负责人,负责人,就是负起责任的人。什么责任?让“营收超过100万”发生的责任。也只有在年初,这个目标被分解到负责人身上的这一刻,有且仅有这一刻,目标,是可以被讨论的。但是,不讨论“好不好”、“难不难”的问题。虽然,这个制定的过程、实现的难度,对负责人并不友好。但是,组织需要做到这样的事情。完不成这样的目标,组织可能会衰败,甚至死亡。那讨论什么?只讨论“怎么做”的问题。为了实现这个目标,你需要什么样的资源?能力不足,就配上培训。权力不够,就配上权力。预算不够,就配更多的钱。人手不够,就配上需要的人。为了目标的实现,基本的资源是得要的。资源到位了,目标才更有可能完成。除非,你能证明投入不管多少资源,换了不管哪个负责人来,这个目标,都不可能被完成。否则,这个目标,就会从此刻开始,正式被刻在钢板上,绝不轻易更改。因为一旦可以轻易更改,管理、目标,就失去了严肃性。多说一句,讨论的时候,要尽可能地按照“目标,困难,资源”的顺序进行,而不是“困难,目标,资源”。有什么区别吗?区别很大。负责人在实现目标的路上,是一定会遇到困难的。轻轻松松就能完成的目标,本身也没有什么意义。但是,“目标,困难,资源”这个顺序,说明了在你心里,目标是第一位的。目标是一定要完成的,但会遇到这样那样的困难,请给我相应的资源。这是一种更加职业化的思考方式。这样思考、阐述,争取到资源的成功率也会更高。相反,“困难,目标,资源”这个顺序,说明了在你心里,困难是第一位的。这个目标怎么可能完成呢,你非要安在我头上我也没办法,那你再给我一点资源吧,我试试看。如果是这样思考,那么即使能完成的东西,也会变得不可完成。最起码,是先试过了才说不行,而不是没试过就说不行。作为负责人,你要主动地“扛起”一个目标,而不是被动地“接受”一个目标。然后,把这个目标焊死在心里。尊重,并且认可。否则,公司就没法管了。 02定计划 什么叫定计划?目标,是不会自动发生的。盯着“营收超过100万”,是做不到100万的。只有当它被拆解成一个可执行的计划的时候,目标才是可实现的。什么是可执行的计划?WHO do WHAT by WHEN。谁在什么时间之前做什么事。负责人要像剥一颗洋葱一样,一层一层地把大目标分解成若干个小目标,再把小目标分解成若干个更小的目标,最后具体分解到每个人每天的工作量上。比如,下个月要实现60万增量的业绩目标。怎么实现?1)团队,一共有3个人。小王承担15万,小李承担15万,小张承担30万;2)小王的15万目标中,A产品业绩10万,B产品业绩5万;3)小王的A产品业绩10万的目标中,第一周3万,第二周2万,第三周2万,第四周3万;4)小王第一周A产品3万的目标中,需要达成1个客户付款,那么就得找到5个高意向客户,也就需要打100个新客户电话;5)因此,小王第一周A产品3万的目标,可以拆分为:每天打20个电话,并挖掘出1个高意向客户。“每天打20个电话,并挖掘出1个高意向客户”,就是一个具体可执行的计划。有了这个计划,团队中的每一个人才能知道,这个月我做哪几件事,拿到哪些小成果,我最终的业绩目标就可以达成。但是,这个计划是怎么来的?按照每天的客户接待量、订单的转化率、需要拜访的客户量和沟通电话量等等员工的业务水平,讨论出来的。要么是自上而下的讨论,要么是自下而上的讨论。但是,不管怎么讨论,负责人都要少提、多听建议和意见。为什么?因为要保持“开放和尊重”。开放,就是公开坦诚自己的想法,把想法摆到桌面上来充分讨论。如果总是负责人在输出,员工们的状态就会变成一言不发。你说,我讲了半天,你们明白了吗?不说话。就算是说话了,说的也是“你说了算”。有什么问题吗?没人点头,也没人摇头。那就干起来吧?也都不干,谁爱干谁干,反正我没说要干,也没说不干,先这样吧,再说。不开放的状态,闭塞的环境,单方面的输出,是产生不了好的计划的。没有计划,事情也就停在原地了。尊重,就是一旦计划敲定了,就要认可。在会议室里,每个人都要说话,争得面红耳赤也没问题。但是,一口唾沫一颗钉。走出会议室,这个计划就是我们共同的决定,人人有份。既然是共同的决定,就请尊重这个结果,各自执行。在战场上,制定作战计划的时候,会看地图、分析敌我兵力、让每个人都提出自己的思路。但是,最后只会有一个决定。各部队要领走自己的任务,并且保证完成自己的任务。你永远都不可能说,敌人过去了就过去了,高地失守了就失守了,反正我也没同意这个作战计划。在商场上,也同样如此。作为负责人,你要少输出、多输入,这样才能保证计划的讨论是尽可能开放的,讨论的结果是尽可能好的,结果的决定是尽可能被尊重的。否则,是要出士气问题的。 03抓执行 什么叫抓执行?计划,常常会遇到各种各样的阻力。因为干着干着,负责人几乎一定会遇到两种情况。一种,是干着干着,不干了。另一种,是计划内的事都干了,结果还是没有发生。有的伙伴,满怀激情地出发,结果遇到了困难,开始打退堂鼓了;有的伙伴,觉得肯定干不完了,会懈怠工作,开始偷懒、敷衍了事;有的伙伴,干得很努力,但只是感动了自己,业绩没有提升,目标也没有实现。为什么会这样?归根到底,就是负责人没有追好过程,没有抓好执行。打个比方。你看见了一片茫茫沙漠。你的目标,就是走出这片沙漠。但是,走着走着,会有人迷路,会有人放弃。迷路和放弃的原因,很大程度上是因为眼前一片荒芜,失去了参考的坐标。负责人要做的,就是即时的反馈,及时用参考的坐标,校正行动。怎么校正?有两种基本的方法:周会,和周报。周会,以周为单位,迅速调整纠偏。上周的计划是什么?有没有完成?做到什么程度?什么原因?本周如何保持和改进?简单,直接,快速。迭代反馈的速度,能决定执行的效率和效果。周报,也是以周为单位,及时进行反思。它不是写给老板和负责人看的,而是写给自己看的。做了什么?遇到什么问题,怎么解决的?需要大家怎么帮助自己?有什么新的想法,值得和大家分享的?员工每天都在做事干活,很容易陷入忙碌,没有时间抽身出来自己思考和总结。周五下班前半个小时,就是拿来反思的。这更像和自己的对话,不仅对工作,对员工的个人成长的帮助也会很大。