i-Motivation | 创业就是在坠崖的过程中组装飞机

文中有两点分享值得我们思考：

1. 用投资理论的思维来看待创业和失败，通过更明确的定义和评估方式以及提升评估的准确性，可以更理性地进行决策；

2. 要用更理性的心态来看待失败：成功是暂时的，而失败是一件太过平常的事。正确理解失败，我们会离成功更近一步。 

创办公司就像跳下悬崖，然后在坠落的过程中组装一架飞机。

我喜欢这个比喻，它一针见血地指出了几乎所有初创公司的默认结局——失败。因此，企业家所要面临的挑战是，如何让公司的收入高于运营成本，让一家注定失败（坠机）的公司到注定成功（起飞）呢？

这个比喻中，筹资就像赶上一股热气流，能把你抬到更高的层面，但如果你的飞机无法飞行，最终的结果还是坠机。

这就是为什么我和Ben Casnocha在《至关重要的关系》（The Startup of You）一书中建议人们采用ABZ计划。对于企业家来说，仅有Plan A和Plan B是不够的，他们还需要Plan Z，为失败后的重建早做打算。

从本质上来说，企业家都是乐观主义者。几乎所有人都认为，“虽然很多人都失败了，但我，我会赢！”这就有点像73%的美国人都坚信自己的开车技术高于平均水平（如果只调查男性的话，这个比例会增加到79%）。

这种乐观的态度固然重要，它能支持人们在面对重大挑战时继续前行，但是全面理解失败更是获得成功的砝码。我和《闪电式扩张》（Blitzscaling）的合著者克里斯在一起深入探讨了这个问题，希望给大家带来启发。 

不要快速失败，要快速学习

对于创始人来说，有一句经典但常被误解的格言：他们应该快速失败，然后庆祝失败。我听到这句话时，我的内心是拒绝的。 

快速失败不是目的，通过解决最危险的、潜在的失败因素来快速学习才是。以最快的方法验证你的投资理论，才能为你赢得更多时间去纠正错误、改变策略。

另外，这个由理论驱动的方法不是为了向投资者们证明什么，而是为了向企业家自己证明这个方法是否会成功。所以你的态度应该是“我要验证这个理论，直到我相信为其倾注时间是值得的。如果它不值得，那就无需为其寻找融资。”

当然，证明自己的理论，说起来容易做起来难。对初创公司来说，最具挑战性的事情之一无疑是公司有各种各样的“死法”。哪怕只是处于最初的测试阶段，也可能面临七八个其他难以处理的问题，例如：

• 招聘人才的需求

• 找到产品和市场的契合点

• 掌握市场波动的规律

• 全球性疫情

......

以上都是导致初创公司高夭折率的主要原因。

接触你认识的最聪明的人，看看他们觉得什么会成功，什么会失败。你不一定要遵从他们的建议（实际上，他们的建议可能与你的想法背道而驰），但你应该将这些建议都纳入你的决策过程。

而即使没有身处创业中心，网络上也活跃着数不胜数的聪明人，你可以通过Zoom、播客或者博客联系到他们。比如说，在我近期的播客里，Shopify的Tobi Lutke就针对“如何向他人学习并创造属于你的新事物”这一问题提出了非常宝贵的意见。

一旦创始人自视甚高，止步不前，这个企业就会开始走下坡路，甚至离失败也不远了。一旦人们停下学习的脚步，他们也就停下了精进自身的脚步。 

从我的失败中，你能学到什么

领英并非是我创立的第一家社交网络公司。早在互联网泡沫时代，我成立了SocialNet，它曾是第一批社交平台中的一员。剧透警告：它失败了。（我在《华尔街日报》上讲述了完整的创业故事）

| 错误1：试图初次上市就发布一款完美产品

我犯了许多错误，比如我试图发布一款完美无瑕、人见人爱的产品。因为我持有一套过于精确的理论，我们在研发阶段花费了太多时间。

我正确掌握了这款产品的基础需求，但我旨在打造一款完美产品，而不是尽快发布一款尚可的产品，再根据市场反馈来调整，这个决定耽误了我们找到产品和市场的契合点。

| 错误2：不要专注于GTM策略（GO-TO-MARKET STRATEGY：进入市场策略）

这也意味着，我不重点关注GTM策略。实际上，应该将产品和GTM策略设计相结合。如果你没有一套GTM策略，那么你所做产品的是好是坏并不重要，因为没有足够的客户能给你反馈，让你认识到好坏的差异。

