任正非的老对手，打回来了
但在这七年里，不服老的侯为贵，依然忙碌得很。除了继续为中兴幕后谋划，他还悄悄干出了另一番天地。
80年代初，在钱学森的要求下，691厂开始研究半导体技术。作为骨干，侯为贵被派往美国考察。在那里，他就像“到了另一个星球”，震惊之余，每天接受市场的洗礼。
在国内做集成电路时，厂里不考虑成本，电镀层很厚，几个微米。美国人说，你们这是乱撒钱，电镀并不需要那么厚。这让侯为贵第一次萌生了市场和成本意识。
回国后，不甘心一辈子搞技术的侯为贵决定创业。1985年，他以技术引进为由说服领导，前往深圳创办了中兴半导体。
这些产品技术含量低，利润薄。以电话机为例，每台赚几毛钱，200多号人干一天还拿不到200块，人均创收不如一个修鞋工。但通过做电话机，侯为贵接触到程控交换机，他敏锐地意识到，通信业在未来将会迎来大发展。
当时，国内通信市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断，分别有来自7个国家和8种制式的机型，业界流传着“七国八制”的说法。侯为贵夹缝中求生存，针对农村市场，推出第一代程控交换机。
凭借这一产品，中兴摆脱苦日子，销售额很快突破一个亿。但苦恼随之而来，股东们开始为利益而争，侯为贵不愿看到中兴陷入险境，开始在产权上做文章。
1993年，侯为贵等技术元老自筹资金，成立维先通，并与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式。通过这一制度设计，侯为贵避免了股东的过多干涉，争取到更多的自由度。
这次制度创新后来成为中兴成长的重要推手，使中兴避免了健力宝式的悲剧。
2001年做小灵通时，这种产品并不受专家和企业待见。日本京瓷曾找华为合作，华为以技术落后为由拒绝了，在中兴内部，很多技术人员也站出来反对。
中兴因此坚持做小灵通。随着国家政策放开，中兴赢了一把大，在鼎盛时的2003年，小灵通一度为中兴贡献了1/3的收入。
很快，相似的一幕再度上演。
联通上马CDMA之初，华为认为CDMA95技术落后，转而重金豪赌技术更先进的CDMA2000。侯为贵不以为然，在他看来，95标准并不逊色于GSM，发展2000要从95积累技术。退一步来讲，即使联通没有采用95，中兴也可以寻求海外市场。
最终的结果是，联通采用了CDMA95，中兴再次成为最大的赢家。两场战役，中兴完胜华为，趁机缩小了与华为的差距。
时值互联网的寒冬，全球通信巨头都在苟延残喘。华为经过2000年的急速扩张后，也遭遇业绩大跳水，任正非写出了《华为的冬天》。而中兴却逆势成为当时表现最好的通信厂商，小灵通和CDMA，正是功不可没的“过冬棉被”。
这种策略源自市场的教训。北电、摩托罗拉等国际巨头，都曾因为冒进盛极而衰，有的甚至彻底倒下。而保守同样害人，曾经叱咤风云的诺基亚，就栽倒在以前的功劳簿上。为了避免类似的悲剧，最好的策略就是全面跟踪，一个也不落下，找准方向，饱和下注。
在3G投入应用前，市场上有WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三种制式，背后的主导者分别是欧洲、美国和中国。由于信息产业部久拖未决，各厂商不得不三头下注。
虽然都是三箭齐发，但侧重点不一样，华为采取一贯的压强原则，投入几千人的研发团队，以压倒性的物力和财力，豪赌被公认为是主流的WCDMA。
与华为不同，侯为贵采取中庸策略：不放弃WCDMA，适度投入；依托CDMA95，向CDMA2000过渡；与大唐共同起草TD-WCDMA，争取政府的支持。
TD-WCDMA是中国第一次尝试国际标准，大多数厂商信心不足，敢于大规模投入的寥寥无几。但侯为贵断定，这是一次政府意志，只许成功不许失败，必定会在政策上给与大力支持，因此进行了长期的跟踪研究，最初只投入了几十人，后来逐渐增加到3000多人。
2009年，中国移动获得TD-WCDMA牌照。在设备招标中，中兴凭借技术上的优势，毫无悬念地成为最大赢家。
虽然后来，WCDMA成为世界主流的3G标准，华为也因为这次豪赌，逐渐拉开和中兴的差距，但侯为贵的选择，却确保了中兴的稳健经营，没有轻易涉险。
联通刚开始做CDMA时，曾在CDMA95和CDMA2000之间摇摆。1998年，好不容易选定CDMA95，在北京小汤山举行投标，中途却被有关部门紧急叫停，原因是与高通的知识产权问题尚未解决。
几番折腾下来，包括华为在内的很多厂商纷纷选择放弃。华为的判断是：联通在短期内很难上马CDMA，即使几年后上马，也会选择更先进的CDMA2000。
