在企业里，不做财务，也要懂财务知识吗？
要懂。因为财务对于商业的重要性，不亚于法律对于政治的重要性。根据《财务总监》杂志调查，在全球财富100强企业中，超过一半的CEO，也都具有财务背景。所以，无论你是创业者，是管理者，还是一名普通员工。向财务高手学习，会用财务视角拆解问题，对你搞好业务，提高业绩，帮助很大。恰巧，前段时间，我们刘润读书会直播间请到了冯月思老师。她是中国注册会计师，曾就职于多家国际知名医药企业，历任财务BP、财务负责人等职位，也是财务BP推广平台“悦财”的创始人，《财务BP：500强高管的实践至道》《业绩铁三角：预算、分析、激励》等畅销书作者。对于如何利用财务知识，打通业务，带来业绩增长，她有特别深刻的思考和见解。所以，我也把她在直播间里分享的一些模型、案例和行动，整理了下来，分享给你。希望能对你起到一点帮助。
财务，打通业务的重要工具因为很多业务部门，都觉得财务一出现，就意味着被挑错，被卡预算。甚至，觉得财务就是简单的会计工作，没什么技术含量。财务，在企业当中的地位越来越重要。很多世界500强企业的财务管理，都打通了从战略到激励的完整闭环。
在很多企业，战略是高管做，预算是财务做，分析是运营做，激励是人事做。相互之间从不打通，管理动作形成不了合力，各自为战，何谈提升业绩呢？那么，如何利用财务思维，让管理动作闭环，不断提升业绩？冯月思老师介绍了一个关键的模型：预算、分析、激励，业绩铁三角模型。预算，是规划“资源怎么配，钱怎么花”，是承载战略，规划资源的重要工具。但在实操中，问题肯定会层出不穷，如何及时发现？需要持续分析，不断改进。这时候，进行有效激励，员工的行动方向，自然就发生了调整。在预算设定之初，也要和激励对齐，统一企业和个人的目标。预算、分析、激励。通过这三种工具，形成闭环，就能让业绩不断提升。
预算，并不是表面功夫不少人觉得，预算，不就是算算一共花多少钱吗？算的还不准。因为做预算的时候，大家都是随便编一个资金计划，交上去完事，表面功夫罢了。有家生物制药公司，在融资过程中告诉投资者：未来一年，只要4个亿，保证完成药物研发任务。可干着干着，这家公司惊恐地发现：干完这一年，至少要8个亿！晚了。发现这个问题的时候，现金基本花完。哪怕马上开始融资，现金流也要断裂。创始人一夜白头，连连叹息。对冯月思老师说：不懂预算，是创业以来掉进过最大的坑。所以，预算并不是表面功夫。预算，就是想清楚我们要干什么事，然后把资源给上去。战略怎么定，业务怎么干，过程如何纠偏，如何给员工绩效打分，都和预算脱不开干系。冯月思老师把预算，分成三个大部分：长期的，叫战略规划；中期的，叫业务计划；短期的，叫滚动预测。战略规划，就是规划未来3-5年的战略方向，确定要在哪些项目中重点发力，配置资源。业务计划，又叫年度经营计划。就是梳理清楚未来1年的收入和利润，配置资源。滚动预测，是按照月或者季度的最新动态，调整业务预测和资源。战略规划，业务计划，滚动预测。5年，1年，1季度，
做生意，就是做利润表
因为当一个目标，大家心知肚明完不成的时候，那么完成80%和完成60%，又有什么区别呢？自上而下。根据市场增长率和对手情况，得到基本增长率。比如，市场增长率是15%，为了保证市场份额，目标的基准线，可能就是15%（或稍高）。自下而上。拿到基准线后，再看组织能否接得住。组织团队，填报预测收入。比如，最后得到的结果，是9%的增长，结合之前的15%，我们或许可以得知：明年的增长率目标，可能会在9%到16%(比15%稍高)。再自上而下。结合组织能力，重新考虑新业务、新并购和风险情况，看有没有漏掉的因素，反复推敲，确定最后的合理数字。比如，预计收入已经有了，1亿元。由团队预测的花费，也是1亿元。如果按照团队需求，赚1亿，花1亿，利润就是0。按股东期望的20%利润，能花出去的钱，就是8000万。以8000万为基准，重新梳理费用。最后，可能会定在8500万。如果不把花费的项目拆细，做好配置，眉毛胡子一把抓，就会出现“费用总是紧张，但总是花不完”的怪圈里。理清细账，一条一条管。做好规划，做好跟踪。一月一规划，一周一跟踪，不厌其烦。关键战役，就是根据二八法则，做好20%就能拿到80%回报的事。比如，如果一家公司发现，80%的利润来自于5个头部项目，但这5个项目占用的成本，却只有47%。那么下一步，就应该调整投资策略，给这5个项目加强资源配置。生意中的很多明细，其实都能简单直接地转化成财务报表中的“收入、费用、利润”要素。所以，如果你也是一位业务管理者，不妨试试这样的思考方式。有的企业还在初创阶段，产品、商业模式还在摸索，根本不知道下一个季度怎么才能活下来，还谈什么预算呢？
