是
也跟他们一样啊？！”这些话虽然是开玩笑，但话中透着诸多的无奈，我只能哈哈一笑
打个圆场，毕竟这些政策是怎么制定出来的，我也不懂。后来辗转境内外分行，终于到
了总行，自己也成了制定某些任务指标、政策制度的一员。我当时给自己定了两点要求
，一是尽力为分行业务发展做贡献，二是尽量不给分行添乱。所以在部门，我干起活来
确实比较卖力，而且会尽量照顾基层行的利益，但即使我再注意再用心，制定的政策、
制度和下达的指标总有很多让基层行觉得不太对付的地方。
其中的原因很多：有时候迫于压力急于解决问题，导致调查研究不够深入，制定的
政策没有针对性；有时候不同区域的实际情况差别过大，同一个政策在不同地区存在水
土不服的情况；有时候习惯性地向领导看齐，基于“领导所希望看到的”而不是实际情
况来定政策和制度；有时候部门之间利益冲突太大，为了保证本部门利益不受损失，不
惜降低全行的整体效率；有些时候相关部门确实没有专业的人才，对某些领域研究不够
系统，导致业务导向有所偏差；还有的时候就是懒政，只要能跟领导交个差，随便弄弄
就完事，等等。
其实，顶层政策不接地气是一件很可怕的事情。上面出台一个办法，全行这么多分
支机构都要遵照执行，但这个办法跟我们实际情况存在较大出入，有可能影响了原有业
务的开展，也有可能堵死了某条创新的路，还有可能降低了整体效率，但即使怨声载道
各家行还得咬牙执行。如果没有一个完善的反馈机制，顶层就听不到基层行执行这项制
度时的实际困难，或者即使了解到了实际困难，由于决策链条太长，要作出调整也得是
三、五个月半年后的事了，该影响的业务早就影响了。现在总行的同事都要求有两年以
上的基层工作经历，已经更接地气一些了，但是很多部门还是跑基层、跑业务跑得不够
，在制定政策制度、下达任务指标的时候调研不够深入，没有充分考虑到不同地区市场
环境差别大的特点，政策制度不够细或者任务指标分解不够科学等等。等哪天我们看到
总行、一级分行的同事开始忙于出差调研基层、调研客户、调研市场和调研同业而不是
在办公室里做材料的时候，不接地气的问题应该就能够真正地解决了。
二、后台部门不懂市场，前台后台互不理解
除了上级行要更接地气，同级行之间前台业务部门和中后台部门也要相互理解，而
不是出现冲突。从内部控制来说，前后台之间的冲突其实是难以避免的，但是鉴于当前
业务发展处于非常艰难的时期，在控制好风险的同时，后台还是要充分支持前台业务发
展的。任正非在某篇讲话中所说的，“决不允许为了风险控制，把业务部门逼上梁山”
、“金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产”，这个观点我是赞
同的。
我们多年前就开始向“以客户为中心”转变，但为何过了多年客户仍然觉得国有行
很官僚呢？一个重要的原因就是前后台对于“以客户为中心”在理解和执行上存在较大
的偏差。前台部门直接面对客户，真正了解客户的诉求，也知道客户对我们的哪些要求
存在不满，但是前台部门在业务流程和风险合规上几乎没有话语权，只能根据现有制度
来执行。这些话语权主要集中在风险、运营、内控、信用管理等中后台部门，但这些部
门是远离客户的，很少能有机会亲自见到客户对于我们某些“无法理解”的规定和做法
所表达出的失望甚至愤怒，也很少能够感受到基层行为了维护客户关系，在给客户解释
这些规定要求时的无奈。所以，中后台部门在制定这些运营、风控政策的时候更多的是
从本行的利益角度出发，而较少从客户感受去考虑，这就导致我们以客户为中心的转型
在前后台之间无法同步进行，效果必然大打折扣。
从这几年的经历来看，不管是为了防范风险还是为了服务客户，我感觉后台部门其
实更需要了解基层、了解客户。例如，运营管理部门所涉及的规章制度都非常具体，且
与基层实际操作密切相关，同时也直接体现在客户的体验上。所以运营管理部是绝不能
