地平线余凯：我们从不愿参与任何一个火的领域，我们厌恶竞争

公众号新闻

2023-09-15 02:09

不被人质疑的梦想不值得做。

来源 | 极客公园

作者 | 周永亮、卫诗婕

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

如果一个人能比别人更早地看见未来，且他刚好是个创业者，那么理论上他有更大可能成功。

可现实是，在未来到来之前，这类人大概率会被认为是骗子。

2015 年的余凯就是这样。

这一年，科学家余凯离开百度创立了地平线。

大多数芯片圈的从业者并不知道他学术成就颇高。

曾任职于美国 NEC 硅谷实验室（国际深度学习研究的重镇）；

后来在百度牵头成立了百度深度学习研究院。

只听说这么一个从没做过芯片的人，不仅要做深度学习神经网络芯片的创业，更扬言要「做下一代计算平台」。

但当时的地平线甚至没有自己的芯片，还拿着第三方的芯片模组结合自身的软件能力，为一批空调企业做优化——

这使得它看起来很像是一个承接空调商单的集成商。

对比起余凯「做下一代计算平台」的豪言壮语，实在有着极大落差。

那个年代，在中国做底层技术创新是件吃螃蟹的事。

很少创业者敢这么想，更少人敢这么干。

余凯毫无疑问怀抱着巨大的野心。

他在思考：

从 PC 到智能手机之后，什么是下一个更大的计算平台？

答案最可能是机器人。

如果设想成真，则需要有人为机器人「造脑」，即打造适配的计算芯片以及操作系统。

这番判断在五年后终于得到印证：

2020 年，特斯拉市值暴涨，连同国内智能汽车行业也进入白热竞争。

此时，汽车的「智能大脑」——芯片供货不足，地平线成为了国内市场上唯一一家做好准备的车规级智能芯片供应商。

而其他「部队」，距离战场还很远。

年初，当我们询问地平线的天使投资人刘芹，是什么让他选择相信、并持续相信地平线？（注：刘芹创立的五源资本曾多次加注地平线。）

这位曾投资过小米、小鹏、声网等优秀科技公司的福布斯最佳创投人在电话里颇为感慨：

「是余凯始终坚持做『难而正确的事』」。

地平线凭借车规级芯片破局，而车规级芯片的工艺难度和严苛远超工业级、消费级。

早期的地平线从零起步，只能从消费级切入，服务一些家电品牌。

在每年收入仅有几千万的前提下，仍然坚持对车规级芯片的巨额投入（每年十亿级人民币），坚持每年迭代芯片工艺并提升算力。

回顾创业前 5 年的日子，余凯称中间有许多至暗时刻。

「像在一个黑暗的隧道里，一直走不到有光的地方。」

如今，在地平线 8 周岁的时候，余凯接受了我们交流。

这让我们有机会还原一家面向未来的创业公司是如何生存的。

如今「未来」已来，今天的地平线已然是自动驾驶领域内炙手可热的企业。

它的车规级芯片「征程」已更新三代。

上汽、长安、长城、理想、大众等大牌车企纷纷宣布与其合作。

但「越来越多的认同」反而让他不安。

「这是否可能意味着我们变成了一家无聊的公司。」

他强调，当下地平线的业务进展一定是前些年决策的延长线。

而他必须着眼于下一个十年。

选世界杯决赛级的比赛

做最好的球队

问：今天地平线已经得到了充分认可。

但很多年前，圈子里都觉得你是个骗子，你听说过吗？

余凯：我觉得不被人质疑的梦想不值得做，不被人嘲笑的想法也不值得尝试。

我现在反而担心，地平线被越来越多的人认同，可能意味着我们变成了一家无聊的公司，不是真正有前瞻性的公司。

中国有很多商业上很成功、挣钱很多的公司，但缺少有未来感的、冷静的、犀利技术判断的公司。

