京东,反对京东

「少数人的硬派新闻」

朱思码记-商战解析18

就像是被裁员工的最后一天，回望曾经工作8年的地方，小刘最后一眼看到的是墙上“温馨提示”的6个大字： 

不要打骂顾客。

今天的主流消费者被电商平台客服“亲来亲去”，“七天无理由退款”,“全额赔付”，“50年有效期的无门槛券”等手段宠坏了，大概率觉得这是个远古笑话，但其实很多真理都是以这种笑话的形式讲出来的.

2017年，新京报记者卧底暗访中关村市场乱象调查时，当看到执法人员与前一日伪装成买家的记者带着摄像师共同出现时，商户直接翻出柜台试图与记者“痛陈厉害”的话，最终成为这篇调查稿的7字标题：

《“今天我弄不死你”》 

不过，在套路被媒体曝光后，玩法迭代的商家如果再遇到客户维权难时，最新策略是彬彬有礼地拿出一份有买家签署，白纸黑字的订购协议书，笑容可掬的辅以8个字的标准文案:

建议你走法律程序。

时代的考题已经列出，各自的答案正在写就。

几年后，小刘听闻中关村太平洋数码城关闭的新闻时，终于忍不住发了条微博：

“扪心自问下，当年做了多少偷梁换柱的勾当？卖了多少水货假货？暴打了多少客户？报应！”  

此时小刘的微博认证信息写的是“360buy京东商城CEO”。  

所谓底线，是不能让自己变成自己曾经反对的人。

因为反对之人，总能在被挑战底线后又重新设定了自己的下限。

01

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2022年11-2023年2月，京东内部的讨论激烈且深入，关乎活跃用户数量和市场基本盘的问题摆在了公司中高层面前进行选择.

命运的十字路口第四次出现在决策者眼前。这次的决策不是要送出多少人和车辆装备，去填补上十个月前上海那个噩梦般的物流熔炉那么简单，现在的问题是关于56万人规模的公司在未来5-10年的方向选择。

因此,2月初刘强东决定亲自从国外飞回亦庄处理这些问题.

内部首先看到的是京东管理层前所有为的幅度的人员和组织架构调整,其中包括他们的新CEO许冉.

B端商家看到的是,1月初便发布了围绕POP商城为核心大规模招商行动——春晓计划.

用户看到最终结果是2023年3月6日，传闻中的京东百亿补贴项目以一级流量入口 +主搜加权的形式正式上线.让人意外的是——它是一个常设栏目入口.

一时间用户蜂拥而至，而老用户和电商老羊毛党惊讶地发现：为了坚持竞争，同为号称百亿补贴的专区产品为了显示其价格优势，甚至在补贴后页面的价格比“8亿人都在用的购物app”仅仅只便宜了1块钱。

这种颇有点黑色幽默的较劲,带着点熟悉的古早味道. 中国电商行业十年未遇的价格战正式打响了.

但在百亿补贴项目开始前的讨论中，内部的意见分歧之大,可以说是完全两套运营思维模式之间的碰撞.

防御派是用户体验至上主义的拥趸,他们认为，目前的6亿用户已涵盖了国内中、高收入人群的基础，如果再进一步扩大拉新，既无法消化，短期也不现实,因此他们坚持结硬寨打呆仗,继续深沟高垒的把护城河做高做大.

而从效果的实际情况是，在过去10年的运营时间里，京东自营的SKU选品与客户物流服务标准不断提高,已经让这家平台与“高端”这个词进行等号关联。

何为“高端”？这里可以用C端和B端两个案例进行解释.

一位投行大佬曾向朱思码记展示过他新购买的一盒午餐肉罐头，京东物流将其用多层厚纸板纸箱打包后送达家门口并进行一对一的短信电话提示，打开纸箱后里面被厚厚的泡沫塑料充气包材填充，以填补纸箱剩余空间，这一做法仅仅是为了不让售价20元的罐头碰坏一个角。

但罐头碰坏了一个角，又不是不能吃

一位专注3C数码配件的商家朋友曾向朱思码记坦言,目前中国所有电商平台中对其利润最高的便是京东,但比较尴尬的是商家嘴里利润来源并非因为京东平台销量巨大,而是京东平台的用户质量较好,低价格敏感度低,导致商家层面实际利润高.但上述情况,在其他平台绝不可能发生的,尤其是同样面对拼多多竞争的天猫.