坐在家里写制度的，而应该勤跑网点支行，甚至上手进行各种实际操作，充分听取基层
员工的反馈意见，深入观察客户的使用体验，在这个基础上再不断进行优化升级。这样
才能保证制度上没有漏洞，而且客户体验上能够更人性化。否则只坐在办公室，仅凭着
逻辑分析和设定的固有场景，制定的操作规范和要求是会出现问题的。又如信用审批部
，“审贷分离”的要求导致信用审批部与客户、业务离得比较远，审查员主要通过客户
经理上报的材料来了解客户，不跟客户直接接触。我认为这一条要求不能执行得太过死
板，因为要了解公司、企业运营的内在逻辑，了解市场的真实情况，仅凭客户经理的一
纸调查报告是很难做到的。只有我们知道企业是怎么玩的，我们才能陪他们把游戏玩好
，否则哪天掉坑里了还沾沾自喜。出于独立判断的考虑，审查人员确实需要跟所审查的
企业“隔离”，但他也应该有时间和机会对这个行业或是行业中的典型企业进行调研，
这样才能够形成一个基于实际情况的独立判断。
三、产品创新过于落后，行政施压太过频繁
我们在营销客户的时候羡慕的是装备先进、弹药充足的兄弟机构。论产品创新，个
人业务招行够体贴，公司业务建行够积极，还有各类股份行想怎么做就怎么做，够灵活
。但是轮到我们自己上场的时候，难免会碰到一些尴尬的场景，好不容易通过各种关系
营销来一个客户，人家终于愿意跟我们尝试一些合作了，但是客户提三个需求，我们行
要么时间上来不及（因为审批周期太长了），要么制度上行不通（因为风险偏好太低了
），要么压根没这个产品。对于基层行来说，这是很受伤的，巧妇难为无米之炊啊。
还有一点，我们对一些新事物、新政策的反应速度有点慢，这一点应该跟其他兄弟
机构学习，例如建行。年初，监管方开始要求 P2P 网贷强制实行银行存管，建行在四
大行之中第一时间自己研发并发布了网贷存管系统；下半年，国家开始推行租购并举的
住房制度，建行具有极高的敏感性，第一时间与招商、华润、万科、恒大等 11 家房地
产公司签署房屋租赁战略合作协议，并推出个人住房租赁贷款“按居贷”。这就是通过
产品创新来抢占市场的典型代表。而我们行在市场中采取跟随策略居多，往往是等市场
已经相当成熟并已经形成围抢之势的时候才推出自己的产品，这时候再来抢挖客户实际
上已经晚了。搞产品创新不能以“其他国有行有没有开始做”来作为判断是否可以尝试
的基础，而应该以“市场有没有需求”来作为判断条件，否则我们永远只能跟着别人屁
股后面走。
产品创新跟不上市场变化必然会影响业务的发展，这个时候为了保增长我们只能寻
找一种替代方式：行政施压——我不管你采用什么方式，你就得给我“死磕”完成任务
。所以，很多时候我们顶层一边喊着不要再搞关系营销、喝酒营销了，要通过提供综合
金融服务来吸引和营销客户，一边是基层在武器落后的情况下不得不坚持通过喝酒陪客
户来扛下这些营销任务。其实在产品、系统和其他资源跟不上来的情况下，“高压政策
”并不是一个长久之策，在经营高压下如果做不出理想的成绩，带来的反弹效应反而会
影响士气，打击员工的积极性，甚至导致员工流失，最终不利于银行的长期经营。
要战胜经营上的困难，基层的执行力确实是重要因素，但在缺乏顶层支撑的情况下
，基层的“死磕”除了让员工怨声载道以外，意义并不大。一般来说，付出同样的成本
，顶层做一件事要比基层做一件事带来的成效高很多，因为顶层的一举一动是能够影响
全行的。比如，我由 20 个人的团队开发出的一个好的产品，它带来的收益很可能比全
行 10000 个客户经理空口营销带来的收益都要高，从人力资源消耗上来看，前者成本
却要低很多。总的来看，产品创新是一个提升全行营销效率的重要手段，相关部门应该
更加重视这一点。
四、当习惯了“指挥官”，缺乏服务基层的意识
上级行除了履行管理职能，还需要有一点服务意识。在这个庞大的体系中，上级行