问：地平线算吗？

余凯：算不算并不重要，我觉得要有这种追求。

我们并不在乎时代对我们的看法，希望大家都看不懂（我们）。

问：有一种声音，地平线目前合作的客户更多是中低端车型。

在高端市场上可能还不太能够跟英伟达那样的前辈去角力。

你怎么看？

余凯：其实我们是市场上唯一的一个覆盖高中低三档的产品。

我们花了 7 年时间把三个主要的市场区间都给覆盖了。

包括理想 L7、L8 等 30 万以上的车型，都和我们合作了。

当然现在还早，老实说，我们只是一个新锐的科技企业，还需要时间。

问：30 万车型只是高端车型的起步。

接下来会花更多的精力在这方面突破吗？

余凯：我们还是致力于能让科技飞入寻常百姓家，让每一个普通人能够享受到科技创造的价值。

所以不会只覆盖高端车型。

问：有投资人会担心你们的利润率，如果绝大部分（合作）走的是中低端车型，利润率是怎么考虑的？

余凯：我觉得利润率的来源其实并不在于做哪个价位的车型，而来自于你在市场上面的竞争力和可被替代性。

你的不可替代性决定了你的毛利率。

问：出门问问的李志飞曾经问过你，融资那么多，一块芯片才赚几块钱。

什么时候能把这钱赚回来？

你是怎么思考的？

余凯：（沉默七秒）我觉得首先要考虑市场容量。

它是一个世界杯决赛级的比赛，还是一个乡村俱乐部比赛？

参加了乡村俱乐部比赛，就算拿到冠军也没啥。

其次，你在比赛里，是不是这里面最好的球队。

简单说，就是你要选最牛的比赛，做最牛的选择。

在中国，很少能找到一个领域，大家看着还不错，但是几乎没有竞争对手。

所以，我们的利润肯定是非常好的。

过去 10 年，在中国自动驾驶、芯片创业赛道，地平线是极少数的真正实现了商业闭环的企业。

问：车规级芯片需要大体量的投入，目前为止地平线可以说是一骑绝尘，因为有先发优势。

但如果有一天你们被竞争对手超越了，可能的原因会是什么？

余凯：那肯定是自己犯混了。

科技行业它不是一种护城河模型，我认为它实际上是一个冲浪模型。

科技是一浪接着一浪的，你得不停地浪，这一浪如果没冲过去，你就被掀翻掉了。

问：你有没有几乎被浪掀翻的时刻？

余凯：我们目前还是处在精神抖擞的冲浪的阶段，玩的正是时候。

历史上来看，从 2015 年创立到 2020 年，这五年是一个从 0 到 1 的过程。

大部分科技企业没有杀过这个阶段的核心原因，是没赶上任何一波浪——

没有找到正确的客户需求，没有正确的商业模式，因此也就没有比赛资格。

从 0 到 1 的阶段，我们经历了 5 年时间的漫长摸索，终于拿到入场券。

问：接下来怎么去加固你们的先发优势？

余凯：首先还是要明白我们这个组织建立的初心是什么。

是什么东西真正支撑我们能够拿到决赛入场券？

中国估计没有一个企业把耐得寂寞作为自己的核心价值观。

但地平线把「耐得寂寞」作为核心价值观。

在整个科技创业史里，很长的时间里我们一直都不是明星，这样反而好。

因为当时大部分被资本市场或自认为是明星的企业，后来都变为平庸。

我们叫自己「打剩」的团队，不是打胜仗的胜，是打剩下的剩。

我们少犯错，少当明星，少吹牛，然后（坚持）长期主义，反共识，真正的把利他作为我们价值的出发点。

每天的修身养性，耐着寂寞的去思考。

从终局来看，技术优势很难变成稳固的优势。

比技术优势更容易持久的，是客户关系、品牌和生态。

因为生态有网络效应，就像你离开微信到其他平台，但你的朋友都没有过去，那你就没法离开微信。