财务分析，甚至能帮孩子提分一张大表，全是收支数据，密密麻麻，看的人头昏脑胀。放下表，该干嘛干嘛。没啥用。这么想，你就错了。分析输出的结果，虽然是一张表，但这绝不是分析的目的。在冯月思老师的女儿读二年级的时候，她的语文成绩，越来越差，眼看就要稳定地迈入不及格。战略定了，怎么翻译成可行动的目标？目标，是减少失分项。这，是定KPI。冯月思老师作为一位财务高手，居然一口气给女儿做了3张报表。分别统计了7张卷子的总分、得分、失分情况。小项，有15个。仿写词语、生字组词、课文默写、标点、中心思想、写作……一字排开，纵向，是考试场次，横向，是每个小项。精细程度，令人发指。做出来的报表，大概长这个样子。把报表一排序，三位“罪魁祸首”浮出水面：句子仿写、生字组词和反义词。再继续看。句子仿写有套路，快速突击能上去。生字组词主要是考察课文里的词语，范围有限，也好说。反义词，就主要靠积累了。这，是深挖。晚上，一家三口就聚到一起，冯月思老师公布了自己的分析结果，并制定了方案。每天晚上，女儿背15分钟反义词大全。每个周末，占用妈妈半天，训练句子。每个周天晚上，爸爸抽查默写。随后，女儿的语文成绩，果然不断提高，那年期末得了优，战略达成。这，是通过行动完成战略，甚至重塑战略。战略。KPI。报表。定位。深挖。讨论。战术执行。战略执行。这八步，就是涵盖了从战略，到数据，分析，行动的“四轮八步分析法”。太卷了。为了帮助孩子提分，你甚至需要学习财务分析。可是，搞业务毕竟不是教孩子做题。预算做好之后，需要实现。分析出了问题，需要调整。
想完成指标，先定好激励激励？激励，不是人事部门来做吗？财务，也需要参与吗？怎么理解呢？冯月思老师举了个例子。有一次，她在江苏和团队谈指标。销售经理说，明年我们的增长目标，是30%，比我们相邻省份的业绩都要高。冯月思老师听了，问道：江苏的市场，我们目前的占有率是多少？他们的市场占有率，一个是46%，一个是73%，和他们比增长率，你觉得合理吗？照这么算，咱的目标，至少应该是把市场占有率，做到30%。一听这话，销售经理有点着急，这么说，我明年的指标是今年的400%？首先，如果要求你在未来5年做400%的市占率，你需要什么资源？多少费用？多少人？其次，如果你在未来5年真的完成了这个目标，你需要什么激励？销售经理一听，自己的利益得到了保证，这才开始认真考虑起来。无论是指标和预算割裂，还是指标和激励割裂，只给目标不给资源，只让马儿跑不让马吃草，都会让员工左右为难，甚至心一横直接离开。所以，当我们谈指标的时候，真正谈的，其实是预算，是激励。
当企业完成了预算、分析、激励的业绩铁三角闭环，企业就完成了从战略到激励的完整流程，构建了能够支持长期稳定业绩的业绩管理流程。
因为在组织中，只靠逐层沟通来传递信息，就一定会有错漏，有误差。只要基层数据保证真实，互相验证，层层穿透之下，就一定可以反映出最底层的问题。所以，如果你想要成为一名出色的管理人员，成为一名胸有成竹的创业者，想要看懂业务背后的各种问题，学习财务思维，像财务高手一样思考问题，理解业务，是非常有必要的一件事。祝你，学会用财务的视角思考业务，看懂业务背后的各种问题。参考资料：
《冯月思：提高利润的3个新年锦囊》，刘润读书会
《业绩铁三角：预算、分析、激励》，冯月思
观点 / 冯月思
主笔 / 景九
编辑 / 二蔓
版面 / 黄静
这是刘润公众号的第2203篇原创文章
《当我们在说“降本增效”的时候，指的到底是哪一种“本”，哪一种“效”？》
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