对下级行处于绝对的管理和指导地位，毕竟是体制内的单位，从经营和讲政治的角度都
可以理解。但是，要充分调动基层的积极性，让基层心服口服地听你调配，就不能一味
居高临下来指挥。表面上虽然是上级行管理下级行，但实质还是上级行的人管理基层行
的人。
我们看一些武侠电影，里面兄弟们为什么愿意为大哥两肋插刀？其实总结起来无非
有两种情况，要么是大哥有本事，能把上上下下黑道白道都打理好，兄弟们蒙头往前冲
就行了，肉自然有吃的；要么是大哥讲义气重情义，不管出了啥事大哥从来都是第一个
挺身而出为弟兄们扛着的，所以即使现在日子困难，兄弟们还是照样挺大哥。现代企业
的经营管理跟武侠的这种兄弟情义固然不同，但本质也有相似之处。我们讲经营策略、
讲管理制度、讲考核手段，通过各种方式来推动业务发展，但最后来看，一件事能不能
做成、一个企业能不能稳步发展，关键因素还是得凝聚人心，因为事都是人干出来的。
所以做管理的人，一定要让自己的员工从心底里服你，而不仅仅因为你是上级才听你的
。只有转变管理模式，从“管理”基层一线转变为到“管理和服务”基层一线，让一线
真正感受到上级行对他在资源、产品、技术和服务上的强力支撑以及对他发自内心的人
文关怀，他才能真正心甘情愿跟你冲在最前线扛枪打战。
但是从实践来看，很多人还做得远远不够，我们总是把自己当成指挥官对基层一线
“指手画脚”，却又不愿意尽衣食父母的责任。比如，有时候，给下级行交办一个事项
，由于自己缺乏计划，没有提前准备和通知，只给一线留一个很短的时间，根本不考虑
实际情况；有时候，要统计各种数据做经营分析，有些数明明可以简单改造一下系统就
能提取出来，但非得让各级行一层一层往上报，耗费大量人力，数据还不一定准确；有
时候，接到基层行请求解决具体困难的请示，拖拖拉拉一放就是十天半个月，名曰太忙
，一线经营的事情不去忙都在忙啥呢？有时候为了完成自己条线的某个指标，天天把一
线的人提拉上来生硬地督导，但是一线要他解决业务上遇到的共性问题时，又各种理由
不往前推进；有时候一线把市场和同业的新情况反应上来，想让上级行提供一些指导和
支持，但得到的答复可能是冰冷的否定或是将皮球提给了其他部门；有时候，开到最基
层的频培训会，一没提前提供 PPT 资料，二是人数太多现场条件有限看不清视频文字
，形式上全行已经完成了学习培训，但实际效果却很差。
总之，各种情况都有，但都体现了一个问题：没有真正地把全行业务的发展当成自
己的事，也没有真正做到尽职尽责地服务基层。这类问题是普遍存在的，似乎整体上也
不太好解决。一方面，在国企单位，有一部分人的官本位思想还没有改变，无法适应更
加市场化的企业文化，认为大家小心翼翼，不犯错误，服务好领导，按部就班地熬就行
了，总有一天能熬上去，至于基层的看法，关系不大。另一方面因为对管理行的考核还
存在一定的真空地带，管理行的人有没有为基层干事，对全行业务贡献有多大，在我们
的考核中并没有突出地体现出来，而且体制内还是有很多人奉行向领导负责而非向基层
一线负责的做法。这些风气和想法其实是不对的，不但不利于自己的进步，也会让整个
组织陷入互不关心、互相抱怨的局面。所以，我们管理行要进一步优化自己的定位，不
但要做好管理者，还要做好基层行的服务人员，否则人心都不凝聚，谁愿意跟你扛枪打
战？
五、“部门银行”问题突出，部门间协同效率低下
“部门银行”是每一个基层行都深恶痛绝但又无可奈何的事情，当然，除了银行系
统，其他大企业也存在这种部门各自为政的现象。“部门银行”的弊端非常明显：一是
各部门强调自身利益至上，只关心本部门一亩三分地，对于其他问题能推就推，能躲就
躲，导致各种事情经常踢皮球；二是纵向层级多、管理链条长，对客户和市场反应相对
较慢；三是流程存在重叠、交叉和缺位，协调成本高。