问：地平线现在已经是明星了，还怎么保持寂寞的状态？

余凯：其实我们就不想做明星，我也不觉得（我们是）。

我希望提醒大家的是，我们为什么来到这家公司。

8 年前别人在做热热闹闹的事情时，我们提出要做机器人时代的大脑芯片，要让每辆车、每个电器都具有这种环境感知、人机交互跟决策控制的能力。

我们到今天还是 exactly 在做这件事——

我们是中国最大的自动驾驶芯片供应商。

我们也是中国最大的家庭服务机器人的芯片供应商：

科沃斯扫地机器人、海信健身智慧屏、小度添添智能健身镜等用的都是我们的芯片。

我们始终保持着一个长期愿景。

我们是一家

竞争厌恶型的公司

问：很多百度同门都去做智能驾驶了，为什么唯独你选择做芯片？

余凯：反共识呀（笑）。

我们选了一个门槛极高，玩的人极少的赛道。

我们的哲学和战略思考，就是在没有竞争的地方竞争。

我们厌恶竞争。

因为你不可能假设所有条件都有竞争优势，钱不可能比别人多，人才不可能比别人优秀。

问：你刚提到厌恶竞争，但地平线也并非没有杀入过红海。

曾经有一股智慧零售的热潮，地平线也曾想参与，但被大量软件集成公司抢走了生意。

结果人家汤都喝完了，地平线还没进入战场。

余凯：从 2015 年到 2020 年，是我们的战略试错期。

我们当时对未来是有一个预判：

机器人会无处不在，它们都需要大脑芯片。

但是预判归预判，机器人的第一个落地应用到底在哪？

这就是技术型创业难的地方。

中国过去大部分的创业，都是机会驱动型的创业。

在已有产品、需求的前提下，去做商业模式或产品上的创新。

比如苹果出来后，中国一波手机企业迅速跟进。

智能手机已经不是未来市场，而是已经验证过的市场和产品，很多人会为这件事情买单。

而纯粹的技术型创业，在中国现在几乎是「白骨累累」，没有几家完成商业闭环。

原因在于它通常没有具体的应用场景，它的创新是面向未来的应用场景的畅想而出发的。

它不是问题驱动，而是愿景驱动的。

地平线最初判断，汽车和物联网都可能是应用场景。

当时，我跟刘芹（天使投资人）还讨论过玩具、家电、汽车、智能摄像头等很多应用场景。

前期不断试错，直到 2019 年，我们账上的钱已经干不了那么多事，相当于手里只有一颗子弹了，必须选中一个方向。

我们做了差不多一年的战略推演，大部分的时候都不是很轻松，因为要对抗人性中做加法的天然冲动。

最终在 2019 年 10 月份收敛到一个方向，也就是智能汽车。

所以就有了外界报道的 2019 年年底地平线大裁员。

当时确实裁得很狠，把汽车以外的业务全裁了，蛮痛苦。

问：当时业界调侃「满大街都是地平线的简历」，要裁掉这些陪公司吃过苦的员工，内心什么感受？

余凯：我们当时都给了 N+1 的补偿，也给大家都发了年终奖金。

同时留下的员工也压缩成本，对管理层和员工沟通用奖金换公司期权。

我认为做正确的事情，但同时对人要有温度。

问：这次裁员标志着你们的目标从发散到收敛？

余凯：这次事件无论对地平线的业务还是组织，都是一个重大的升级。

那次（裁员）除了战略上面推进到一个新的阶段，整个组织也突然经历了一次浴火重生，变得也特别有战斗力。

从一个过家家型的创业组织，变成了一个非常成熟的组织，不仅有战略预判力，还有从 vision 到 action 的迭代能力。

问：听说早期地平线的周年庆是在六一节戴红领巾，现在的组织建设会有什么不一样吗？

余凯：早期的团建有点像幼儿园过家家，办公室里搞得活泼一点，或者搞一些恶作剧。