人可以防御他人的攻击，但对他人的赞美却无能为力。

与此相对，进攻派是围绕业绩增长、追求破局的阵营,他们认为，如果继续只服务这6亿人，逻辑上只能拓展服务边界，不能仅仅依赖销售商品。高品质的产品和服务固然是人性的终极追求，中国有十几亿人在网上购物，为什么不让物流服务延伸到他们，让他们买到想要的产品，也来体验这些服务呢？

这里值得注意的是,刘强东从思路上是明确站在进攻派一方的.

因此不客气的概括,就是所谓高端的服务却拥有一个极高的准入门槛,让过去10年京东一直在旧战场里徘徊不前,沉迷于自己构建的世界中.

因此，问题和矛盾还是出现在了价格上.

当然，这绝非这家公司背离了做低价的初心，而是需要回到低价这个词的本源，也就是低价诞生的理论基础——市场供求关系是决定商品售卖价格浮动的主要因素之一,京东前Slogan：“多快好省”的最后一个字。但2020年,多快好省的slogan被不负每一份热爱所代替.

但需要注意的是，在此前京东建立的系统工程逻辑中，必须是在确保“快”和“好”的前提下才能足够省。作为新冠流行期间闻名的物流逆行军,和在中关村尸山血海里冲出来的公司来说,在成本面前这家公司从骨子里就不认可不开发票或者主体变更来巧妙避掉几个税点然后把价格做低的玩法. 

根据经济学家阿尔弗雷德·马歇尔的《供需法则》关于供求关系和价格之间联系的研究，马歇尔的理论认为，市场上的商品价格是由供给和需求两个主要因素决定的，所谓的"供需法则"，即在其他条件不变的情况下，需求增加或供给减少会导致价格上涨，需求减少或供给增加会导致价格下降。

需求是指消费者对某种商品的购买欲望。如果需求增加，消费者愿意支付更高的价格购买商品，导致价格上涨。如果需求减少，消费者的购买意愿下降，商品价格也会相应下降。供给是指生产者愿意并能够生产出来的商品数量。如果供给增加，市场上的商品数量多，消费者有更多的选择，商品价格会下降。

相反，如果供给减少，商品数量减少，消费者需要竞争有限的商品，价格会上涨。这就是经济学中的供需模型，它帮助我们理解市场价格是如何形成的，也解释了价格为何会浮动。然而，实际情况可能比这个模型复杂得多，因为市场价格还可能受到许多其他因素的影响，例如政府政策、生产成本、消费者喜好的变化、技术进步等等。

甚至会上刘强东自己也承认,从京东目前的物流供应链运营成本核算后,自营很难跟对手一个价格.这是一个基本事实与前提.但对于自营采销平台来说，亚洲1号仓库的库存数量和平台的动态调价系统是可以体现马歇尔关于供求关系的逻辑。

我们假设平台上某地区的某个SKU出现缺货或者即将售罄的情况时，通常该商品的当时零售价格并不会低于同期其他平台正在热销的商品，可以简单理解为高位。但如果该产品在该地区一直无人问津，库存状态保持在较高的水平，动态调价系统会以远低于市场价的价格通过推荐算法等方式向用户推荐，简单理解为低位。而此期间价格仍然在动态变化，通常是从低到高直至库存消耗完毕并售罄，补货后价格又回到了正常区间范围。

对于京东的用户来说，价格保护系统就是这个体系的C端功能模块，特别是当用户在价格高点购买后，只要在规定的时限内发现价格发生变动，价格保护退款机制实际上可以达到以低价购买的效果。

但问题在于，理解、明白、能熟练使用这个运作模式的人寥寥无几，尤其是在仅看当前页面价格进行跨平台比对的情况下，或者对于非京东用户来说，结论往往只是简单粗暴的“没有价格优势”这六个字。

另一方面，如果按照经济学的常识，生产效率越高，利润就越高。京东规模化的基建投入确实通过减少物流的搬运次数，通过动态调价系统和自动补货减少库存周转天数，都是效率的体现,也是扭亏为盈的关键。可是当平台逐步发展到稳定的2016年后，平台开始进入利润收割期时，它在消费端的部分时候表现则是由于平台供应链效率高产生的商品供不应求最终产生了巨大的超额利润,而非当初设想的薄利多销。

简言之,在没有完全占领市场前,京东平台的热销与售罄并不代表整个中国零售市场，例如京东618热销榜的产品与其他平台618热销榜的产品不一致,但平台运营人员显然只能根据平台上有限的订单数据来进行备货与人群打标.

