中国的酒店业，就是5篮水果
作者 / 刘润 责编 / 黄静
今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《独家专访季琦：中国的酒店业，就是5篮水果》，希望对你有所启发。
以下是这篇重发文章正文。
2021年3月，我带领“问道中国”的20多位企业家，参访了华住集团。
你不知道华住？
没关系。但你多半知道华住旗下的酒店：汉庭，全季。是的。其实还有海友，桔子水晶，花间堂，禧玥等等。华住旗下有23+个品牌，6700+家酒店，650,000+间客房，市值在酒店业全球第三，仅次于万豪和希尔顿。
和华住的创始人季琦，聊了两个小时。
季琦是一名连续创业者。携程，如家，华住。3家纳斯达克上市公司，4次敲钟。堪称传奇企业家。
我常说，一个人一次成功，可能是靠运气。但能二次成功，多半是个深度思考者，一个战略家。三次成功，几乎一定是个哲学家，对这个世界运行的底层规律，有极为深刻的洞察。
聊完两个小时，我被这些洞察所震撼。
我在小本子上记了很多。今天，我与你分享其中让我印象极为深刻的三个。
你怎么经营一家企业，取决于你如何看待一个行业。
在季琦眼中，中国的酒店行业，就是5篮水果。
你去买水果。问有什么水果。店主说，有小篮子水果，中篮子水果，大篮子水果。每个篮子里，都是各种搭配。
你看了看说，我不爱吃榴莲和山竹。可以拿掉，换成多一些葡萄吗？
店主说，不行哦，亲。那你买大篮子吧。里面的葡萄，比较多。
你说，可是大篮子里，榴莲和山竹也多啊。我干嘛要花钱买我不吃的东西。我只要葡萄。
店主说：不行哦，亲。我们只有三种篮子。你只能挑一个，然后全部买走。
这就是中国的酒店业。
中国的酒店业，就是5篮水果，上面标着1星-5星。你想住哪一个？
他们有什么区别吗？
按照《中华人民共和国星级酒店评定标准》，他们的区别，主要是硬件和服务设施，比如：
3星级：要有专职的行李员，不少于16个频道的彩色电视，70%的客房要有小冰箱。
4星级：大堂要气派豪华，有足够的停车场，大部分房间不小于20平米，提供擦鞋服务。
5星级：房间要用高级地毯，全身镜，有3个以上的宴会厅，中西餐厨房。
你说，我想住4星级酒店。但是，我不需要停车场，不需要小冰箱，不需要宴会厅、美容美发。我能不要这些，换一张更舒服的床吗？
酒店说：不行哦，亲。我们只有小篮子，中篮子，和大篮子。这是行业规定。你只能挑一个，然后全部买走。
很多酒店，卖了大量客人用不到的东西给客人。
有意思。还真是。
我是一个重度出差者，一年要飞至少100多天。常常深夜到酒店，第二天一大早就走了。我几乎从来不用酒店的健身房、游泳池、中餐厅、美容美发、小冰箱、浴缸和电视。但我知道，我刷卡时，已经为所有这些东西付了费。一年付100多次。
心疼。
那怎么办呢？
那就拿掉篮子里的榴莲，山竹，换成消费者最爱吃的葡萄呢？
酒店业的葡萄，就是睡眠。
酒店的本质，是用来睡觉的。其他一切的设施，都是睡觉这件事之外的延伸。在一个干净的环境，安静的空间，舒适的床上，睡一个好觉，这是旅行者对酒店这个古老的行业，最本质的需求。
那下面就简单了。
如果消费者，只有300元钱（这是他们出差的报销标准），3星级酒店的预算，我们怎么为他们配水果？
餐饮设施？不重要。酒店的餐饮，是出了名的难吃。交通便利可能更重要。大堂？不重要，旅客不是来睡大堂的。不把消费者的钱，浪费在这些上面。
然后呢？然后拿所有的钱，都去买葡萄，把床位质量、卫生，和安静程度，堆到4星级的标准。
用3星级酒店的价格，睡上4星级酒店的床。于是，华住的第一家连锁酒店，汉庭，正式启动了。
因为击穿了客户真正的需求，汉庭获得了飞速的发展。2005年创立，2010年上市，今天已经在中国开出了2600家酒店。汉庭，成了华住集团180亿美金市值的基石。