“部门银行”的第一个症结就是推诿扯皮、踢皮球。基层行遇到困难经常找不到愿
意接手的部门来协助解决，一个部门把你“踢”到下一个部门，最后踢了一圈又回来了
，你还是不知道找谁。后来我们实施“首问负责制”，意思是哪个部门被第一个问道，
他就应该负责到底，协助下级行把问题最终解决。理论上这是个好制度，但从执行来看
基本推行不下去，部门之间利益冲突太大，遇到稍微难处理点的问题就都不愿意管了。
还有一点就是当某项业务出现问题时，相关的部门谁都不愿意站出来承担责任并解决问
题，而是相互推脱责任，打架打到行领导那儿，最终只能让行领导拍板决定。
“部门银行”另一表现是业务推动上缺乏统一性。全行业务的推进本应是一盘整棋
，在这些工作中有重点的有辅助的、有紧急的有长期的，各部门在统一指导下协调配合
，摆布好人、财、物等资源，保证各项工作有序推进。事实上呢？每个条线都会根据自
己的需要给下级行分任务、抓考核。在每个条线眼中，自己的任务就是世界的全部，分
支行就是亏钱亏人也得把我的任务给完成了，完不成任务我就上督导、通报、处罚等等
各类行政手段。至于有没有从全局出发，有没有考虑区域特点，恐怕很多时候就不好说
了。对于这类问题，基层网点的感受最深。有句俗话叫“上面千条线，下面一根针”，
顶上各个部门的政策指标最后都得落到最基层的支行网点。网点身上经常背着好几十个
指标，而且每个指标背后都有人督导施压，久而久之网点必然就无所适从，失去了方向。
要打破“部门银行”壁垒，为客户提供便捷、多元的综合化服务，方式之一就是建
设“流程银行”。具体讲，一是以客户为中心，以流程为基础，将分工协作由外部不痛
不痒的“并联”关系转变为内部不能不为的“串联”关系；二是基于客户需求来设计流
程，按流程节点确定部门职责分工和角色，降低协调成本。“流程银行”的内部结构层
次少，决策层与市场末端之间距离短，信息传递快，对市场的反应快。银行的两个核心
产品，一个是货币资金，一个是金融服务。银行的优势要么体现在成本领先上，要么体
现在服务优质上（高效、周全），而这两者都可以通过流程的优化来得到提升。未来银
行与银行的差别，本质上是流程的差别，外在产品和服务的竞争，就是内在流程的比拼。
以上既是站在管理行角度的自我反思，也是站在基层行角度的真实心声。当一个企
业大到一定程度，特别是大到要适应全国范围内各个地区不同人文环境和市场现状的时
候，他要面临的挑战一定是常人无法想象的巨大而复杂的。在当前经济社会飞速发展的
阶段，要跟上时代步伐，不断破旧立新，做到基业长青，需要这个企业不管是管理者还
是普通员工都潜下心来，真正为企业的发展贡献智慧和力量。这篇文章提到的问题有些
是很细节的小事，有些是偏宏观管理和制度建设的大事，但不管小事大事都跟银行是否
能够稳步发展有着密切的联系。我希望管理行能够从文中了解一些基层行的真实心声，
而不是沉浸在当局者迷的环境中；我也希望基层行能思考一下自己是否真正做到了尽职
履责，是否跟着管理行的计划在发挥聪明才智努力工作。最后，文章仅代表个人的观点
，有很多地方的想法不成熟，提出的问题和解决方法也不一定正确，供大家参考并批评
指正。
这是近几年来大部分银行基层员工的生存现状。在经济下行、利率市场化、金融脱
媒以及移动互联网的冲击下，短短几年时间，银行业就由一个曾经“躺着赚钱”的行业
变成了一个几乎要“跪着赚钱”的行业。为了应对行业下滑行的压力，大银行步履蹒跚
地走起了转型之路，试图跟上时代的步伐。然而，由于市场环境变化太快，机构体系过
于庞大，遗留问题过于复杂，转型之路着实走得艰难而缓慢。让躺习惯了的人跪着过日
子谈何容易？
一方面，各级行还没来得及对市场进行透彻的研究，也未对业务转型、产品创新、
流程优化形成卓有成效的规划和执行方案；另一方面，在经济下行以及各类竞争者的冲
