那个38岁还在蹬三轮车的首富走了

三轮车

上个世纪八十年代初，一个蹬着三轮车的背影，混杂在一群朝气蓬勃的小学生中间。他顶着烈日炎炎，向学校推销着练习簿。

这个人的名字叫宗庆后。

这是宗庆后的第一次创业。此时，他已经42岁了。尽管贵为“总经理”，也只不过向小学批发文具纸张、棒冰和饮料，他仍和八年前一样，蹬着三轮车，在大街小巷送货，一分一厘地赚钱。

宗庆后大部分青春时光都被抛掷在这种了无诗意、日复一日的辛劳中。18岁到33岁，在舟山海岛寸草不生的海涂上，他挖盐、晒盐、挑盐。在绍兴茶场连绵起伏的丘陵里，他种过茶，割过稻，烧过窑。

然而，蹬了近10年三轮车的宗庆后怎么都不会想到，15年后，他一年卖出的饮料会比不可一世的可口可乐还要多。23年后，他成为了中国首富。

娃哈哈

在每天蹬三轮的那段日子里，宗庆后并非寂寂无名。凭借辛苦建立起的校园网络，宗庆后揽下不少代销生意。1985年，他为一家保健品厂代销花粉口服液，这也为他日后创立娃哈哈埋下了伏笔。

20世纪80年代中后期，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。然而当时儿童营养产品却是空白，针对越来越多的独生子女不爱吃饭的现象，宗庆后敏感地意识到了巨大的商机。

一个偶然的机会，他获悉浙江医科大学有一位教授研制出一种儿童营养液，他上门拜访，终获配方。

1988年夏天，儿童营养液研制成功，这是一种基于“调和阴阳、补益五脏”的中医理念为原理，以桂圆肉、红枣、山楂、莲子等天然食品为原料提炼精制而成的口服液。宗庆后给这个“新生儿”起了个童趣盎然、琅琅上口的名字：“娃哈哈”。

伴随着由宗庆后亲自拟定的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，娃哈哈营养液一炮而红。1990年，娃哈哈营养液的销售额将近1亿元，利润是当年建厂时的120倍。

在创办娃哈哈的时候，宗庆后便设定了两个基本的理念：娃哈哈营养液必须走向全国大市场；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用现代的传媒工具进行推广。

而当时的推广也简单粗暴。宗庆后日后回忆说，当时打全国市场，跑到一个城市，先是跟当地的报社、电视台见面，签下广告投放合同，然后就拿着这个合同去拜访当地的糖酒食品公司，请他们吃货、铺货、卖货，再然后就是昏天黑地的广告轰炸，不出一个月，一个城市就“打下来了”。

如果糖酒公司对产品没有兴趣，我们就躲在一个小旅馆里，翻开当地的黄页电话簿，给当地的商场、百货店、区经销公司一家一家地打电话，就问一个问题：你们这里有娃哈哈营养液卖吗？第三天，糖酒公司的人就开始满世界找娃哈哈了。

大鱼吃小鱼

娃哈哈投资扩张的“第一桶金”来自杭州家门口，就是那场被当时的媒体惊叹为震撼力不亚于地震的“小鱼吃大鱼”的传奇。

1991年，娃哈哈决定扩大生产，然而由于不是计划经济单位，所以用地指标一直批不下来。公司依然挤在嘈杂的清泰立交桥边不到1500平方米的狭小空间里。

就在离娃哈哈几公里之外，全国第六大罐头厂——杭州罐头厂，却有着与宗庆后截然不同的烦恼：占地100亩，厂房5万平方米，天大地大，日子可不好过。1989年后，企业连年亏损，总计负债6716.9万元，全厂职工人均欠债3万多元，仓库里还积压着1700万元的罐头。

为什么不能让娃哈哈兼并罐头厂？1991年8月，当时的杭州市委主要领导大胆设想，并找到了宗庆后谈话。

这一设想确实大胆：娃哈哈公司连当家的宗庆后在内仅160名员工，而罐头厂是有2000名工人的老大哥。娃哈哈是不上品的校办小企业，罐头厂可是堂堂正正的国有大单位。这岂不是让人笑掉大牙的现代版天方夜谭？

