从首席执行官到首席情绪官，新型CEO正在扮演五大角色丨赠书福利

CEO（Chief Executive officer）也叫“首席执行官”，是一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员。一个好的CEO一定要是一位成功的领导者，要有强大的商业头脑和长远的战略目光。但是在这个复杂多变、挑战和机遇并存的年代，领导者只靠战略已经无法带领组织杀出重围，因此，成为一个高效能的领导显得格为重要。

爱德华多·布朗通过采访数十位成功的领导者，提出了CEO 是“首席情绪官”（Chief Emotion officer）的观点。他认为一个高效能的领导能够通过情绪领导下属，在建立共同愿景、重视人的价值、沟通、决策和企业文化方面实施领导，实现组织、团队和个人的持续精进。

那么如何能从传统的“CEO”实现到高效能的“CEO”的转变呢？爱德华多在新书《高效能领导的5个角色》中给出了“扮演5种关键角色”的方案。

第一个角色：激发愿景

建立愿景是首席情绪官要扮演的第一个重要角色，因为愿景是人们想法和情绪的指南，会给人们提供目标和方向，一个团队如果想要通过共同努力改变现实，必须要有对目标的愿景。

愿景可以定义为一个目的，所有的期望和需求都在这里汇集。一个组织的愿景或者梦想，加上能够促进持续追求的所有情绪和心态，就是组织文化的基础。而文化在企业成功中往往扮演着关键性的角色。

建立愿景的领导者就像在建造一个“大教堂”，他能够向员工提供帮助，让他们为自己能够参与“大教堂”的建造工作感到自豪和荣幸。

为了建造成功，要由谁完成什么任务，做出什么行动，什么时候建完，这些都与战略、计划和时间表有关。这个愿景也与想要建造或使用这座大教堂的个人愿望有关，它可能是完成不可思议的梦想。

人们的梦想就是完成这个愿景，而领导者在这其中扮演的角色就是沟通、激励和管理这种愿景，通常这也就意味着让每个员工明白，他正在雕刻的石头不仅仅是谋生的手段，或者是自娱自乐的工具，而是一项更宏大、意义超凡的事业中的关键一环。

当领导者建立愿景时，他会激励他的员工做什么？

最理想的状态是，愿景能够激发情绪。爱德华多强调，首席情绪官应该专注于激发情绪，从最关键的目标感、归属感、身份认同感，到自豪、忠诚、挑战感、尊重、自信、希望、快乐以及最重要的激情。建立这种愿景，能够在很大程度上激发情绪。愿景产生的情绪和心态反过来又会对特定的行为造成很大影响，这种行为最后也会对结果产生重要影响。

值得注意的是，不必非得成为老板才能用愿景激励别人，作为团队中的一份子，在面对缺少愿景的组织时，可以将这些目标转化为所在部门的愿景，创造出一些实现团队目标的新方法，并且依据这些目标建立一个具体的项目，激励整个团队，进而创造一种新的“团队精神”，产生新的行动方案。

确定愿景也是一个学习的过程，当你在职业生涯里变得更加自信时，你为自己和团队设立的愿景也会随之增长，变得更加宏大，也与你个人的梦想更加匹配。最终，你的领导能力也会随着时间的推移得到提高。

第二个角色：一切都与人有关

第二个关键的领导力角色是关注人。成为一个高效能领导也可以看做是从好的领导者到伟大的领导者的过程，商业的关键是人，伟大的领导者和首席情绪官的特别之处在于，他们深切而真诚地关心并照顾他们的员工，这会对整个组织产生非常深刻的影响。

如果人是领导者成功的关键，第一步就是召集最优秀的人成为员工。爱德华多发现最有成就的领导者最专注于那些比他们强的人，也就是那些比他们本身拥有更多优点的人。

“全球第一CEO”、美国通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾表示：“我喜欢聪明人，我一直在寻找聪明人以及除了聪明还有勇气和自信去坚持自己信念的人，还有那些接受挑战并不懈努力的人。”他坚持“不要成为这个房间里最聪明的人”。爱德华多认为他事业成功的关键就在于他的身边总围绕着最优秀的专业人士。

