云鲸做洗地机：一个理想主义公司的创新博弈

线下渠道为王的年代，硬件公司迅速扩充产品品类，往往有助于被消费者认为是一个“大品牌”。

但在移动互联网时代，信息日渐透明，消费者决策日益理性，这个策略如今往往很难复制。反而是做“精品产品”、“精品产品线”的公司有可能走得更远。

苹果，无疑是这种模式最具代表性的公司。在移动互联网的早期，几乎每年只推出一款新手机。在iPhone诞生的前10年，单一产品线就出货超过11.7亿台，累计创造营收7750亿美元，累积给苹果带来2500亿美元利润。

成立于2016年的云鲸，某种程度上也是这一策略的践行者。这家清洁家电领域颇受关注的非上市公司，成立的前4年，只做了一款产品——不用换抹布的拖地机J1，2019年成为当年全网最重要的爆款硬件之一；成立的前7年，只做了一条产品线——扫拖一体的全能基站型机器人，并将自己带入了中国扫地机器人赛道的前Top阵营。

现在，这家公司还想用“精品产品”路线打造第二增长曲线。2023年5月10日20点，云鲸智能对外发布首款智能洗地机S1，在成立的第7年第一次开始拓品类动作。产品最终定价在3k这一主流价位区间，也意味着云鲸对这款产品必然寄予了不小的期望。

推3k售价洗地机产品S1，云鲸决战卷王赛道，首战即决战

云鲸发布洗地机产品，既在行业意料之中，又在意料之外。

意料之中的是，洗地机是扫拖一体机的补充产品，过去2年市场快速增长。2022年全年洗地机零售额达99.7亿元（同比增长72.5％），2023年洗地机市场规模或达132亿元；而这个行业不足6%渗透率的市场，对标洗衣机30%的渗透率，还大有增长空间。

过去2年，包括科沃斯、石头在内的友商公司纷纷推出洗地机产品，并抢占市场份额。作为扫地机市场的知名品牌，推出洗地机产品基本上是云鲸的必然选择。

扫地机和洗地机很可能是一个长期共存的市场。扫地机的用户追求的是让机器来完成更多清洁工作，洗地机的用户往往是对清洁的效果或者过程有更多掌控感的用户。两类产品可能也会互为补充，很可能一个家庭同时拥有扫地机与洗地机。即使预计2025年开始的扫地机大换机潮中，习惯了解放双手的扫地机用户还很可能会升级新的扫地机产品。这个过程中，作为既互补又可能互相替代的产品， 两个产品的市场占有率很可能是交替上升。

意料之外的是，云鲸的这款洗地机比外界预期的似乎又慢了半年。

外界传言，2022年云鲸因为当时的洗地机产品不够“精品”和“创新”，被CEO张峻彬要求重新设计。以至于行业中不少人惋惜——“云鲸错过了2022年洗地机的增长红利”。

熟悉CEO张峻彬的云鲸同事认为，云鲸“从来不会考虑自己是否晚进入某个市场”，“核心考虑的点是产品能否为用户再创造价值”。

张峻彬则有他的理性分析。“洗地机确实是一个高速增长的赛道，云鲸没有很快跟进市场，因为只是复制一个产品很难赢；回看2021的洗地机赛道，就已经有上百家公司前赴后继地入局，但一家接着一家倒下了，因为这些企业只盲从不创新，他们的产品没有差异化体验，所以赢不了。对于云鲸来说，单纯复制一个产品，不是一条赢得市场的捷径，相反是一件危险的事情。”

这种对于创新和产品价值的坚持，某种程度上或是来自于云鲸此前的商业经验。

张峻彬回忆，“ 2016年云鲸刚成立时，和我们一起注册的扫地机公司有300多家；其实云鲸做产品都是属于比较晚进入了，我们 2019 年才发布拖地机产品，那时候市场上已经有几个巨头，且市场格局基本稳定。”云鲸反而是靠产品创新、用户价值，硬生生挤入了行业Top阵营。