宗庆后却有兴趣把这个天方夜谭变成现实。

消息一传出，厂里骂声一片。有人张贴标语：“誓与企业共存亡！”还有人要成立护厂队，组织生产自救委员会……

面对此景，宗庆后不撞南墙不回头的牛劲上来了。经过解释说服、重整队伍，宗庆后花了8000多万全盘接收杭罐厂的所有资产、负债和员工，之后迅速购进生产线，推出儿童饮料娃哈哈果奶。仅仅100天时间，罐头厂便恢复正常生产，实现了扭亏为盈。而娃哈哈的销售额和利润在第二年飙升了3倍。

那一年，吴晓波老师从兼并的第一天起就参与了跟踪调查，并于1992年1月发表了《百日兼并：娃哈哈“小鱼吃大鱼”纪实》。

而那年同月，还诞生了著名的“南巡讲话”。娃哈哈这次“小鱼吃大鱼”的事件，阴差阳错地打响了改革开放的第一炮。

10年后，宗庆后对“小鱼吃大鱼”做了诠释。

“其实，杭州罐头厂是一条大鱼，但不是一条死鱼。关键在于拿什么去盘活处于休克状态的罐头厂的各种资源——包括物化的生产资料及人。对当年的娃哈哈来说，一靠市场化的经营机制，二靠准确把握了市场脉搏的好产品。而娃哈哈因此得到的，是千载难逢的超常规发展。”

联销体

在娃哈哈的成长史上，儿童营养液是原始积累的第一步，果奶的出现则推进了全国营销网络的布局。

然而随着娃哈哈的战线越拉越长，一个令宗庆后担忧的现象如幽灵一样地浮出了水面：厂商和经销商的博弈。

当销售形势好时，经销商日日电传催货，到淡季降临则袖手冷观，营销的压力和风险全部集于厂家一身。尤其让宗庆后头痛的是，表面上看企业产销两旺，而实际的资金回笼则十分不理想，拖欠货款如滚雪球一般，甚至还有某些商家卖了货收了钱却如在人间蒸发，再也找不到踪影。

1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨。

为了解决坏账和三角债问题，在1994年初的全国经销商大会上，宗庆后提出方案：

从此开始，实行保证金制度，所有经销娃哈哈商品的商户必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息。

这在全国饮料食品行业是前无先例的举措。当宗庆后一字一句地读出这份方案的时候，台下的经销商都瞪大了眼睛问：娃哈哈凭什么？

宗庆后说，凭三项：一是娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行好；三是生意长久，需要信用。

“销售欠款是市场营销的一个死结，此结不开，隐患永在；此结一开，则经脉打通，万事可谋。”宗庆后说。

此后，娃哈哈从被动变为主动，再也没有一分钱的市场拖欠款。

而这样做更多的好处是，娃哈哈有十几亿现金流后，便能大规模打广告，为明星产品和新品做宣传。而即便经销商遇上商品积压，总部也有办法帮他调货，解决滞销问题。

总结来说，就是“先打款后发货，库存压力归总部”。

与此同时，宗庆后还制定了严格的差价体系。他将各省区分公司对应的经销商，统一分成为一级批发、二级批发、三级批发、终端零售，每一级别都必须严格执行对应的销售价格，严格限定在自己销售区域内销售，严禁向区域外市场销售娃哈哈产品。

而这无一不体现着高度集权的“计划经济”色彩。在下乡期间，宗庆后熟读毛泽东思想，认同其“大权独揽，小权分散”的管理理念。他曾表示：“娃哈哈有八十多个独立核算的生产基地，但整个销售、供应链、财务都是集中的，子公司管好生产、抓好产品质量就是了。”

