作者 | 亚哲
来源 | 哲响
截止今年1月，全国律师诚信信息公示平台公布的律所总数为35845家。其中，22226家为10人以下律所，12469家为规模在11至50人的律所。也就是说，传统意义上的小、中型所，占了中国律所的96.79%，是绝对的绝大多数！如此庞大的占比表明，中小所支撑了中国法律服务市场的基本盘。真正在区域内，处理和解决法律服务需求的律师，几乎都来自于这些小、中所。那么，这些所的经营状况到底如何？发展处境怎样？这些问题，关系到律师群体，关系到法律服务需求者的切身利益，更关系到整个行业的转型升级，值得行业更多的关注。这段时间，我找了几位中小所的主任，聊了聊他们的所思所想。当我走进这些主任的真实内心世界时，不由心生感慨，用三个词来形容——如此坚持，何等艰难，不知何去。我一个个来说。四川某中小所Z主任和我说，之所以坚持，核心原因有三：最大收益、相对自由、一点执念。大多数律所主任，都是从跟着其他律师、伴随其他所发展同步成长而来的。起步之初，没有业务时，更多收益来自于合作或是有限的补贴。后期，随着客户资源的积累、专业能力的提升，开始逐步有了独立创收的能力。第一步，降成本。比如，律所的管理费、工位费、办公费等，能省尽量省、能降尽量降。
第二步，提收益。比如，有了律所主任的身份，一来可以快速获得信任，提高溢价能力；二来可以规划律所的费用模式，产生房租税费差额收益部分。
从理论上，这是行得通的，并且在刚刚开始办所的时候，优势最明显。
如果，是自己实际控制的所，自由度会更高。不用受繁琐的用章程序、长周期的案件提现影响，可以决定律所的制度规则、文化理念、合作的专职律师等。“自由”的背后是“归属”，自己做主，至少很多选择都有绝对的话语权，不用看任何人脸色，有一种“老大”的感觉。这位主任和我说，有时候，看待这些大所或是品牌所，他挺不服的。提供服务的还是本地律师，为什么挂了一个北京、上海的牌子就能发展得更好？因此，对于是否加入大所和品牌所，他的内心总有些抗拒。同时，打造自身品牌的心中焰火，也一直在燃烧。所以，他格外关注一些有创意的精品所，始终在考虑如何实现律所转型，品牌升级，文化塑造，软硬件更新等。他认为，随着时间的积累，只要找对方法，自己经营的律所也会逐步成为一家业务覆盖西部、乃至辐射全国的知名律所。除此之外，他也非常念及和自己一起组建律所的创始团队。大家当时都没考虑太多，振臂一呼就开干了，内部关系简单，感情真挚，沟通融洽，自在安逸。“难”是几位主任最高频的回答，律所的外部环境竞争激烈、内部组织极为松散，让他们力不从心。随着律师人数的高速增长，有两个数据的增量是可见的。比如，2018年—2020年，10人以下律所占比分别是62.37%、65.57%、66.02%，而100人以上的大所占比分别是0.86%、0.99%、1.05%。这两股增量的背后，也反映了行业的两极分化严重。对C端的法律服务市场来说，随着小所的增多“低价竞争”现象开始屡见不鲜。有些所完全是轻资产，甚至都是工作室模式，成本压得低，服务质量不可控；
对B端机构客户来说，规模所的增多在区域范围内拥有了更强的“竞争优势”，在资质、案例、奖项等方面强强组合，品牌势能强劲，规模优势凸显。
如此一来，有心经营品牌的中小所，就处于了夹缝之中，高不成低不就。C端的低价业务看不上，B端的机构客户难入围，只能靠“资源老本”苦苦维系。外部竞争的焦虑，远远没有内部组织管理的问题令人头疼。律所主任长期苦苦经营，可能换回的是众叛亲离。比如，绝大多数城市还存在的“包干制”中小律所。律所每年收“摊位费”6k—2W不等，还有可能更低。
在抛去一些硬性成本后，律所收益几乎所剩无几，部分律所主任还需要额外搭费用，才能维持律所运转。即便如此，入驻的律师也不一定会感激。或许，还认为律所收取的费用高，且没有提供足够支持。
我熟识的河南某区域“包干所”，就遇到了类似的情况。该所主任，去年开始自己组建团队，因为分给公共律师的案子少了，还引发了众多不满。再比如，一些“提成制”中小律所。律所主任一边希望品质化发展，一边又不敢调整收费模式，害怕费用高了难以吸引律师，费用低了缺少公共积累。
一位新疆的律所主任告诉我，自己纠结是否改变提成模式已有一年之久，他认为多数律师更加看重短期利益，关注“成本账”，容易忽视长期利益和“发展红利”。
他最担心的是，一但动了提成，很多人可能会离开；如果人少了，律所后劲、士气会变弱等。这些问题长期困扰中小律所主任，时间精力就那么多，面对律所建设和自身业务发展，到底该如何取舍？不同人生阅历、律所经验、文化场域的主任，对律所该如何发展，都会有不同的判断。我认为想通这件事儿，要定义清楚，大多非公司制律所本质上是平台。说的通俗一点：就像是一个大卖场，各自吆喝各自的货。那么自然应该保持开放、充分赋能、维护秩序，所以，要看淡人走人留，注重支持而弱化管理。那么，平台属性的律所最大的价值是什么？就是通过一些可感知的“东西”，不断提高律师的溢价能力！比如，高大上的办公环境、专家身份、专业文章/课程、案例成果、客户背书、荣誉奖项、营销技巧等。这些“资质”，我统称为“律所的品牌资产”，大多需要长期积累而成。若想要跳过长期积累的阶段，快速拥有“品牌资产”，唯一的方式就是规模化。所以，规模化是平台律所最正确的路径。当然，规模化发展毕竟是少数人的追求或理想，对于绝大多数中小律所主任来说，都希望个人的业绩、口碑、品牌能够实现稳步提升，既守好自己的一方水土，又不被时代发展所抛弃。要么，坚守自身的中小所，把重心放在经营、打造团队上，通过“品牌团队”来实现业绩稳定。毕竟，主任越稳定律所才越稳定。
要么，加入初创期的全国品牌分所，这样，既能快速拥有“品牌资产”，又可以成为初创合伙人，先占据一定的所内地位。
在去年线下很多次律所分享交流中，我都会提到一位我非常敬重的大哥。
他是某三线城市40人规模律所的主任，曾在我的一个朋友圈状态后留言——做大做强的雄心收起来，就维持这半死不活的小律所，消磨了全部时光，失去了健康，下一步怎么走都不知道。
或许，他代表了多数主任的内心真实感受，这般感受背后，一定留下了日日夜夜努力改变的印记。这些印记，也会被留在行业日趋成熟的历史中。