此次云鲸正式发布智能洗地机产品S1，产品主打“轻而强劲，一净到底”。性能上，最大吸入功率达到76AW，高于同类产品12%，能够快速清除量大顽固的固液垃圾。支持180°躺倒技术，床底、茶几底、沙发底等低矮空间不留死角。从滚刷到管道均可自清洁，污水箱固液垃圾自动分离处理，无需人工剥离更高效卫生，还能预防堵塞下水道。使用体验上轻巧省力，洗地时单手负重轻至900g，底盘转轴还能够实现63°的大角度灵活扭转，指哪打哪，比市面上同类产品，使用云鲸S1的用户的肌肉负担降低42%。

做到这些指标，算达到了张峻彬认为可以发布的创新线、用户价值线。这背后的坚持，也有来自于对市场长线的看好。

张峻彬告诉36氪，“我不认为做洗地机的窗口期过去了，相反，洗地机赛道的窗口期很长，目前整个中国市场的渗透率只有3%-4%，还有很多消费者需要一款好用的手持清洁工具。现在这个阶段只要能研发一款真正好用的产品，一款让用户使用起来很爽的产品，那一定是有市场机会。相反，哪怕在一个市场最火热的时期，如果只是带来一款体验非常一般的产品，那这个公司凭什么能赢呢？”

与J1 问世时，云鲸凭借创新，定义了“拖地机”这个品类不同。今天，云鲸的S1面临的是在被别人定义的洗地机这个品类上，重新定义一个好产品，想赢并不容易。

张峻彬很清楚云鲸当前的竞争处境，“这是云鲸跨品类做的第一款产品，首战即决战”。

要赢，第一步就是“必须交付一款足够好的产品”，“一个足够好的产品才能在市场上抢到份额，一家企业跨品类做的第一款产品，做的很差却卖的很好，这几乎是不可能的事情。”

与拖地机J1发布时定价远超当时扫地机定价不同，洗地机S1首发到手价2999元，其实是市场最主流价格带。这意味着云鲸内部对“这款产品的销量有预期”，“希望这款产品能进入今年的行业Top阵营”。

拓展第二增长曲线，云鲸拒绝“机海战术”，想走一条不同的路

一般硬件品牌公司如果不只是要做一家小而美的公司，往往会不停推新品、拓品类，希望拓品能够在市场上抢下好的份额。与他们相比，云鲸的第二增长曲线来得有点迟。

第一个7年，云鲸专注于产品技术沉淀、组织管理建设，集中资源做极致产品；第二个7年，云鲸在有了一定沉淀的基础上，才开始逐步开拓新品类，新市场。

张峻彬看来，“产品线多不代表能创造利润，需要思考的是这些产品线到底能不能树立长期壁垒，对企业是否有战略意义。很多企业在一款单品爆了以后想要复制成功，就开始铺开产品线，通过品牌价值带动新的品类增长。但最后的结果往往是，砍产品线。”

张峻彬也清晰地算过账。

对于云鲸这样的第一梯队厂商来说，“相较于十条产品线都是行业第十，先把一到两条产品线做到行业第一第二，反而更有价值和意义。”

“一年推出7-8款产品的公司，往往也只有1-2款产品卖得好”，“移动互联网时代，用户反而也会非常迷惑，不知道哪一款产品适合他”。对于想要占领中高端市场的云鲸来说，“去布局不同价格带的SKU，或许不是一个好的策略”，反而应该是“研究不同用户群体的需求，关注他们更在意哪些功能，可接受的价格带是什么范围，为量足够大的这部分人群去做一款SKU。”

这个策略还有现实主义的另一面考量，“作为一个创业公司，如果目前的高端人才还不够多、组织体系还无法保证每一款单品都能拿下前五的市场份额，与其盲目拓品，不如专注所有人力和资源做好一款产品，把有限的精力投入去做一款最好的产品。”