比较有意思的是,当京东面向更多消费者时，平台展示商品的价格虽然长期高于其他平台，但仍保持极高的销售率,这一切得益于高效的供应链优势。但长期来看,新用户由于价格的阻碍而选择远离，京东自身却在不经意间被困在自己原有的6亿中高端用户形成的茧房中，不断寻求效率提升与消费升级后带来利润的平衡。最终的结果是用户增长的放缓甚至停滞，直接影响营收和GMV。

以手机类目销售为例,2022年Q3在面对拼多多、抖音,甚至第一次参与电商销售的美团闪购,或采用补贴手段,或与经销商合作进而销售最新款iPhone 14代时,彼时向苹果官方直采的京东在当时没有发起百亿补贴价格战的情况下,平台售价显然高于上述对手的,如果按一般逻辑应该毫无竞争优势可言.但在当时一机难求的当时环境下,京东平台仍然保持了极高的售罄率,这一切归功于基于不同平台的服务体系下,不同用户群体在不同价格面前展现的不同态度.

因此尽管业界不断鼓吹拼多多与抖音电商GMV超过阿里电商业务50%以上,以及对中国线上零售行业构成巨大的威胁之说,但基于消费分级和消费者分层的现实状态下,京东这样的平台仍然能够暂时稳住局面,没有发生大规模的溃败和用户迁移.这是护城河发挥了作用.

然而对京东真正的威胁是在经济环境发生变化时，过去的消费群体一致走向消费升级，追逐大品牌，客单价逐年升高，消费欲望旺盛的情况在悄然间发生了分歧。据京东内部数据观察与研报显示，自疫情爆发三年来，高收入群体和低收入群体的消费行为并未发生变化，但中等收入人群的消费习惯短期内有明显下降的趋势，而这部分人正好是社会消费的主力人群，口红效应明显。

面对这些矛盾和事实，尤其是在刘强东坚决不做战略妥协的决策面前，防御派和进攻派最终达成了一种共识：无论用户人群的收入状况如何，购物行为的差异化是真实存在的，而差异化的需求势必意味着需要提供差异化的服务和商品。

但突破茧房需要的是一剂猛药,而不是一碗鸡汤.

02

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所谓春晓计划,实际指代提供0门槛支持,帮助中小微商家入驻平台开店的扶持政策,而这些小店当前正在以前所未见的形式参与到了京东这个曾经并不欢迎非自营商家的电商平台中.截止2023年618最新战报显示,一季度新增商家数量同比增长240%,618期间五成中小商家成交额超过200%.

但很难想象,他们的身份,直到今日都是抢走京东采销团队生意的对手.

在过去很长一段时间里,京东商业模式的对立面是整个电子商务世界的另一面:pop商城模式——他们的玩家包括了天猫,淘宝,拼多多,抖音商城,快手小店,同时也包括了京东自己平台的pop商城和卖家.

两种模式之所以成为对立面,核心关键在于自营模式追求更好的用户体验,以高前期投入的供应链效率,节约成本后形成价格优势,追求长期利润,而pop模式采用灵活的社会化供应链物流体系,借助高营销投入, 短期内收割巨量的流量转化为GMV产生利润.

关于哪种模式更好,更先进,效率更高的问题,过去20年在全球范围内都没有一个准确的答案.但京东这边,至少出生于中关村的他们不愿意牺牲用户体验为代价换取更高的利润,加之3C数码与家电行业标品适宜集采的特性,导致京东从一开始就将业务重心放在了自营业务上.

基于上述认知下,在京东内部和外部感知下形成了一种奇妙的循环:过去十年间,每当平台要求发力pop业务时,平台运营重点开始调整,首当其冲的便是流量政策的倾斜.