侯为贵也曾一度犹豫，在中兴内部，甚至出现项目组被解散的情况。但最终，他选择了坚持，继续投入大规模研究。结果，在后来的招标中，中兴几乎成为联通的唯一选择。
2000年，TD-WCDMA被ITU接纳为国际标准，众厂商开始纷纷布局。但接下来长达八年的技术研发和政策等待期，却耗光了大多数公司的激情和信心，他们有的中途观望，有的则干脆彻底离场。中兴是少数坚持下来的厂商，最终大获全胜。
2007年，侯为贵派人去开拓索马里市场，当地运营商安排两辆配有重型武器的专车来接机，车上由全副武装的保镖坐镇。深夜，酒店外传来阵阵枪声，一场激战正在上演。
争夺埃塞俄比亚市场时，很多欧美通信巨头认为工程复杂，要在偏远地区雇人挖沟，埋电缆，感觉很吃亏，中途选择了放弃。但中兴咬牙坚持了下来。
在这样的坚持中，中兴人一点点赶上巨人的步伐。
两人的“恩怨”从任正非赴深圳创业的那一天就开始了。起初，两人惺惺相惜，一起探讨民族通信业的未来，之后竞争日趋激烈，从最初的小打小闹到最后的刀刃相见。
激战始于1998年。那一年，华为在湖南、河南项目的投标书中，加入了打击中兴的内容。第二天，中兴开始反击，如法炮制。结果，中兴赢得了订单。
任正非不甘示弱，随后在法院起诉中兴，指责对方作引人误解的对比。很快，侯为贵便以相同的理由状告华为。双方的关系剑拔弩张。
以侯为贵的性格，他不太愿意大动干戈。据说，华为刚开始告中兴时，他一直想不通对方为什么要起诉。后来，随着竞争不断加剧，他也就慢慢习惯了。
在这场“中华”大战中，中兴赢得了更多赔偿，而华为则赢得了更多市场。
竞争最激烈时，双方员工以各种外号来“互骂”。例如，华为员工称中兴为26，暗喻对方是二流企业，中兴员工则称华为是28，比26还2。不过，吵归吵，双方也明白，在国际战场上，彼此离不开对方，2003年思科起诉华为侵权时，中兴就曾发声力挺华为。
侯为贵曾经总结说，我们跟华为的竞争总体上利大于弊，因为竞争激发了双方员工的热情。更重要的是，20多年的竞争，两家的身体更强了，外国同行反而弱下去了。
有一次，网络事业部在南京开会，负责人陈杰请他去讲话。不巧赶上飞机晚点，晚上7点的航班，到11点还没起飞。侯为贵也不着急，一个人坐在候机厅里看书。
他不轻易否定一个人，即使你犯了错，也不会收拾你，或者一巴掌拍死。曾经有一个员工，大家都觉得他问题很多，建议辞退。但侯为贵认为此人有可用之处，屡次给他机会。
在亲自执掌中兴的时代，侯为贵一共只免过三位高管，其中有两位还被送到美国去学习。回国后，侯为贵给他们安排了新的工作。
他也从来不记仇。在创业早期，有个大股东单位的领导想换掉侯为贵，当时闹得很不开心，但2004年当他听说这位当年的“仇人”病了，还派人去看望他。
有人研究侯为贵和中兴后，将其总结为“温情文化”。但侯为贵似乎并不喜欢，因为温情隐含着对人性弱点的妥协，给人做事不讲原则的感觉。
也许是意识到，太过温情可能会伤及中兴的执行力，侯为贵刻意在内部塑造自己严厉的一面。在中兴，曾有一份专门揭露公司阴暗面的《中兴内参》，侯为贵每期必读，会针对重要事项做出批注。他还颁布了五条高压线，任何人一旦触碰，一律开除。
和任正非一样，侯为贵出差一切从简。他只坐经济舱，不住豪华间，公司的车库里停放着六辆奔驰车，侯为贵从来不因为个人原因占用。在很长一段时间里，他一直开着一辆普通的捷达，和普通人没什么两样。
由于喜欢吃素，他出差时经常让人带上电饭锅和米，自己在宾馆里熬粥喝。
有一次，侯为贵去南京出差。到达目的地后，陈杰把他安排到宾馆住下，就回家了。第二天早上，当陈杰去宾馆接他时，发现他已经搬走。当时没有手机，陈杰只好赶回家，结果进门却发现侯为贵已坐在她家里，她先生正在给侯为贵煮面吃。
原来，陈杰走后，侯为贵嫌宾馆太贵，自己搬到招待所去住了。
侯为贵不配秘书，不仅自己不配，还下令所有高层都不许配。在他看来，秘书是山头文化和官僚主义的源头。他也不喜欢把办公室搞得很大，因为你喜欢铺张，下面的人就会上行下效。
并非侯为贵不喜欢舒适的生活，也不是中兴没有经济条件，只是侯为贵心里清楚，在竞争激烈的商战中，企业赚点钱不容易。身为领导人，在工作中花的是员工和股东的钱，如果拿公家的钱去高消费，等于是占了所有人的便宜。
但在成绩和文化面前，侯为贵也留下了遗憾。
带着这样的成绩隐退，应是侯为贵企业家生涯的最大遗憾。
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