这也是云鲸在长期竞争环境中积累的生存法则。

外界看到的云鲸第一曲线，是一个三次踩中行业红利的幸运故事 —— 吃到了技术创新红利，避障技术成熟且成本降低；创造了产品创新红利，定义了一个4000元+的新品类和大市场；赶上了流量创新红利，借助抖音、小红书快速发展的快速扩张。

但在云鲸内部看来，云鲸J1的故事是一个幸存者偏差的案例——当年做拖地机的创业公司多达上百家，只有云鲸跑出来了。整个消费硬件赛道的生存率可能还不到1%——一部分创业公司把产品做出来以后，根本没办法量产；一部分公司量产了产品，根本没有办法卖出去。

外界想“复制云鲸的成功很难”，云鲸自己则认为“创新本身就非常难”。

张峻彬判断，“创新不是一件拍脑袋的事情，需要更好的体系建设去支撑，包括研发体系、供应链体系、质量体系、服务体系等等，这些体系建设都需要投入时间和成本去做，而且是必须要做。”如今“行业其实已经到了竞争白热化阶段，云鲸到了现在这个体量，拼的一定是人才和组织。”

体系搭建完成，第二增长曲线才有可能快速起来。

研发体系的建设，让云鲸有机会积累技术，并将技术迁移到其他新品类产品上。比如，以云鲸自研的污水传感器为例，脏污闭环检测对应的是云鲸光学和人工智能的底层技术布局。这次就从扫地机迁移到了洗地机产品上。

目前，云鲸累计申请了近800项技术专利，仅洗地机项目独立申请了100多项专利。这些技术在未来有可能支撑云鲸做更多其他产品的创新。“现在我们已经能做到多款产品同时开发，交付速度是去年的2-3倍。”

再加上供应链体系的建设，让云鲸有机会将一些可能相对昂贵的技术，变得成本可控且低廉。

偷偷夯内功，走精品策略，最主要的还是因为云鲸看好这条赛道。目前国内清洁电器的渗透率不足6%，相比美国的15%，德国日本的8%。2022年，中国洗衣机城镇、农村每百户拥有量分别达到了94.2台、84.0台。这两个数据从不同维度反馈了中国的清洁家电市场仍有不少市场空间。这也让云鲸可以更关注整个智能清洁赛道的长期机会，不走“机海战术”, 坚持“精品策略”。

云鲸的野心与远望

张峻彬认为，中国的扫地机市场的渗透率很可能达到50%以上，洗地机市场的渗透率有望超过30%。

要做到这个体量，市场教育是第一步。

今天的清洁家电很类似千禧年后的空调，产品价格不低，用户心理门槛还高。当时，中国的空调产品售价普遍在5000元以上，多是定频空调，国内每百户的空调保有量不足30台，很多家庭即使买了空调，也因为电费高的心理门槛并不会经常使用。

今天，中高端清洁家电的售价普遍在3000元以上，心理门槛是机器使用的复杂度，尤其是基站型扫地机，不少用户还是会觉得这是一个高级的产品我可能不会用。

空调产品的价格降低、用户心理门槛降低，是借助技术创新，产品从定频技术到变频技术转变，空调产品能效从5级变为3级，再加上厂商因为价格战集中教育，消费者收入的提升，最终系统地解决了这一问题。2020年我国家庭居民每百户空调拥有量为117.7台。

张峻彬认为，清洁家电行业，还需要“把交互体验做得更好，把成本做得更便宜，体验做得更好”，“这是一个比空调行业更复杂的系统工程”。云鲸做好这件事“最大的红利来自人才和组织。行业到了竞争白热化阶段，云鲸到了现在这个体量，拼的一定是人才和组织。云鲸对接下来的发展很有信心，也是因为云鲸的研发规模和团队实力在高速迭代中。”