击下，银行面临的巨大经营压力扑面而来。为了解决短期经营问题，各级行不得不通过
考核导压、行政施压和惩罚加压的“高压政策”，强行将各类指标从上至下层层加码推
至最基层行，试图让广大基层员工“死磕”出一条路来。然而，就在这个“磕”的过程
中，管理行和基层行之间的矛盾日益凸显出来，特别是基层行对管理行存在的诸多不满
和怨言。
一、政策制度不接地气，任务指标不够科学
刚入行的时候，我到网点、支行、分行轮岗学习了一年多时间，行里的大哥大姐们
遇到一些令人费解的制度或任务要求时，都会一遍一遍地叮嘱我，“小邓，你看见了吗
，这就是你们总行制定的政策要求，一点也不管我们基层的实际情况，你回去了是不是
也跟他们一样啊？！”这些话虽然是开玩笑，但话中透着诸多的无奈，我只能哈哈一笑
打个圆场，毕竟这些政策是怎么制定出来的，我也不懂。后来辗转境内外分行，终于到
了总行，自己也成了制定某些任务指标、政策制度的一员。我当时给自己定了两点要求
，一是尽力为分行业务发展做贡献，二是尽量不给分行添乱。所以在部门，我干起活来
确实比较卖力，而且会尽量照顾基层行的利益，但即使我再注意再用心，制定的政策、
制度和下达的指标总有很多让基层行觉得不太对付的地方。
其中的原因很多：有时候迫于压力急于解决问题，导致调查研究不够深入，制定的
政策没有针对性；有时候不同区域的实际情况差别过大，同一个政策在不同地区存在水
土不服的情况；有时候习惯性地向领导看齐，基于“领导所希望看到的”而不是实际情
况来定政策和制度；有时候部门之间利益冲突太大，为了保证本部门利益不受损失，不
惜降低全行的整体效率；有些时候相关部门确实没有专业的人才，对某些领域研究不够
系统，导致业务导向有所偏差；还有的时候就是懒政，只要能跟领导交个差，随便弄弄
就完事，等等。
其实，顶层政策不接地气是一件很可怕的事情。上面出台一个办法，全行这么多分
支机构都要遵照执行，但这个办法跟我们实际情况存在较大出入，有可能影响了原有业
务的开展，也有可能堵死了某条创新的路，还有可能降低了整体效率，但即使怨声载道
各家行还得咬牙执行。如果没有一个完善的反馈机制，顶层就听不到基层行执行这项制
度时的实际困难，或者即使了解到了实际困难，由于决策链条太长，要作出调整也得是
三、五个月半年后的事了，该影响的业务早就影响了。现在总行的同事都要求有两年以
上的基层工作经历，已经更接地气一些了，但是很多部门还是跑基层、跑业务跑得不够
，在制定政策制度、下达任务指标的时候调研不够深入，没有充分考虑到不同地区市场
环境差别大的特点，政策制度不够细或者任务指标分解不够科学等等。等哪天我们看到
总行、一级分行的同事开始忙于出差调研基层、调研客户、调研市场和调研同业而不是
在办公室里做材料的时候，不接地气的问题应该就能够真正地解决了。
二、后台部门不懂市场，前台后台互不理解
除了上级行要更接地气，同级行之间前台业务部门和中后台部门也要相互理解，而
不是出现冲突。从内部控制来说，前后台之间的冲突其实是难以避免的，但是鉴于当前
业务发展处于非常艰难的时期，在控制好风险的同时，后台还是要充分支持前台业务发
展的。任正非在某篇讲话中所说的，“决不允许为了风险控制，把业务部门逼上梁山”
、“金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产”，这个观点我是赞
同的。
我们多年前就开始向“以客户为中心”转变，但为何过了多年客户仍然觉得国有行
很官僚呢？一个重要的原因就是前后台对于“以客户为中心”在理解和执行上存在较大
的偏差。前台部门直接面对客户，真正了解客户的诉求，也知道客户对我们的哪些要求
存在不满，但是前台部门在业务流程和风险合规上几乎没有话语权，只能根据现有制度
来执行。这些话语权主要集中在风险、运营、内控、信用管理等中后台部门，但这些部