如果现实条件束缚了寻找优秀人才的脚步，伟大的领导者会努力寻找可用的人才。

“手表界的传奇”让-克劳德·比弗在接受宇舶的时候，公司已经濒临破产，于是他提出了“招聘退休人员”的方案。

这个团队的成员拥有让人嫉妒的资历和潜力，但其雇用成本非常低。“67 岁的生产经理，69 岁的采购经理，71 岁的销售总监，还有 74 岁的冶金工程师。突然之间，我们集结了过去征服未来的最强团队”，比弗这样认为。就是这样，仅仅三年，宇舶的业绩就增长了 500%，收益达到了 1.3 亿美元。

伟大的领导者关心员工，不仅是关心员工的工作绩效。他们关心员工在做什么，在想什么，正在经历着什么，以及激发他们的动力是什么。

对这些领导者来说，人的价值比人力资源大得多。有些领导者的关心表现为对周围的员工有一种非凡且真诚的兴趣。另外一些领导的关心表现为渴望与员工交流。还有一些领导对员工绝对信任，相信他们能够圆满完成工作。

正如设定愿景一样，当领导者发自内心地关心并照顾员工时，会唤醒团队成员身上的一系列非常强烈的情绪和心态，这有助于提高个人和团队的绩效。保持情绪上的敏感和明智是一件很重要且有挑战性的事情。

人是商业的核心，领导者必须关心和照顾他们。从本质上讲，领导力是一项道德和伦理事业——领导者如何对待或者关心他人，这展示出的是其道德或伦理立场。这对领导者来说是一个巨大的责任，但一个人如果想获得成功，就必须承认并接受这一点。

第三个角色：沟通

沟通有两种基本的影响。

一方面，通过恰当的沟通，领导者向组织中的每个成员传达了目标并提供了相关信息，让他们能够做出恰当的决策，高效地完成工作。

另一方面，沟通是一种领导力工具，能够加强团队建设，在团队成员之间建立一种真正的联系。因为有效沟通会建立信任和与归属感相关的自豪感，从而创造一种积极的心态。

从首席情绪官的领导力角度来说，沟通主要有两个关键方面。

第一，沟通在帮助领导者传递自己的各个角色时起着决定性作用。它能确保每个人认识自己的愿景、对别人的关怀、自己的组织价值观以及随之而来的必要行为和自我决策系统。

第二，沟通本身也能产生很大影响：建立连接并由此产生信任，如果一个人能够实现充分沟通，并且始终如一地坚持自己的想法和感受，就能与你的建立必要的纽带和连接，从而建立信任，这就是沟通的最终目标和特有的情绪。

今天的商业世界与过去相比已经发生了翻天覆地的变化，在过去，一些无所不知的工程师会定义过程，然后专横的管理层会控制人们，确保他们“做了自己必须做的事情”。现在，信息再也不是只属于组织中的最高层，而是分布在整个商业结构中。

一个真正的领导者必须建立一种沟通政策，在组织各级员工中推动三个层面的沟通。沟通不仅发生在个人和团队之间，或者管理层和员工之间，它每时每刻都在发生在所有人之间。如果作为领导正在建立信任，可以直接绕过命令链在组织的各个层级中寻找需要的信息。

要想拥有一场有效的对话和沟通，就要学会倾听。倾听可以让人明确自己的想法，以便有效沟通，所有人要交流的东西都是同样重要的。

一个领导者做得最有效的事情就是倾听他的员工，因为倾听和理解是所有沟通方式的基础，倾听能让领导者了解每个团队成员的顾虑和满意之处。当领导者提出问题，倾听团队的回答，并思考这些回答和观点时，就是在利用交换的信息。

学会倾听很难得，它也因此具有很大力量。对领导者来说，倾听能让人熟悉所有类型的沟通，而在定义首席情绪官强大、高效的领导力时，沟通扮演了主要角色。

第四个角色：决策

许多伟大的领导者，比如克林顿，都把做决策的能力视为履行职责的基本工具。他们做出决策，调动资源和努力实现目标，同时使团队成员受益，鼓励他们坚持目标，并让他们觉得有归属感。

爱德华多仔细考虑决策涉及的各个方面，得出对领导者来说最相关的是：管理信息（硬信息、软信息和有意识的信息）、创建一个强大的决策系统、在决策中管理情绪、管理无意识信息和做出决定。