扫地机赛道过去几年也形成了以科沃斯、云鲸、石头等为代表的第一梯队，主打高端市场，占据了约90%左右的市场份额。

扫地机是近10年来除了笔记本电脑、智能手机外，少有的产品平均售价在千元以上的赛道。据AVC数据，2022国内扫地机行业均价达到3175元，已超过智能手机平均价格（来自Counterpoint Research报告显示，国内智能手机平均售价到2022年已达到385美元，约2645元)。

巨大的市场机会，往往就意味着激烈的竞争。

进入2022年，随着4000元以上价位带用户基本已经被拓展完毕，第一梯队之间的竞争日益白热化，中腰部新公司希望发起价格战，在3000元以下价格带抢市场。第一梯队的玩家也纷纷推出洗地机等新品类抢夺3000-4000元价格带用户，或者切入商用清洁机器人、洗碗机、新能源车等赛道。

这也与当年的空调行业有一些相似。中国空调行业历史上曾有过多次价格战，其中2004年、2014年间的两次价格战直接改写了行业市场格局与资本格局。第一次价格战，虽是中腰部品牌发起，但因为头部厂商降价，最终巩固了头部玩家的地位，奠定了今天空调赛道基本的格局，诸如格力得以稳坐空调一哥24年。第二次价格战由头部厂商发起，头部厂商得以清理库存，轻装再上阵，头部公司在资本市场领跑数年，格力、美的股价一度增长超10倍。

2022年，清洁家电市场，这两场价格战几乎同时开展。一方面，大量中腰部白牌企业希望以“低价”或者“高性价比”入局，抢夺下沉市场，诸如切入2500元以下扫地机市场，切入2000元以下的洗地机市场。另一方面，第一梯队厂商实际降价800-1500元不等，一定程度上清理库存，回笼资金。

张峻彬看来，云鲸“往下走”，做减法，做低价产品，很轻松，关键在于要不要出这张牌；但对于大多数公司来说，往上走，做加法，站稳中高端价格带，很难，这反而是云鲸更擅长的事情。中高端市场依然是我们的主要战场。

去年市场出现不少“以价换量”的情况，但J3没有降价依旧卖得还不错，NPS（净推荐值）达到55%。这也让云鲸和张峻彬多了一些底气——“消费者对于云鲸品牌中高端的定位和产品体验是认可的”。

二级市场也正给这个赛道做中高端市场的头部公司更积极的估值判断。

比如，中金证劵在《竞争加剧，2015空调对2022扫地机借鉴》一文中提到，“行业渗透率仍低、全球赛道空间广阔、不景气环境下的价格战或是龙头进一步巩固自身市场地位的机会。”

2015年因为价格战、公司营收和利润下滑，市场给了空调第一梯队公司很悲观的估值判断，反而错过了此后行业增长的起点。回头看，格力的股价从2015年10月份的最低点5.12元开始上涨，最高一度接近70元，增长超过13倍。

当前，一二级市场高度联动，这种情绪也很可能传到一级市场的头部公司。

去年8月，亚马逊宣布以约17亿美元的交易价格收购知名扫地机公司 iRobot 。此次收购也是亚马逊收购史上的第四大笔交易。外界解读，不仅是亚马逊看好扫地机市场本身，也是看好智能扫地机未来在智能家居生态中的战略价值——这是当前家庭场景中保有量最高的可移动智能设备。

这也让资本市场对于以云鲸代表的智能硬件品牌有更多的想象与期待。

事实上，“智能的”机器人，这也一直是云鲸战略选择的重要考量。张峻彬告诉36氪，“随着清洁电器产品底层技术发蓬勃发展，很多以前的技术框架会被打破，新的东西会被呈现，会发展出很多意想不到的能力，那是令人无比兴奋的前景。它背后的意义，是让我们在家庭空间的场景积累更多的技术沉淀、以及对家庭需求的理解。我们相信，在可以预见的时间里，这样的技术前景一定会实现，巨大的社会价值将被创造出来，我们更有信心这其中一定会有非常多云鲸的产品，不只是扫地机，也不只是洗地机。”