开一家小律所，能碰上多少发展问题？

规模化的浪潮席卷多年，头部所的体量一升再升。2010年，全国突破千人规模的律所不过1家，10余年后的今天，律所规模的天花板已然被拉到了五位数级别。

但在头部所“大者恒大”“强者恒强”的同时，50人以下律所仍在律所总量中占比近97%——中小律所仍是主流存在。

理论上存在即合理，但事实上各地律协始终对推动律所规模化精品化发展事宜不遗余力。尤其是规模化，不止一地出台律所规模发展的对应激励机制。

当然，大家都知道，核心问题其实可以笼统概括为“资源问题”。但这样的概括并没有什么意义，情形不同，难念的经也不尽相同。想要更务实地解决问题，就得更进一步细化分析、提炼共性。

律所要长远发展，稳定的业务池和客户群不可或缺。一般认为，规模限制了中小律所接取全品类业务和高端案源的能力——实际上可能还不止于此。

不管是从零开始“攒”一家律所，还是从原所拉团队跳出来新组一家律所，首先要解决的仍是定位问题：赚谁的钱？怎么赚？怎么实现长期赚钱的良性循环？

如果律所合伙人本身业务类型就比较杂糅，那在组建律所的过程中也不可避免会遇到业务来源不稳定、业务繁杂但收入不高等问题，且律所只能吸引部分与自身气场近似的“万金油”式律师，进而在律师与律师之间形成更直接的对立竞争关系。即便此后想要转专业化，在利益和能力等问题面前也很难实现。

相较而言，精品化路线可行度更高，因而也为更多新律所所采用——但这并不意味着精品化就能轻松很多。

一方面，如果律所圈定了1、2个专业领域进行精品化发展，在当下相对成型的市场格局下，不可避免要和从事相同或相似类型业务的律所展开直接竞争。如果品牌影响力和专业形象不如他人，要么捡漏从低一档的业务做起，要么下重注在细分领域开辟新赛道，走通了好说，走不通必然经历一段相对长久的艰难起步期。

另一方面，精品意味着聚焦专业、长期研究，意味着现有人才、新进人才要与自身业务领域高度适配。如果是已有团队成建制跳出办所，初期并不会存在这个问题；如果是合作攒所，就得好好考虑一下彼此之间是不是足够合拍了。

在大多数中小律所，品牌和专业其实是一体两面，紧密捆绑：专业能力（或者说解决问题的能力）带来客户口碑，客户口碑回馈新的案源，品牌的价值就贯穿这一过程当中。这种潜移默化的捆绑确保了律所与客户间的良性互动，但也对律所的发展空间和抗风险能力有一定程度的限制和削弱。

先谈发展空间。对于没有完成品牌化、专业实力不过硬的律所而言，很难实现客群稳定、专业突出这两点，通常会选择借助搜索引擎曝光、平台宣传、地推等渠道进行纯宣传性质的推广，缺乏具备认可度和辨识度的品牌要素。而这类渠道带来高质量客群的概率很低，做多了容易对律所业务面产生限制，经年累月下来，律所也就被限制在了低端业务或低价竞争的红海而难自拔。

再说抗风险能力。除开少部分行业格局稳定、客户构成相对单一的业务领域外，大多数律所如果长期服务于一家或几家特定客户，在遭遇短期内急剧变化的时候常常难以适应——例如客户管理层更迭导致既往的良好服务关系失效，进而流失大客户，律所收入骤减。此时，由于中小律所缺乏类似大所分支机构的风险分摊机制，很容易在业务崩塌的情况下伤筋动骨，后继乏力。

大多数20-30人体量的律所，尤其是处于初创期的律所当中，管理事务要么由主任一手包揽，要么由几位主要合伙人商讨敲定，制度规范停留在一纸《章程》层面，对内缺乏标准化流程化运行体系，对外难以约束律师执业行为。一言以蔽之：不够规范。

规范化之所以推行不顺，核心阻力有二：一是有悖职业天性，二是影响执业效率。当然，后者比前者重要得多——律师职业本身具备的自由度决定了律师更倾向那些管理适度、氛围自在的执业平台，但在效益面前，自由实际是可牺牲的。

也有律所主任认为：自己的目标仅限于在当前的体量下维持合伙人队伍的稳定，安安分分服务好已有客户便可，规范化执业带来的人才吸引、对外形象等收益属于可有可无的锦上添花，因此并不必要——这显然忽略了内外形势的易变性和行业监管的不断趋严。律师是份终身事业，如果不希望一失足成千古恨，就必然得同时从律所和自身层面对执业行为加以规范。

这与律所是不是长期主义关系不大。

“用不起”派认同信息化对律所的价值，但认为中小律所不太有能力承担信息化建设的高成本。不谈动辄上百万且需要长期维护的自建信息系统，即便是一些第三方法律科技公司开发的信息系统或数据库产品每年也需要一定数额的投入。因此，很多律所即便有这方面需求，也还是选择了让财务、行政或律师处理人工处理的方式解决。

“不实用”派觉得中小律所还没到需要信息化系统的发展阶段。有人认为，如果律所规模不超过30人，那么微信等即时通讯平台已经足够满足基本的管理、运营事务需要，需要处理的案卷、档案也不会超过财务、行政人员的本职工作量。信息化，并不实用。

坦白来讲，对于一家新开业的律所，人才梯队的年轻化一般并不会是个值得头疼的问题：一则已有的客户还不一定能服务完，二则起步期的管理事务也够合伙人喝上一壶。甚至从全局来看，新律所往往还会吃上一部分年轻化的福利：年轻合伙人有冲劲，团队也因为刚刚踏上系统运作阶段而尚未触及核心利益冲突。

一旦律所发展周期拉长到十几二十年（甚至短则几年），且人员规模没有明显增长，年轻化的另一面就会暴露出来：因发展理念不同带来的分裂，因利益分配不满带来的离心，因旧人流失新人不进带来的竞争力下滑，这些律所常见问题都会因为年轻、缺乏经验等因素而被进一步放大。目前许多地方律协开展针对新生代律所主任或青年合伙人的管理主题培训班，也是意图解决此类问题的一种尝试。

单单是办一家小律所，就已经是问题多多，为什么不直接选择加入成熟大所，换得更轻松的执业环境呢？

理由其实很多，可以是追逐最大限度的自由，也可以是欣赏最为简单的人际环境，还可以是探索尚未出现的理想运营模式……舍弃舒适换来的，当然不会只是挑战，还有无限的可能性。