其实，当时我们有点想学 Google，五彩缤纷，活泼可爱。

现在我们不会去搞花里胡哨的事情，更多的是做自己。

我们的办公区是朴实和平实，简单的可升降桌椅。

现在做团建，主要关注两点：

要么劳其心智，要么饿其体肤。（笑）

问：所以你心目中的好公司是什么样的？

余凯：要自洽，做自己的公司才是好公司。

比如微软，看见 Google 做搜索引擎，它也做搜索引擎，看见苹果做 iPhone 成功了，它也去做智能手机。

结果学别人都成为不了别人，只是做得更差的自己。

直到新的 CEO 萨提亚（纳德拉）来了以后，重新找回微软的灵魂，坚定地去做云计算，去做 ToB 的业务。

当它做回自己、不学别人的时候，反而变得更强大了。

如果一个企业总是看别人做的什么东西好，你就眼红，就去做。

它的格局不会很大。

像古代的武林高手，如果你剑之所指，跟自己的心之所向不是合一的，那这一剑出去其实没有力道。

今天别人要学我们也很难。

为什么？

因为你看到的只是我今天的冰山一角。

地平线今年的业务进展，其实跟我今天做的决策不会有什么关系，一定是前面几年的延长线。

所以我为什么说，我们是非常的厌恶竞争，永远要在没有竞争的地方竞争。

谈合作

革命兄弟走到了一起

问：2020 年特斯拉的成功，给你们带来什么具体的影响？

余凯：2020 年上半年，当时随着（特斯拉）上海工厂的投产，特斯拉市值暴涨，从几百亿美元上涨到几千亿美元。

这拯救了蔚小理，我们也是受益者。

相当于（智能电动车）这场仗突然在 2020 年开打了，我们变成国内唯一一个挖好战壕、架起步枪的公司。

2019 年，我们就推出了征程 2 车规级的芯片。

其他部队，距离战场还远得很。

问：你们会成为「唯一」，是因为 2019 年之前，市场普遍看好 L4 级自动驾驶，你们却在做辅助驾驶的芯片研发。

所有人都向左走，而你向右走时，内心有没有片刻的怀疑？

余凯：这就是我自己的专业判断。

中国第一个 L4 自动驾驶项目就是我牵头创立的（彼时在百度）。

芯片从规划到投产需要 5 年时间。

从技术成熟度上来看，我认为 L4 级自动驾驶短期内不会实现。

问：要找到第一个吃螃蟹的人不容易。

大家都非常好奇，地平线怎么打消主机车厂对国产芯片安全可靠性的疑虑？

余凯：在汽车行业，技术的突破是一方面，商业的突破其实更难。

因为它还有很高的信任门槛，车厂对于供应商的选择都是风险厌恶型的。

我们和长安的合作其实是一个双向奔赴的结果。

当时地平线还没有得到认可，长安也面临业务压力和智能化转型的挑战。

虽然双方合作的 UNI-T 是在 2020 年量产。

但实际上我们在 2018 年就开始了自动驾驶项目的合作。

当时（2018 年），地平线应该是长安的合作伙伴中，唯一一个愿意免费提供服务的。

这也在我们公司内部引发了很大的争议。

有一些工程师觉得被人家「白嫖」，觉得不公平。

我当时也耐心做大家的工作。

说人家有困难我们应该帮助，商业结果要看长期，不要在意眼前得失。

后来证明，地平线和长安从此结下深厚的互信。

地平线第一个前装芯片量产项目，就是长安的爆款车型 UNI 系列。

问：当时地平线的同学为什么反对？

余凯：他们说，老大你本来跟我讲的是星辰大海，怎么现在让我们趴在地上服务客户？

当时，我们的团队在重庆驻场几个月，三伏天热得要死。

开发团队驻地附近有个操场，有时大家加班晚了就懒得回去，直接在操场上睡觉。

工作之余，我们和长安的同学也会一起踢场球赛。