就这样，数千经销商与母公司构筑起了利益分配合理、关系极为紧密的联销体。只要一声号令，整个庞大的营销机器就可以立即高速运转起来，娃哈哈产品便如水银泻地，无孔不入。

娃哈哈的这一秘密武器，在后来的《非常营销》一书中，首次以“联销体”一词为公众知晓。

《非常营销》

非常营销

2002年，中国饮料工业协会传来了上半年的全国饮料产量统计表：娃哈哈，183万吨；可口可乐，161万吨。

娃哈哈比可口可乐足足多了22万吨。当时所有人都对这一数据惊讶不已。

1978年改革开放，可口可乐第一时间来到了中国，从此这罐褐色饮料便貌似谦恭实则雄心勃勃地在这个古老的东方国家扩张蔓延。娃哈哈却整整晚了十年才呱呱落地，在14年后才做出第一罐饮料。

在这十多年里，中国经历了一个激情、暴利与非理性相互包裹的创富时代。

宗庆后领导下的娃哈哈与所有同时代的企业一样，饱受宕荡，历经风云，由一间不起眼的校办工厂渐渐壮大成了中国最大的饮料食品企业。

到2001年，它全年度销售的饮料总量超过150亿瓶，也就是说，每年全国每人平均至少要消费10瓶以上的娃哈哈饮料。这是一个令人瞠目的纪录。

也正是那一年，吴晓波老师出版了《非常营销》一书，和宗庆后一起总结了娃哈哈的“营销密码”。

除了联销体制度，书中还透露了宗庆后发明的不少营销理念。比如“头顶住，腰发力”“饭要一口口吃，再吃肉，最后啃骨头”。

最让人津津乐道的便是娃哈哈和乐百氏的营销战。

乐百氏是何伯权创立的饮料品牌，在1997年之前，娃哈哈与乐百氏的竞争几乎是处于一种胶着的状态。然而一年之后，乐百氏的挺进步伐似乎突然凝滞，它的销售额始终在10多亿元摇摆，并与娃哈哈的差距越拉越大，到2001年底，仅为娃哈哈的1/4。

用如今的眼光来看，宗庆后是“农村包围城市”策略在商业领域的发起者。

在市场的布局上，娃哈哈与乐百氏思路迥异。前者以下沉市场为主，后者则着力于中心城市。乐百氏在北京、上海等营销成本极高、人力成本昂贵的市场与跨国饮料品牌短兵相接，其成效固然可喜，但也耗到了“声嘶力竭”。

相反，宗庆后始终认为，中国饮料市场的“肉”在城镇，而“骨头”在大城市，因此娃哈哈采取的是“先吃肉再啃骨头”，植根城镇、广种薄收的战略。

这两种不同的战略得到的效果是很不同的。娃哈哈八方布局，以围代攻，循序渐进，数年蓄一势。宗庆后将高比例广告集中在电视，特别是央视。一个不为人注意的事实是，1997年后，娃哈哈几乎是央视每年的“标王”。

2001年后，随着下沉市场的根基已然稳固，娃哈哈又加大了对各地省级卫视的广告投放，其复合的广告覆盖方式越来越呈现出难以抵挡的威力。再加上“联销体”所带来的渠道优势，一瓶瓶果奶、纯净水、一罐罐八宝粥被输送到中国大地的每一条毛细血管中。

“先打款后发货，库存压力归总部”“头顶住腰发力”“后啃骨头先吃肉”，这套打法让之后的宗庆后屡试不爽。2010年，宗庆后以534亿元的身家登上《福布斯》中国首富。随后，他四年间三次问鼎中国首富。

经验主义者

宗庆后至今还被娃哈哈员工当作神一般的营销天才。

他创造了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”“妈妈，我爱喝娃哈哈果奶，酸酸的，甜甜的，有营养，味道好”“我的眼中只有你”等耳熟能详的广告语，并成功地推出了营养快线、AD钙奶、纯净水、八宝粥等明星产品。