门是远离客户的，很少能有机会亲自见到客户对于我们某些“无法理解”的规定和做法
所表达出的失望甚至愤怒，也很少能够感受到基层行为了维护客户关系，在给客户解释
这些规定要求时的无奈。所以，中后台部门在制定这些运营、风控政策的时候更多的是
从本行的利益角度出发，而较少从客户感受去考虑，这就导致我们以客户为中心的转型
在前后台之间无法同步进行，效果必然大打折扣。
从这几年的经历来看，不管是为了防范风险还是为了服务客户，我感觉后台部门其
实更需要了解基层、了解客户。例如，运营管理部门所涉及的规章制度都非常具体，且
与基层实际操作密切相关，同时也直接体现在客户的体验上。所以运营管理部是绝不能
坐在家里写制度的，而应该勤跑网点支行，甚至上手进行各种实际操作，充分听取基层
员工的反馈意见，深入观察客户的使用体验，在这个基础上再不断进行优化升级。这样
才能保证制度上没有漏洞，而且客户体验上能够更人性化。否则只坐在办公室，仅凭着
逻辑分析和设定的固有场景，制定的操作规范和要求是会出现问题的。又如信用审批部
，“审贷分离”的要求导致信用审批部与客户、业务离得比较远，审查员主要通过客户
经理上报的材料来了解客户，不跟客户直接接触。我认为这一条要求不能执行得太过死
板，因为要了解公司、企业运营的内在逻辑，了解市场的真实情况，仅凭客户经理的一
纸调查报告是很难做到的。只有我们知道企业是怎么玩的，我们才能陪他们把游戏玩好
，否则哪天掉坑里了还沾沾自喜。出于独立判断的考虑，审查人员确实需要跟所审查的
企业“隔离”，但他也应该有时间和机会对这个行业或是行业中的典型企业进行调研，
这样才能够形成一个基于实际情况的独立判断。
三、产品创新过于落后，行政施压太过频繁
我们在营销客户的时候羡慕的是装备先进、弹药充足的兄弟机构。论产品创新，个
人业务招行够体贴，公司业务建行够积极，还有各类股份行想怎么做就怎么做，够灵活
。但是轮到我们自己上场的时候，难免会碰到一些尴尬的场景，好不容易通过各种关系
营销来一个客户，人家终于愿意跟我们尝试一些合作了，但是客户提三个需求，我们行
要么时间上来不及（因为审批周期太长了），要么制度上行不通（因为风险偏好太低了
），要么压根没这个产品。对于基层行来说，这是很受伤的，巧妇难为无米之炊啊。
还有一点，我们对一些新事物、新政策的反应速度有点慢，这一点应该跟其他兄弟
机构学习，例如建行。年初，监管方开始要求 P2P 网贷强制实行银行存管，建行在四
大行之中第一时间自己研发并发布了网贷存管系统；下半年，国家开始推行租购并举的
住房制度，建行具有极高的敏感性，第一时间与招商、华润、万科、恒大等 11 家房地
产公司签署房屋租赁战略合作协议，并推出个人住房租赁贷款“按居贷”。这就是通过
产品创新来抢占市场的典型代表。而我们行在市场中采取跟随策略居多，往往是等市场
已经相当成熟并已经形成围抢之势的时候才推出自己的产品，这时候再来抢挖客户实际
上已经晚了。搞产品创新不能以“其他国有行有没有开始做”来作为判断是否可以尝试
的基础，而应该以“市场有没有需求”来作为判断条件，否则我们永远只能跟着别人屁
股后面走。
产品创新跟不上市场变化必然会影响业务的发展，这个时候为了保增长我们只能寻
找一种替代方式：行政施压——我不管你采用什么方式，你就得给我“死磕”完成任务
。所以，很多时候我们顶层一边喊着不要再搞关系营销、喝酒营销了，要通过提供综合
金融服务来吸引和营销客户，一边是基层在武器落后的情况下不得不坚持通过喝酒陪客
户来扛下这些营销任务。其实在产品、系统和其他资源跟不上来的情况下，“高压政策
”并不是一个长久之策，在经营高压下如果做不出理想的成绩，带来的反弹效应反而会
影响士气，打击员工的积极性，甚至导致员工流失，最终不利于银行的长期经营。