后来，这也变成了我们和客户加深连接的常用方式，而且非常艺术地让客户赢（大笑）。

问：为什么哪怕免费也要给他们做？

余凯：我们的底层信仰，就是成就客户，为客户创造价值。

如果我们在未来能挣到 1 分，那至少要给别人创造 10 分的价值。

当然，这背后还有一些思考：

先挣钱后创造价值，还是先创造价值后挣钱，是先利己还是先利他。

问：和长安合作的破局，是否推动了跟理想的合作呢？

余凯：跟理想的合作，跟长安类似，只有革命兄弟才能走到一起。

2020 年左右，理想在三家新势力中，在融资节奏、团队规模、核心技术团队建立时间等方面都处于劣势。

问：能回忆一下你第一次见李想的情景吗？

余凯：我第一次见他是在 2019 年年初，当时天气还非常冷，我们一帮人去杭州爬山。

我记得很清楚，他当时穿了一件军大衣。

那天他在山脚下没和我们一起爬。

后来我们才知道，当时他账上面只剩几个月的经营资金，融资也遇到了一些问题，压力比较大。

问：后来你们这对难兄难弟怎么走到一起？

余凯：理想汽车最开始选择的是 Mobileye，量产第二年才切换到地平线。

当然，也不是主动自然地切换到地平线。

当时，李想对于一些软件算法，比如椎桶等障碍物的识别有一些诉求。

但 Mobileye 的配合度不高。

正好我们征程 3 芯片在 2019 年 8 月量产，是世界上第一个支持 800 万像素前视感知的产品。

这让李想觉得这个产品不仅仅是解决已有的问题，而且还是一次大的升级的机会。

于是双方达成了合作，我们不仅仅提供芯片，还和理想组成联合团队去做研发。

通常来讲，这样一个项目要两到三年。

但当时理想 ONE 量产在即，双方年轻人都很有血性，拍着胸脯说一定要干出来。

结果还真干出来了。

我们在一起花了 8 个月时间完成了。

问：所以你感谢李想 emotional（情绪化）地拍板吗？

余凯：当然。

我觉得李想在很多事情上也是反共识的。

他是一个学习机器，有自己的深度思考，决断力也非常强。

在新势力中，理想是第一个采用增程式动力系统；

第一个用地平线芯片；

第一个用禾赛激光雷达的车企。

问：这几年，硬科技的一些赛道如芯片大火，你有什么感受？

余凯：我从来不愿意去参与到任何一个火的领域。

地平线一直是竞争厌恶型公司。

谈开放

活得炫不如活得久

问：长安和理想之后，很多公司开始跟你们合作。

为什么你们敢于开放生态？

会影响跟其他客户的合作吗？

余凯：在汽车行业里不存在这个情况。

车企老板是可以坐在一起喝酒交朋友的，互联网行业可能很难，文化不一样。（笑）

因为车企的供应链太复杂，不仅仅因为成本，还关系到生命安全。

如果产业链上游的供应商，被越多的友商采用，越说明它值得被信赖，大家会更愿意去用。

所以，汽车是一个门槛极高的生意，这里面最核心的竞争力是信任。

另一方面，我本来就没觉得把公司要挣多少钱，甚至变成多牛逼作为我们的目标。

我们一直觉得活得炫不如活得久，利他才是利己的最佳路径。

问：你似乎特别强调要交朋友，地平线没有敌人吗？

余凯：我们肯定是希望朋友多多的，但也不能说没有敌人。

在该认真竞争的地方，你也要认真竞争。

问：你怎么看现在很多车厂开始自主研发芯片？

余凯：现在很多主机厂。

比如蔚小理都在计划做芯片。

这里面也有是地平线提供芯片架构给他们。

类似于购买 ARM（Advanced RISC Machine，英国芯片设计公司）的 LICENCE（许可证）去得到 IP 核的使用权，并基于此开发设计自己的 SoC 芯片。