其中尤其是后四者，可以帮助人们理解情绪、文化和决策之间的关系，这对首席情绪官的成功领导至关重要。爱德华多在书里详细地梳理了这些方面在决策中的重要性以及如何执行。

一个组织会确认并发扬一些价值观和战略行为，以此作为其制定决策的标准。也就是说，价值观和战略行为在任何公司都是制定决策的通用标准。公司的价值观和战略行为创造了一套决策标准体系。组织里培养的价值观和行为对组织日常要做出的数千个小决策都有影响。

一旦领导者明白了指导决策的标准，就必须创造出一个决策系统来指导其员工如何执行这些标准。

这个系统允许员工使用这些标准来指导自己如何追求优先选项和目标。定义一个好的决策系统是实施授权过程的第一步。为了确定由谁决定什么，决策系统必须包括一系列可以做出独立决策的级别，以及一份决策升级的情况列表。

通过在决策过程中帮助员工建立自信和自尊，从而在个人层面和专业层面帮助员工成长。当员工有更多自尊和自信时，他们在个人层面和团队层面都会表现得更好。因此，对所有领导者来说，在团队中培养这些情绪是当务之急。

在决策中，情绪发挥着无可置疑的重要作用，不管是对领导者还是对团队中的成员来说都是如此。人们可能以为他们做出的决策是基于逻辑，但其实这些决策都是情绪的产物，只是随后经过了理性的修饰。多数人都没有认识到他们的情绪所起的作用，不管是在决策之前、期间还是之后。

领导者需要识别并训练自己的直觉，这是个无意识的过程，要利用储存在大脑中的信息和情绪，这是一种本能地感知更好选择的能力。了解这些过程，会做出更好的决策。

第五个角色：制定文化计划

根据团队文化的不同，个人领导的表现也不一样，因此，高效能领导者的第五个角色与团队息息相关，这个角色就是：理解、创造和管理组织文化。

爱德华多用“组织文化”这一术语来指代可以区分不同人群的一套价值观和行为，就像在公司、部门或者业务单元存在不同的价值观和行为一样。组织文化中特定的价值观和行为可以引导情绪和能量向共同的目标发展，同时让组织中的员工体会到一种归属感。

人们甚至可以说，组织文化起源于情绪影响，而这些情绪影响是由共同的梦想和统一的价值观与行为来创造的。

企业对他们所处的更大的社会文化背景进行了解是十分重要的，因为这将对那些构成员工队伍的人的价值观和行为产生重大影响。因此，一家公司选择构成其组织文化的价值观必须符合员工所坚持的更高的文化价值观，这要从最顶层开始。

例如例如，千禧一代在选择工作时，他们对工作稳定性和长期项目不太感兴趣让他们有时间进行其他的个人活动是他们对公司的要求。此外，该公司应该对环境表现出高度尊重，并且主动采取行动力求改善社会福祉。如果一家公司想要招募千禧一代，在能够吸引他们的同时也要保证能满足他们的需求条件。

在组织中的地位越高对定义公司文化的影响就越大。所以 CEO必须在其他人之前体现想要传播的组织文化。然后与最高管理团队紧密合作，以确保每个人都支持这种文化。高层领导者也应该有意识地、主动地促进积极的文化，组织文化最终是组织中人们的实际行为和感受的结果。

爱德华多发现，很少有公司对构成其组织文化的维度有着明确的理解。因为文化很难被看到和被定义，这可能就是为什么人们没有花时间去识别它、理解它，最重要的是确保每个人都能追随它。如果领导者不花时间和精力去管理你的文化，文化最终会消失，员工最终会注意力不集中且始终无法实现目标。

所以，要想真正拥有一种能使结果倍增的文化，领导者需要投入大量的时间和资源去理解文化、塑造文化。爱德华多称其为“文化计划”，将其作为定义、建立和管理公司组织文化的工具。

结语

爱德华多所倡导的高效能领导者视角从“新型 CEO 就是首席情绪官”的观点出发，认为一个伟大的领导者必须能够通过情绪领导下属，在建立共同愿景、重视人的价值、沟通、决策和企业文化方面实施领导，实现组织、团队和个人的持续精进。

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来源: qq

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