要战胜经营上的困难，基层的执行力确实是重要因素，但在缺乏顶层支撑的情况下
，基层的“死磕”除了让员工怨声载道以外，意义并不大。一般来说，付出同样的成本
，顶层做一件事要比基层做一件事带来的成效高很多，因为顶层的一举一动是能够影响
全行的。比如，我由 20 个人的团队开发出的一个好的产品，它带来的收益很可能比全
行 10000 个客户经理空口营销带来的收益都要高，从人力资源消耗上来看，前者成本
却要低很多。总的来看，产品创新是一个提升全行营销效率的重要手段，相关部门应该
更加重视这一点。
四、当习惯了“指挥官”，缺乏服务基层的意识
上级行除了履行管理职能，还需要有一点服务意识。在这个庞大的体系中，上级行
对下级行处于绝对的管理和指导地位，毕竟是体制内的单位，从经营和讲政治的角度都
可以理解。但是，要充分调动基层的积极性，让基层心服口服地听你调配，就不能一味
居高临下来指挥。表面上虽然是上级行管理下级行，但实质还是上级行的人管理基层行
的人。
我们看一些武侠电影，里面兄弟们为什么愿意为大哥两肋插刀？其实总结起来无非
有两种情况，要么是大哥有本事，能把上上下下黑道白道都打理好，兄弟们蒙头往前冲
就行了，肉自然有吃的；要么是大哥讲义气重情义，不管出了啥事大哥从来都是第一个
挺身而出为弟兄们扛着的，所以即使现在日子困难，兄弟们还是照样挺大哥。现代企业
的经营管理跟武侠的这种兄弟情义固然不同，但本质也有相似之处。我们讲经营策略、
讲管理制度、讲考核手段，通过各种方式来推动业务发展，但最后来看，一件事能不能
做成、一个企业能不能稳步发展，关键因素还是得凝聚人心，因为事都是人干出来的。
所以做管理的人，一定要让自己的员工从心底里服你，而不仅仅因为你是上级才听你的
。只有转变管理模式，从“管理”基层一线转变为到“管理和服务”基层一线，让一线
真正感受到上级行对他在资源、产品、技术和服务上的强力支撑以及对他发自内心的人
文关怀，他才能真正心甘情愿跟你冲在最前线扛枪打战。
但是从实践来看，很多人还做得远远不够，我们总是把自己当成指挥官对基层一线
“指手画脚”，却又不愿意尽衣食父母的责任。比如，有时候，给下级行交办一个事项
，由于自己缺乏计划，没有提前准备和通知，只给一线留一个很短的时间，根本不考虑
实际情况；有时候，要统计各种数据做经营分析，有些数明明可以简单改造一下系统就
能提取出来，但非得让各级行一层一层往上报，耗费大量人力，数据还不一定准确；有
时候，接到基层行请求解决具体困难的请示，拖拖拉拉一放就是十天半个月，名曰太忙
，一线经营的事情不去忙都在忙啥呢？有时候为了完成自己条线的某个指标，天天把一
线的人提拉上来生硬地督导，但是一线要他解决业务上遇到的共性问题时，又各种理由
不往前推进；有时候一线把市场和同业的新情况反应上来，想让上级行提供一些指导和
支持，但得到的答复可能是冰冷的否定或是将皮球提给了其他部门；有时候，开到最基
层的频培训会，一没提前提供 PPT 资料，二是人数太多现场条件有限看不清视频文字
，形式上全行已经完成了学习培训，但实际效果却很差。
总之，各种情况都有，但都体现了一个问题：没有真正地把全行业务的发展当成自
己的事，也没有真正做到尽职尽责地服务基层。这类问题是普遍存在的，似乎整体上也
不太好解决。一方面，在国企单位，有一部分人的官本位思想还没有改变，无法适应更
加市场化的企业文化，认为大家小心翼翼，不犯错误，服务好领导，按部就班地熬就行
了，总有一天能熬上去，至于基层的看法，关系不大。另一方面因为对管理行的考核还
存在一定的真空地带，管理行的人有没有为基层干事，对全行业务贡献有多大，在我们
的考核中并没有突出地体现出来，而且体制内还是有很多人奉行向领导负责而非向基层
一线负责的做法。这些风气和想法其实是不对的，不但不利于自己的进步，也会让整个
