一家超级PE的最新思考

LP诉求发生巨大变化。

2022年12月21-23日，中国创投年度盛会——第二十二届中国股权投资年度论坛在深圳举行。本次峰会由清科创业、投资界主办，深圳市财政局、深圳市南山区人民政府联合主办，深圳市引导基金投资有限公司协办，现场集结了中国当下活跃的创投力量，共叙股权投资行业的现状与未来。

招商资本首席执行官郭健受邀出席论坛，并发表题为《把握趋势守正创新高质量助力实体经济发展》的主题演讲。

以下为演讲实录，

经投资界（ID:pedaily2012）编辑：

今年清科论坛的主题是“不忘初心，未来可期”。如果从时间的维度上来讲，初心就是出发点，清科自从2000年举办了第一次行业论坛，至今已经走过了22年。22年以来，清科的论坛一直是我们股权投资行业沟通交流的重要平台，也是大家凝聚共识的平台。

至于未来可期，这是毫无疑问的，因为在构建现代化的产业体系的过程当中，股权投资基金是非常重要的力量，而且在提高直接融资比重方面，也是股权投资领域的主战场。从这个角度上来讲，我们股权投资行业的未来是可期的。

刚才开场的时候，主持人说这三天我们行业经过讨论，形成了共识，就是一个字——难。我们在看到行业可持续发展未来的同时，也要保持清醒的头脑：为何大家会有这种感觉？

这种“难”不仅仅体现在我们如何去提高我们的投资能力；如何去提升我们的风险防控能力；如何去研究市场的热点，穿越周期，与时间做朋友。更重要的是，我们要清醒的看到，我们的行业生态已经起了一个根本性的变化。从清科2000年举办论坛以来，实际上我们这个市场已经经历了多次的周期性的波动，但是从来没有像现在这么困难。为什么？因为这种变化除了有周期性的变化，还有很多趋势性的变化，甚至还有非常多的结构性的变化，是三种变化叠加在一起的整个行业生态的深刻变化。

我们的行业未来大有希望，这点毋庸置疑。但是，我们现在有一些隐忧的地方就在于，这个未来是属于谁，是别人的未来，还是自己的未来？如果不深刻认识到我们所面临的行业生态的变化，那么这个行业的未来可能就是别人的未来，可能在以后清科的行业论坛上，我们就收不到邀请函了。所以面对这些问题，招商资本也有非常多的思考和实践，今天我向大家报告。

首先，我介绍一下招商资本的发展历史。1989年，招商局成立了现存最早的风险投资基金——中国科招，这是由招商局集团，当时的中国科委，国防科工办三家联合设立，这个基金到目前还存续着。到了1993年，招商局在香港设立了招商局中国基金，这也是在香港联交所上市的第一支专门投资内地非上市股权的基金，这个基金设立了也为招商局资本目前香港、深圳双平台，境内境外业务互动，美元基金和人民币基金协同发展，奠定了非常好的基础。

1999年，招商局科技集团设立，招商局科技集团是专门用于早期的创投企业投资的企业集团，也是中国最早运用跟投制度的一个基金，是一个公司制的基金。这为招商资本现在激励约束机制，全面跟投，奠定了良好的基础。

2012年，招商局集团把集团内所有的二级公司的相关股权投资业务进行合并，成立了招商局资本。2022年是招商局资本设立十周年，从此招商局集团的股权投资业务有了一个统一的平台。2020年，招商局集团引进了GLP进行了混改，招商局目前是两个股东，一个是招商集团，一个是GLP，股权比例是50%：50%，进一步优化了市场机制。董事会的成员也是一半对一半，董事是轮流做庄，三年一届董事会，第一届由招商，从明年开始由GLP担任招商资本的董事上，这个是在中国央企投资平台里面混改力度最大的一支基金。截止目前，招商局资本所管理的基金规模超过了3000亿。