而当原本习惯使用京东自营的客户突然面对第三方物流、旗舰店专营店被算法推送和搜索展现后,诸多售前售后问题不断爆发,结果往往反映在客诉率上,由于平台长期追求客户体验第一,在客诉明显上升后又会造成pop商家损害平台和公司声誉的恶劣情况——历史上王思聪网购电脑桌事件,作家六六打假事件均与彼时京东pop商家和彼时京东POP战略相关,而上述事件引发公众对京东公司商誉的破坏显然是让最高层都无法接受的.

在这种背景下,平台出于用户体验的实际需求考虑又不得不暂停对第三方商家的政策倾斜,回归自营进而改善上述问题,但又从战略上打乱了对POP发展需求,直到下一次POP被提起后再次进行扶持.这是多年以来, pop与京东自营在内部博弈的真实写照.停滞不前的根源在于平台已经被自己的用户裹挟左右.

但在2023年,这两种似乎永远无法兼容,且相互排斥的商业形态竟然奇迹般的走到了一起.更吃惊的是,过去京东对GMV和营收皆然不同的态度,这次彻底转化为一切以GMV为导向的根本性转变.于是十年POP之争,有了定论.

自营和pop就是竞争关系,但是现在我们不需要区分自营和pop了,因为唯一的衡量标准是消费者是否满意

刘强东今年年初在内部关于POP下的结论和拍板,在一切向GMV看齐的大前提下,这句话带来的结果便是在百亿补贴中赫然出现了自营商品和大量pop商品在同一个流量池中享受共同展现,获得同等平台补贴的状态.而与此同时,京东主搜、算法推荐都在年初开始向pop加权.

可是既然是百亿补贴,既然是要价格战,京东自营体验如此之好,可为什么又要拉POP商家参与?原因有三:

• 前三次价格战都是围绕特定品类的单点突破,且均为标品行业.无论是与当当的图书,苏宁国美的家电,还是与天猫的商超快消品之战,京东采销在上述战斗中成本控制层面的优势能够极大的体现,最终几乎转化为价格优势.即便在遭遇二选一,货源断供的情况下,面对自营自采实打实的包销协议面前,厂家供应商最终也不得不继续与京东合作.但此次百亿补贴涉及全行业全品类,其中包括了服饰等非标行业,而自营采销模式在非标行业上具有天然劣势.

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• 在POP商家中非标行业占绝大多数,而非标行业的库存问题是整个零售行业的无解难题.以服饰行业为例,其库存根据季度来盘点,春夏库存一般在618年中促后必须完成清理,且春夏款从不存在所谓反季促销一说(春夏款客单价较低,时尚属性更强),而秋冬款的库存清理通常会持续到次年2月的春节前,但不确定性很大——农历春节在闰年与平年日期提前或者延后都会对库存清理的截止日期产生影响,例如2022年农历春节相比往前就明显提前了.而百亿补贴,恰好是一种以平台主导发起的大促形式,与618、双11的形式极为接近,但区别在于其作为平台常设项目,而非年中、年终等特点节点的大促.

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• 自营业务与POP仍属竞争关系,订单流向POP直接影响自营采销的业绩,因此必须在两者竞争中找到平衡点.过往各个电商平台在运营过程中,一旦需要调整运营重点,最简单的方式往往是为一侧灌流量以及各种形式的加权,但结果往往是损害了原来部分的商家利益,实际完成的是左手倒右手,而上述情况在大促中则更为明显.将POP与自营商品同时进入百亿补贴的商品池,一方面有效填补了此前大促时期自营无货的问题,同时也对双方更为公平.

目前的618,双11,库存销售比重已经很低了,因此对于商家来言,成本很高,但是如果不参加又显得很不给平台面儿,因此就摆烂.逻辑上就是预售时间过长,上的都是新货,但是目前的大促对消费者吸引不足,对商家来说新增流量,与销量成交的换算比目前看来并不划算

一位平台运营专家直言,过往入驻品牌通过在大促节点的折扣让利获得巨额利润与流量的情况已经不复存在,使得商家要么寻找ROI更高的去处:如李佳琦,薇娅等头部大主播,抖音拼多多平台,要么干脆对平台工作人员的大促要求置若罔闻,鸵鸟心态般的摆烂.