我们支持这些车厂去做芯片。

从终局来判断，芯片自研和采购这两种模式一定都会存在。

所以我们就不用担心，只要挣我们该挣的那份钱就够了。

我们想做一个持久的、稳定增长的、被大家需要的企业。

我觉得其实一个企业的这种幸福感是来自于我们真的是被产业需要。

我们也认为我们本身应该去成就客户的梦想。

问：目前，ADAS（Advanced Driver Assistant System，高级驾驶辅助系统）正在加速渗透，你如何看待智能驾驶的未来发展呢？

它会给用户创造什么样的价值？

余凯：早在 13 年在百度时我就反对「无人驾驶」这种叫法，它会误导大众。

我觉得很长时间都会是辅助驾驶：

首先它会让你更加安全；

第二个是便捷。

你知道在大部分的场景下你可以信任你的车，就像信任马一样。

所以紧张的程度会降低很多，也可以解放你的双手。

甚至分一部分的精力去干点别的事。

问：当下，辅助驾驶要求遇到问题时，驾驶人要及时接手。

这是要求人「有限信任」车，这非常挑战人性。

余凯：其实这是在摸索边界。

如果你知道这车跟马一样，你就知道边界在哪，你就有预判，这个情况是不是可以信任它，什么情况需要特别注意。

早年的鼠标，其实也很难用。

Windows 系统里的扫雷游戏的初衷，就是锻炼大家能够熟练地使用鼠标。

我觉得人跟辅助驾驶的的磨合，也需要相当长的磨合期间和一套比较成熟的培训计划。

技术会走到一个成熟期，人跟车会找到一个合适边界，知道车在什么情况下能帮你。

我觉得人跟马就是找到一个比较好的边界，如果你骑着马过十字路口，你肯定不会让它自己乱走。

问：不过，也不是所有人都会骑马？

余凯：目前辅助驾驶的装备率也低，大家对这些认知和体验也少。

我觉得随着时间的推移，人们对智能驾驶的认知会有改善。

问：你觉得智能驾驶未来会走向趋同和标配吗？

余凯：对，这也是我的一个长期的判断。

它特别像手机的电话功能，不会因为男女老少、中国人、外国人而不一样，它的标准是收敛的。

它是一个 feature，而不是一个像抖音、快手那样的 APP。

因为 APP 是面向人群，评价它好坏的标准千人千面。

但打电话的功能，没人会觉得音质会有不同标准。

智能驾驶也是类似，每个人都是一样的标准。

所以，它最后一定是收敛的。

如果牌桌上有 10 个玩家，假设他们做得足够好，那最后他们肯定做得都一样。

真正的创新焦点，应该是在智能座舱，肯定是有百花齐放的各种应用。

问：最近，ChatGPT 引发了人们对大模型的关注和热潮。

那大模型会给汽车行业带来什么变化呢？

余凯：目前，高速 NOA（高速领航辅助驾驶）开始在智能汽车大规模普及。

我认为这将是一个转折点，用户开始真正体验到自动驾驶所带来的价值。

尤其是对于北京、上海这样一线城市的用户。

因为他们大量的驾乘时间都是在环线、高架这样的封闭道路上。

对于接下来的城区 NOA（城区领航辅助驾驶），很多厂家也在加速落地。

同时，我们也看到很多行业伙伴基于大模型在进行其他不同方向的探索。

我认为这其中更大的意义，是让自动驾驶成为一个端到端的模型，从而拥有更丝滑的驾驶体验。

问：ChatGPT的火爆，一方面带来机遇，另一方面也在形成一种机器霸权。

你如何看待机器霸权对人类的影响？

余凯：你说得很对。

今年 3 月份，我在得知摩尔先生（摩尔定律提出者、英特尔公司联合创始人）逝世的当天发过一条朋友圈。

当时 GPT-4 刚刚发布，人们都在狂欢和沸腾，觉得是淘金的机会，但很少有人去思考，更不用采取行动去防范，这让我感到忧虑。

目前，GPT 背后的中央计算是在云端完成。

所以更多是一个「黑盒」的状态，用户其实无法拥有对自己的数据和隐私的控制权，而是被少数的大公司所掌控。

与中央计算相对的是分布式计算。

譬如在手机、汽车上完成的端侧计算处理。

我和我们团队要做的，就是通过机器人和车载的边缘计算去推动「计算平权」。

在既充分享受到科技发展带来的价值的同时，也能控制自己的数据，保护自己的隐私。

每天的 Delta 才是目的本身

问：很多人对科学家创业有一些刻板印象，你是怎么看的？

余凯：我觉得每个人做自己，也别给自己贴标签。

从美国历史来看，其实真正科学家创业也是比较少。

科学家创业最大的挑战，是怎么实现商业化。

失败的公司本质上并不是输在技术，而是没有打造高效的商业运营。

我觉得在过去 10 年里，在芯片、AI 和自动驾驶这三个赛道里，地平线的商业化是走在最前面。

这里面核心的原因还是我们是一个客户导向的公司，而不是技术导向的企业。