1988年，娃哈哈儿童保健品厂广告

时代，早已为每个企业家打上了烙印，有好有坏，宗庆后自然也不例外。

宗庆后是一个典型的经验主义者。这一特质在早年便有迹可循。

1991年，宗庆后做了一个改变娃哈哈命运的决定：淡出保健品领域，转而进军儿童饮料产业。有人问他，当初做出如此重大且不无风险的决策，是否有什么科学的调研或依据？

宗庆后迟疑了很久，然后说，是直觉。

这是企业决策研究中最为神秘的部分。确乎有那么一些企业家，他们能够在别人尚无意识的时候，便预感到了一个产业即将出现的战略转型点。这是经验，是感觉，是任何MBA教育所无法给予的天赋。安德鲁·格鲁夫认为，“直觉”是企业家最重要的天赋。

然而，当直觉被披上一件“实践”的外衣后，便成为了一种经验主义。

在娃哈哈披荆斩棘的路上，宗庆后一直延续他所积累的经验，市场经验、渠道把控经验，更或者，习惯本身也成为了他的一种独特经验，这些经验让他获得巨大的成功。

1992年，宗庆后从上城区委手中

接过10万元奖金时落泪

所以，无论是娃哈哈投放新产品还是尝试多元化，宗庆后其实一直只是在做一件事，就是维护好他的联销体制度。

在他看来，渠道就是最大的确定性。宗庆后的策略很简单，无论市场上有多厉害的竞品，只要从这个渠道能走的产品，他就去开发——这被称为“跟进策略”，至于产品能不能成功，取决于宗庆后的“直觉”和决心有多大。

有人评价道：“宗庆后再也没有太多让人意想不到的历程，他不像很多企业家那么精彩。”

而反过来说，所谓经验主义，就是用陈旧的眼光来应对未知的新生事物，它同样存在巨大的局限性。

2002年5月，宗庆后决定实行多元化战略。其中最为有名的就是推出娃哈哈童装。

消息一出后，立刻得到“各路诸侯”的响应。“我们相信宗老板的眼光，我们跟着宗老板能赚钱。”事实证明，服装业和快消业存在完全不同的逻辑，娃哈哈童装成为了宗庆后20多年来最失败的“眼光决策”。

英雄主义者

从42岁创业到79岁去世，宗庆后的创业生涯也只不过短短的37年。

“太晚了，感觉时间每天都在追赶着自己。”宗庆后经常感叹道。

为了和时间赛跑，宗庆后慢慢成了个人英雄主义者。在很长时间里，娃哈哈没有副总裁，他掌控着生产、经营、资本、营销、仓储几乎每个环节，一大半的时间都奔波在生产经营的一线。

他的办公室、仓库摆满了各种空饮料瓶；他独自一人拉着行李箱在机场候机，坐着不太舒服的经济舱；75岁时他还在直播间为娃哈哈带货；2021年他考出了基金从业资格证。

宗庆后直播首秀

图源：新华社

他常年只穿普通夹克衫和一双黑布鞋，一年开销不到5万元，他说要干到90岁，要一直坚持创业时的干事风格。

这一切都是为了曾经那个简单的梦想：有一家自己的企业，干一些自己想干的事业。他很干净，没有欠谁一分钱，也没有去上市圈谁一分钱。

这就是企业家——即便40岁人到囧途，或到了该彻底躺平的年纪，他仍蹬着那辆破旧不堪的三轮车，在一个时代的命运赛道上飞驰狂奔。

正如吴晓波老师在《非常营销》中评价道：

在社会这座大炼狱中，宗庆后曾是千千万万芸芸众生中的一员。

十余年最底层的生活磨炼和理想幻灭，使这一代人有着独特的性格烙印，他们对生活状态有着近乎冷酷的清醒，他们中的许多人的意志消磨掉了，又有许多人沉沦了，而有一些人则挺过来了，胸中那点理想之光仍被小心翼翼地捍卫着。

他们有着“狼”一样的素质，如果命运给他们一个翻身的机遇，他会把所有一切都押上，与你豪情一博。

只有这种人，才真正明白机遇对他们意味着什么。

就在昨天，娃哈哈总部大门紧闭，门口却满是杭州市民自发献上的鲜花，和娃哈哈的AD钙奶。

一路走好，宗庆后先生。