组织陷入互不关心、互相抱怨的局面。所以，我们管理行要进一步优化自己的定位，不
但要做好管理者，还要做好基层行的服务人员，否则人心都不凝聚，谁愿意跟你扛枪打
战？
五、“部门银行”问题突出，部门间协同效率低下
“部门银行”是每一个基层行都深恶痛绝但又无可奈何的事情，当然，除了银行系
统，其他大企业也存在这种部门各自为政的现象。“部门银行”的弊端非常明显：一是
各部门强调自身利益至上，只关心本部门一亩三分地，对于其他问题能推就推，能躲就
躲，导致各种事情经常踢皮球；二是纵向层级多、管理链条长，对客户和市场反应相对
较慢；三是流程存在重叠、交叉和缺位，协调成本高。
“部门银行”的第一个症结就是推诿扯皮、踢皮球。基层行遇到困难经常找不到愿
意接手的部门来协助解决，一个部门把你“踢”到下一个部门，最后踢了一圈又回来了
，你还是不知道找谁。后来我们实施“首问负责制”，意思是哪个部门被第一个问道，
他就应该负责到底，协助下级行把问题最终解决。理论上这是个好制度，但从执行来看
基本推行不下去，部门之间利益冲突太大，遇到稍微难处理点的问题就都不愿意管了。
还有一点就是当某项业务出现问题时，相关的部门谁都不愿意站出来承担责任并解决问
题，而是相互推脱责任，打架打到行领导那儿，最终只能让行领导拍板决定。
“部门银行”另一表现是业务推动上缺乏统一性。全行业务的推进本应是一盘整棋
，在这些工作中有重点的有辅助的、有紧急的有长期的，各部门在统一指导下协调配合
，摆布好人、财、物等资源，保证各项工作有序推进。事实上呢？每个条线都会根据自
己的需要给下级行分任务、抓考核。在每个条线眼中，自己的任务就是世界的全部，分
支行就是亏钱亏人也得把我的任务给完成了，完不成任务我就上督导、通报、处罚等等
各类行政手段。至于有没有从全局出发，有没有考虑区域特点，恐怕很多时候就不好说
了。对于这类问题，基层网点的感受最深。有句俗话叫“上面千条线，下面一根针”，
顶上各个部门的政策指标最后都得落到最基层的支行网点。网点身上经常背着好几十个
指标，而且每个指标背后都有人督导施压，久而久之网点必然就无所适从，失去了方向。
要打破“部门银行”壁垒，为客户提供便捷、多元的综合化服务，方式之一就是建
设“流程银行”。具体讲，一是以客户为中心，以流程为基础，将分工协作由外部不痛
不痒的“并联”关系转变为内部不能不为的“串联”关系；二是基于客户需求来设计流
程，按流程节点确定部门职责分工和角色，降低协调成本。“流程银行”的内部结构层
次少，决策层与市场末端之间距离短，信息传递快，对市场的反应快。银行的两个核心
产品，一个是货币资金，一个是金融服务。银行的优势要么体现在成本领先上，要么体
现在服务优质上（高效、周全），而这两者都可以通过流程的优化来得到提升。未来银
行与银行的差别，本质上是流程的差别，外在产品和服务的竞争，就是内在流程的比拼。
以上既是站在管理行角度的自我反思，也是站在基层行角度的真实心声。当一个企
业大到一定程度，特别是大到要适应全国范围内各个地区不同人文环境和市场现状的时
候，他要面临的挑战一定是常人无法想象的巨大而复杂的。在当前经济社会飞速发展的
阶段，要跟上时代步伐，不断破旧立新，做到基业长青，需要这个企业不管是管理者还
是普通员工都潜下心来，真正为企业的发展贡献智慧和力量。这篇文章提到的问题有些
是很细节的小事，有些是偏宏观管理和制度建设的大事，但不管小事大事都跟银行是否
能够稳步发展有着密切的联系。我希望管理行能够从文中了解一些基层行的真实心声，
而不是沉浸在当局者迷的环境中；我也希望基层行能思考一下自己是否真正做到了尽职
履责，是否跟着管理行的计划在发挥聪明才智努力工作。最后，文章仅代表个人的观点
，有很多地方的想法不成熟，提出的问题和解决方法也不一定正确，供大家参考并批评
指正。