| 错误3：聘用错误的人

我的另一个错误就是只聘用在某个特定领域拥有十余年成功经验的人。

虽然这看起来合乎逻辑，但实际上，这条标准意味着我所雇佣的人曾经都是为拥有稳定市场的大公司工作的（只有这些人能在一份工作里立于不败之地十多年）。 

而我真正需要的是能够扭转局面、适时转变的人。成功比失败更深刻。当人们成功时，他们会觉得自己知道要做什么，即使他们马上就要把“车”开到阴沟里，他们也会对自己坚信不疑。而当人们失败时，他们会觉得自己还需要学更多东西。我本该雇佣学习者，而不是“万事通”。 

| 错误4：选择错误的投资人

我所犯的最后一个大错是选错了投资人。我们从一伙非常聪明的人那里集资，但问题在于，他们也认为他们比我们更聪明。我向你保证，虽然那时我少不经事，错误百出，但我确实从我的错误中学到了不少。

当我告诉投资人“我已经吸取过这些错误的教训了，所以我们应该这样这样做”的时候，他们的回复却是：“不，我们只需要用电视广告宣传，我们会让公司就这么做。”我很清楚这条路行不通，之后我就我离开了SocialNet，去了PayPal。

你要留心那些缺乏相关运营经验却自诩“模式匹配师”的投资人。这就像你聘用了一位毫无实战经验的教练，但他却对乔丹指指点点：“嘿，迈克尔·乔丹，你应该听我的。”确实有一些投资人虽然自己没有相关经历，但也能成为创始人的好搭档，但是这只是例外。

企业家应该寻找那些不论在顺境或是逆境都能和你成为好搭档的投资人。这并不意味着他们不会对你施加压力，而是意味着他们非常信任你本人和你的事业，他们愿意与你携手度过死荫的幽谷，与你并肩作战，直到抵达胜利的彼岸，即使这意味着他们一路都会挑战你。

知道何时转向，何时放弃

鉴于我推荐的是由理论驱动的方法，毫无疑问，我相信定义以及评估明确的投资理论是确定何时转向最好的办法。

为了创业成功，你必须写下关于市场、顾客、产品、竞品和收入模型等所有事情的真实情况。这个投资理论并不是一成不变的，它会随着时间的推移不断进化，但是拥有这个理论，能为你评估何时转向提供更加有力的依据。

当你取得进步时，问问你自己，对于自己的投资理论是更有信心了，还是有所迟疑了？大部分人的信心会因为某项新数据的出现而有所波动，这很正常，数据也确实是一个非常非常重要的因素。但学习的时候你可以不依靠数据，而是把事情的来龙去脉想清楚就行。这就是PayPal调整商业模式的方法。

成功的转折点

PayPal始于一个理论：“我们有一个关于给手机加密的好主意。这能为许多优质的应用程序提供平台。”

因为我当时是董事会的一员，我指出：“除非有很好的理由，否则开发者是不会愿意在你的平台上开发应用程序的。”公司的回应是：“我们会打造出一款爆款应用——移动支付应用。”

我的下一个问题是，“开发这样的一款应用需要多长时间呢？”他们回答说，大概3到5年。太长了。于是这家公司很快就为PalmPilot（掌上电脑）研制出一版移动支付应用，希望这款应用能够让人们不再使用现金付款。

我思考了一下这样的场景后，又问道：“我们现在在硅谷，这里是PalmPilot的“原爆点”。我敢打赌，如果我们走到帕洛阿尔托大学街上的每一家餐厅里，去观察每张餐桌，然后记录下有多少餐桌上每位客人都有一个PalmPilot，答案肯定是每家餐厅只有零到一个这样的餐桌。这意味着，即使我们做出了一款完美无缺的产品，并且占有了百分之百的市场份额，这也是行不通的。还意味着，如果我们坚持这样的策略，那我们就死定了。”