曾经我们的文化价值观里有 7 条。

其中一条是技术创新，后来讨论后被我给否了。

这相当于自我否定，因为我的优势在于对技术的理解和研究。

历史上，技术导向的公司从来没有真正成为成功的商业化公司。

问：接下来在快速扩张的过程中有什么需要警惕的吗？

余凯：我觉得还是要少犯错。

企业在发展的过程中，有好多的陷阱、暗礁，可能有一万种死法。

很多公司关心的怎么挣钱，怎么发展，关注他的「生门」。

可是我花 70% 时间关心的是公司会死在哪，思考「死门」在哪。

问：你觉得地平线可能会死在哪里？

余凯：很多地方。

比如团队有可能骄纵，项目有可能乱开，经营效率有可能变低，PR 策略有可能出问题。

我是巴菲特跟查理·芒格的信徒。

芒格曾说过，如果知道我会死在哪里，那我将永远不去那个地方。

我们内部有句话，不要在悬崖边跳舞。

如果要跳，也要离悬崖有足够的安全距离。

问：地平线之所以能够破局，很重要的一点是提供贴身的服务。

那随着你们客户越来越多，能保持始终如一的精细度？

余凯：所以要打破自己的惯性，不能按照过去的成功去思考今后的战略。

为什么我们现在这么注重做生态，天天跟这帮自动驾驶公司混在一起，去解决他们的问题。

本质上就是找帮手，大家一起服务主机厂的业务需求。

问：战略能力也是地平线跑出来的重要原因。

接下来怎么保证你可以看到别人暂时看不到的趋势？

余凯：我觉得地平线在战略预判、沙盘推演方面，做得比较好。

当然，战略要共创，不能一个人做判断。

问：那你怎么隐藏你的 CEO 身份？

余凯：我现在对外的 title 是首席科学家。

我认为技术不会成为一家公司的护城河，但组织可以成为一家公司的壁垒。

牛逼的事情一定是因为背后有一群牛逼的人。

怎么把这群人内心的那团火点起来，就显得尤为重要。

问：这是政委的角色？

余凯：刘芹曾有一句话，说创始人要兼具两个品性：

第一个是「传教士」，第二个就是「杀手」。

所谓「传教士」，就是你要让一群人因为一件事情被点燃，并且长期愿意为这件事情去努力付出。

第二个是「杀手」，就是带领组织找到这个时代最牛逼的商业模式，最有价值的方向，并且把它干出来。

我觉得成功的组织，一定是良将如云，这样才有生命力，这是我们一直面对的问题。

问：你会很欢迎不同的意见或判断吗？

余凯：我觉得需要刻意地找到一些方法，找到现实世界的 BUG。

包括商业模式、战略判断、组织建设里的 BUG。

这些 BUG，都是通往高维世界的一道窄门。

我也不断提醒自己，不要陷入到自洽的低维世界里。

我的方法是，团队要高频地去一起共创、迭代。

内部的红军、蓝军去挑战习以为常的说法；

第二，就是不能陷在组织里面，一定要向外看，去找那种不 care 你的人。

他会真实地跟你讲自己的看法；

第三，就是叫行万里路，读万卷书，见万种人，干一件事。

问：最近你的精力主要聚集在哪方面？

余凯：最近主要在思考接下来 10 年到 20 年的战略格局。

问：你做些什么来支撑你去做下一个十年的趋势判断呢？

余凯：首先是对于热爱领域的专注。

我们自嘲说，地平线是一个「披着芯片外衣的软件公司」。

外界以为我们做的是芯片，实际上我们的核心竞争力是在软件加芯片。

目前，地平线在智能计算的软件、硬件、生态方面的布局，核心是思考得比别人更多，更专注，这是唯一原因。

比如我个人的经历。

从大学本科开始，之后的学习和工作都是围绕机器学习展开，到现在已经有 27 年。

不要假设自己比别人聪明，运气比别人好，大家都差不多。

唯一的可能性，就是比别人在这件事上的 passion 和精力花得更多。

问：你个人的终极目标是想成为什么样的人？

余凯：我的最终目的，不是要多有钱，或把公司规模做到多大。

我们公司的 slogan 叫 Journey Together（征程与共），产品叫 Journey（征程）。

对我来说，这始终是一个 journey 而已，享受每一天你的收获，每天的思考。

创业也是一种修行方式，只不过是挑了一件非常非常难的事情。

就像每天一早醒来，发现原来还有一大堆的问题要解决时，你并不是觉得头大，而是兴奋。

我们自己内部有句话叫，让每天的 Delta（变量）成为人生常态。

我一直觉得我退休的时候肯定在非洲，那肯定特好玩。

你不会去预测一定要怎么样，我觉得每天的 Delta（变量）才是目的本身。

· END ·

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