过去的十年，招商局资本主要是在四个方面进行发力，第一个就是我们要做PE管理的国家队，目前招商局集团主动管理的国家基金是有三支，第一支由商务部、财政部和招商局联合发起的服贸基金，是混合基金，30%作为直投，70%是母基金，这个基金和我们同行有非常密切的联系，已经成为了优秀的基金管理合伙人。第二个是综合基金，由农业部、财政部和招商集团合作发起设立的，基金总规模500亿。另外是中白基金，为了支持一带一路的节点项目中白工业园区设立的产业基金，七家央企联合出资设立。

第二类是招商集团参与设立的国家级基金，一个是京津冀一体化发展基金，第二是先进制造业二期，另外我们还出资参与了诚通和国新两支基金，在香港还参与了共同家园的设立。我们在发展业务的同时，非常着重于市场化体系的建设，目前招商局资本是有一套非常完善的激励约束的机制，这个机制应该来讲在行业内是非常领先和超前的，招商集团把业绩报酬的30-50%拿出来用于奖励员工跟投，截止到目前所有完成跟投，并且已经实现相应业绩的，都已经完全得到了兑现。

以上就是招商资本的基本情况。

接下来，我想跟大家交流一下我们行业生态的变化，实际上我们对未来有很多的期许，为了迎接这个未来也做了很多的准备。但是需要进一步思考的是，如果仅仅是在提升投资能力方面、在关注投资的确定性方面去做工作，我们是不是一定就有一个确定性的未来？我们要和时间做朋友，要穿越周期，如果这些工作都做到位了，是不是未来就一定有我们？

要回答这个问题，就要去分析我们面对的变化是什么。这些变化如果是周期性的，那我们就要和时间做朋友；如果是结构性的，仅仅和时间做朋友是不够的。如果是结构性的变化，如果我们仅仅从自身角度去考虑，如何提升我们的投资能力和投资业绩，是不是就能够在市场上站稳脚跟？那么在之前这是肯定的，投资能力决定了一切。但是从现在来讲，可能我们还是要更加深刻的去思考这个问题。

近期实际上有两个相关的新闻，一个就是上个月在软银的年度会议上，孙正义最后黯然离场，他在这个行业里面打拼了40多年，最终以这种形式结束职业生涯，令人唏嘘。在40年生涯里面，他都做了什么？是什么原因导致今天这个结果？这是需要我们认真思考的。另外一个，前天在清科论坛的开幕式上，倪总也代表清科做了行业报告的发布，其中有一组数据是非常耐人寻味——在2022年设立的所有基金里面，国有的资金和国有的管理平台占的比重，得到了一个迅速的提升。而在规模一个亿以下的基金里面，非国有的占到50%，一个亿以上的基金里面，国有的出资以及国有管理平台的份额显著上升。100及100亿以上的基金，96%都是由国有出资及国有平台来进行管理的。

这些现象足以说明如果我们在投资能力提升方面去做功夫，在行业分析和判断上做功夫，显然进入不到市场的主流了。所以我们就要去看我们的行业生态出现了什么变化，为什么会有这些变化。

从行业生态来讲，实际上主要是分成两端，第一端就是入口端，就是LP出资端，第二端就是出口端。我们先从入口端来分析，我们会发现今天的LP和GP的关系，已经发生了一个根本性的深刻的变化。首先LP的需求发生了重大变化，这是导致我们行业生态的变化的最重要的原因。之前我们接触的LP，他的需求往往只有一个，就是财富管理型需求。他们做LP的目的，主要是让财富进行升值、增值、保值。那么这个时候他对LP的核心能力要求非常简单，就是管理公司的投资能力，选择项目的能力，盈利能力。这时作为GP这一端，最核心的竞争力就是一个——投资能力。