当前,各家平台618、双11销售,以及各种花样繁多节点大促的疲软状态就与上述矛盾不无相关,而京东同样面临着同等来自入驻品牌的威胁.

以美妆行业为例.美妆行业属于标品,一般化妆品保质期超过3年,因此美妆并没有一个明确的大促节点.作为典型的高毛利+高营销投入的行业,因此美妆几乎是所有零售行业中最重视ROI的,因此在无论是双11还是618,以及李佳琦的崛起之路上,美妆行业的业绩都占据了极为重要的位置.但也正是这个因素,导致该行业一旦面对平台/主播层面的投入产出比下滑或松动的情况下时,由于高营销投入的特性,美妆往往是最先脱离或疏远.美妆行业的业绩成了全平台业绩表现的晴雨表.

但在另一方面,对于入驻品牌来说,除去ROI外更重要的是价格体系的稳定.京东受自营模式所限,不可能做到像拼多多那样以渠道经销商供货形式绕开一些强势品牌方关于扰乱定价的指控,于是在这种情况下,百亿补贴对于单品降价幅度的颗粒度掌控则显得尤为重要:前文提到关于单品只比拼多多便宜一块钱的较劲就是一个例证.与此同时,引入pop店铺商品通过补贴形式给到一些不方便平台自营形式做低价格的sku也能极力规避上述风险.

但品牌方也不得不承认的是,自2019年拼多多掀起百亿补贴概念以来,一些品牌维持多年的价格体系已经被破坏,并在拼多多用户群体中形成了对该品牌的低价认知并形成了一定规模的聚落,且现状无法改变——例如苹果.

在早年间,京东的白电之战中曾多次因为线上售出低于线下经销商集团定价的同款商品,最终触怒品牌方进行断供,后续不得不采为品牌方甩卖库存和用电商特供款形式规避了这种矛盾,但在2023年中国所面临的情况是由于电子商务过去10几年时间的教育市场,各种柔性化供应链,快反式生产模式的层出不穷,库存危机除去极个别特殊品类外几乎很难出现,而电商渠道也一跃取代线下,成为第一渠道——京东作为经销商集团也是这波红利的受益者.

价格越低的东西,利润越高.

• 销售量层面.如果某个商品的价格降低，可能会吸引更多的消费者，增加销售量。在一些情况下，这种销售量的增加可能会弥补价格下降带来的利润减少。这是“价格弹性”的概念，即价格变动对销售量的影响程度。例如，如果商品是价格弹性大于1的（价格敏感），价格降低可能会导致总收入增加.比较典型的例子就是为什么此前618,双11大促既然是商家5折出售,仍然获利满满的逻辑,也就是所谓薄利多销.

• 成本层面.如果一个产品的生产成本非常低，即使销售价格低，利润仍可能高。例如，许多数字产品（如软件）一旦开发完成，复制的成本几乎为零，因此即使销售价格很低，仍可能实现高利润。Steam平台、索尼、微软等平台的数字版游戏,苹果数字音乐商店都是海外在降本增效层面的革命性常识,而中国国内最早的相似举动来自于腾讯QQ和淘宝在增值业务服务的电话、手机和PC端充值,代替了充值卡,线下网点的服务.至今,中国两大移动支付巨头——支付宝和微信支付的流水比例中,手机充值仍然占据了相当的比例.在电商层面,便是物流基建投入与订单增长之间的正比所导致的物流成本摊薄,下降.

  
  

• 市场定位和品牌策略层面.有时候，公司会选择低价策略来获得市场份额，这种策略被称为渗透定价策略。如果这种策略成功，公司可能会通过增加销售量来实现较高的总利润。这个例子在淘宝,京东,拼多多,抖音的崛起之路上都有体现,但目前来看利润压缩,后期定价困难和错误的平台定位,以及竞争对手的疯狂反扑都是上述策略的弊端.

  
  

• 规模经济层面.如果企业能通过提高生产规模来降低单位成本，那么即使产品的销售价格较低，也可能实现较高的利润。业界比较典型案例是沃尔玛飞轮模型和开市客的14%毛利的逻辑,当然也包括刘强东自己当年提出的3毛5理论.

老刘不老,老刘想谈恋爱

你们千万别以为东哥和韩信很轻松,调动对打资源是不同维度的