幸运的是，Max Levchin有了答案，他说，“那很简单，我们可以同步电子邮件支付。”Scott Banister（另一位外部董事）和我彼此相顾，齐声说道，“这个主意太棒了。”

邮件支付就是让PayPal成功的产品，而且大约一年以后，公司悄无声息地放弃了PalmPilot应用。

Max、Peter Thiel和PayPal团队不需要开展实践就能意识到PalmPilot这条路是行不通的，然后迅速转向一个不同的理论（邮件支付），而且他们对此次调整信心十足。

该放弃时就放弃

现在，我与企业家合作时，我会帮助他们建立一个良好的晴雨表来衡量他们对投资理论的信心。

我的经验法则是当你的新点子给你带来的兴奋和刺激还不如你的旧点子的时候，也许就到了该放弃或是改变玩法的时候了。

通常，企业家不会意识到放弃才是上上策。当你自己都不再相信自己的理论时，将资金交还到投资人手里是最好的选择。 

你可能会想说：“我们银行里还有钱，我们还能做点别的。”对此我的回应是：“除非能遇到正好是这个团队，这群投资者才是最适合抓住这个新机遇的情况。”

为什么不直接把钱还给投资人，然后重新组建一个团队呢？找回你想要的投资者，一切从新开始。如果你不想还钱，但是又失败了，你不仅会在同样的地方跌倒两次，而且还以同样的方式，都是源于你不尊重项目的完整性，不尊重与投资人的伙伴关系。

不论你决定做什么，迅速决定，立马行动。相比花长时间做决定，快速做决定能给自己留出更多回旋的余地。必要时，要下意识地做出决定（做出默认的决定），这样可以一边收集信息，一边保持前进。

失败心理学

有志成为企业家的人都应该意识到，失败是一件稀松平常的事，这样他们就不会因为压力而崩溃。

这就是为什么军队会用大喊大叫的教练员和震天响的枪炮来训练新兵——他们需要让士兵为战斗中的实际情况做好准备。这也是我建议企业家在创业之前，先试着在一家初创公司工作的原因。

其次，企业家既要做好短跑冲刺的准备，又要为马拉松严阵以待。你和你的团队要如何处理好压力，并在同时保持高水平发挥？在领英成立的初期，我们团队中的很多人都已经成家。因此，我们决定发扬“和孩子共进晚餐”的文化。团队成员每天都要回家和自己的家人一起吃晚餐，这样他们每天都能见到自己的孩子。晚饭后，所有人都要上线，大家一起继续工作。

企业家还应该和团队成员外的人建立良好的关系。良好的人际关系不仅能提供有价值的网络信息，让你对投资有更深入的见解，为你的投资理论提供理论依据，还能帮助你建立起一个团队，在你遇到困难时给予帮助。他们的建议能帮助你应对极度高压的状况。

最后，你需要记住的是，失败不是最后的结局。你的公司可能会失败，但这并不意味着你就是个失败者。

从个人角度来说，我非常愿意投资那些经历过失败，并从失败中汲取教训，更了解游戏本质，能更好地管理风险的企业家。

问问自己：那些和你共同创业经历失败的人，在经历这些以后，是更赞许你，还是不如以前？如果他们更赞许你是因为觉得你聪明、好学、为人正直，那么投资人的感受可能也是如此。

为了实现这个目标，请以人们愿意与你共事一辈子的方式和他们一起工作。

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虽然失败通常是初创公司的默认结局，但这既不是不可避免的，也不是故事的结局。如果你能够振作起来，认清失败的意义，那么你就会离成功更进一步。 

即使你拼尽全力却依旧失败，但如果你行事正直，并且从一路走来所犯的错误中吸取了教训，失败就绝对不是终点，而是起点。

说到创办公司和玩游戏的相似之处，我总会想起一本好书的书名，这本书讲述的是任天堂早期的发展，书名就叫“游戏结束，按“开始”继续”。创办公司也应如此。

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