但是我们要敏锐地看到，现在从出资人的结构上来讲，国有的出资占的比重越来越高。现在的出资人的需求已经从过去单一的财富管理型的需求转向当地经济社会发展的需求、引进产业、培育产业的需求。这种需求已经远远的超过了财富管理的需求，超过了他的资产增值的需求。正是因为这种需求的变化，对管理人的要求有了非常大的改变，也就是说管理人要适应这种变化。

我们核心的竞争力再也不是一个维度，不再只是投资能力，而是资源整合能力，就是把过去的单一能力转化为行业资源整合能力。这个就是行业生态变化的结构性问题。

招商资本也跟大家一样，经过长期的思考，我们思考问题的角度、安排工作的角度，要从过去的和出资人的关系入手进行调整，过去由于它是一个财富管理型的需求，GP和LP之间的关系就是一种委托和被委托的关系。当然它的这种需求变成一个综合的需求，变成一个当地经济社会发展的需求，产业发展需求的时候，我们和LP之间的关系就从过去的委托和被委托的关系，转变和演化成了一个新型的关系，这个新型的关系从本质上来讲，就是一种平等合作的关系，而且这种趋势越来越明显。

在前天，深圳市政府利用清科论坛的机会，发布了20+8产业发展相关的要求，同时也开始对20+8这些基金遴选标准做了公布，我们会发现，过去我们只是觉得地方政府对GP的要求主要是返投的要求，现在已经不是了，要对管理人的产业资源能力，要对特定的行业的引进，提出了明确的要求，而且这个趋势已经发展到了深圳。

深圳提出“20+8”这个发展战略，也是深刻认识到要利用基金的形式，加速当地产业的形成和发展。所以说如果我们要去申请深圳“20+8”产业基金，那么在申请的材料里面，仅仅说我的历史成绩或某些领域的投资能力特别强，过去是可以的，但现在对不起，你的这种能力可能不能完全适应于深圳“20+8”产业基金群的要求。所以，这需要我们从自身要做一些结构性，革命性的变革，关注点要从过去以我为主，提升投资能力，提升行业判断能力，转变成提升全面的综合能力。这个就是招商资本对当前行业生态变化的一些思考。

下一步，我给大家报告一下就是招商资本在这个基础上，采取的相关性的做法。第一个方面就是加强区域性的布局，我们在京津冀、长三角、大湾区、成渝等相关区域的发展集中的地方，都做了相关的部署，现在正在关注黄河流域高质量发展的问题，同时也在筹建黄河流域高质量发展基金，要把国家区域发展的战略和招商资本的发展要紧密的结合在一起。

而在提升投资能力方面，要进行前瞻性、纵深式的布局，这样对培育我们的行业整合能力是非常有帮助的。同时，要满足地方政府非常重要的LP的综合需求，从内部来讲要做相应的更新，一个就是组织体系要做变革，要把过去简单的投研一体的组织架构，发展成综合的结构，要加强中后台的建设，打造综合的服务能力。要进行投研一体化的布局，要全面加强对LP的服务，要在产业体系投资布局，要在并购整合等一系列方面，去做好相应的功夫。

同时，我们也更加关注生态圈的共建共荣。过去招商资本基本上和同行们交往比较少，形成一个独立的体系。近两年来，我们充分利用母基金的职能和作用，去寻求和市场上所有的白马基金管理人，来进行合作，把母基金的业务去做好。同时，我们还注重去发挥招商局集团、GLP两个股东的产业资源优势，把两个股东的产业资源优势转化为业务发展优势，去为更多的金融机构、资产管理机构提供产品和服务。同时，我们还加强和行业，特别是细分行业的龙头公司的合作，在满足这些龙头企业发展的同时，有新的业务创造。

最后，我想说招商局资本还有两个方面：一个方面在整个行业生态的建设方出口方面，我们正在积极布局，现在有三支S基金正在加紧筹建，也欢迎在我们S基金设立以后，能够和在座所有同行们一起进行业务协同。招商资本期待着与同行们直面挑战，发挥各自的优势，构建行业持续发展的生态圈，创造价值，共赢未来。