没有什么成功，是偶然的。尤其是一而再，再而三的成功。一切长久成功的基础，一定是超预期地满足了消费者的利益。
超预期，就是：越级体验。
如果可能，每个消费者，都希望用最少的钱，办最多的事。比如，用只能买奥拓的钱，买辆奥迪；用只能买经济舱的钱，买头等舱；用住3星级酒店的预算，住4星级酒店。
每一次对“越级体验”的满足，就是一次对行业格局的重构。
慢流量
说完越级体验。说慢流量。
2012年，汉庭宣布，旗下所有酒店WIFI免费。
今天听起来，似乎不足为奇。但是在9年前，这是爆炸性新闻。因为，大多数酒店，是把WIFI接入，作为一项重要的利润来源。
我记得那时候，入住酒店，打开电脑，我常常面临这样的选择：你是选择80元/小时，还是105元/天的方案，来上网呢？
你稍微懂一点“价格锚点”，就会知道，80元/小时存在的唯一价值，就是让你觉得105元/天便宜，让你觉得傻子才会选80元/小时呢。
酒店用尽了自己的经济学知识，想从上网费上，多赚一点钱。
但是，汉庭宣布免费。
但是，但是，有一个小小的条件，就是，你要加入汉庭的会员体系：华住会。
季琦说，因为，华住会是汉庭、全季，以及其他所有加盟酒店的“慢流量”。
什么是慢流量？
一家酒店的客源，可能来自OTA（旅行预订网站），旅行社。这些用户，都是别人给你的，是快流量，像自来水一样，付费就有。
当然你的客源，也可以来自于自己的回头客，自己的会员体系。这些用户，是自己一个一个经营出来的，是慢流量，像挖井一样，要挖很久。但一旦挖好，就无须付费。
作为创业者，你喜欢快流量，还是慢流量？
季琦喜欢慢流量。作为携程的创始人之一，他深知酒店和快流量之间的“微妙”关系。
一家酒店接入OTA网站（比如携程、同程艺龙等等），就像装上了自来水管。看上去不错，付费就有水，水费大约在平均房价的15%-25%。
这个数字是高，还是低呢？
对于不少酒店来说，他们的利润才有8%-12%。也就是说，OTA网站从每间房上赚走的钱，是酒店自己的2倍。
而且，水价的定价权，几乎完全掌握在OTA网站手中。
季琦想，我一定要自己挖井。
于是，这就有了2012年轰动酒店业的WIFI免费事件。WIFI免费，只是华住挖井的一个动作。
之后，华住会又推出了“积分货币化”。就是每消费1元，就可以得1积分。每100积分，可以当1元钱花。
酒店的房费，是公司报销的。获得的积分，是自己支配的。一旦积分货币化了，可以在自己度假时，直接当钱用。这样，在为公司出差时，选择华住酒店并加入会员的人数，大大增加。
华住集团首席数字官（CDO）、华住中国总裁刘欣欣告诉我，再然后，他们引入了共享充电宝项目。也是为了“慢流量”。
你想把共享充电宝放入华住，可以。但是有个前提条件，就是必须扫码加入华住会。会员可以免费一段时长。
当你理解了季琦的“慢流量”之后，才能看明白像珠子一样散落在新闻里的各种策略。这些动作都只有一个目的：加会员。
绝大部分酒店集团的会员，都是免费加入的。但是华住会的银卡，卖49元，金卡卖219元。这些钱，不能用来换成住宿，只是购买会员身份。华住相信，愿意花钱买会员身份的，更认可华住的价值。
会员还要卖钱，这太难了吧？
难也没关系。难，不就是慢吗。那就慢慢来。一定要做到。只有做到了，才不会被卡脖子。
那现在，华住会有多少会员了呢？
1.7亿。
我听到这个数字的时候，还是很震惊的。1.7亿。那这1.7亿会员，给华住带来了什么价值？
刘欣欣给我分享了一个数据。华住旗下酒店的直销占比超过了85%。这让华住旗下酒店的获客成本，大大降低。而其他很多酒店，则严重依赖OTA网站。
更重要的是，华住的有效会员，一年能贡献6个晚上的入住。散客只能贡献2个晚上。而OTA客人只贡献1.1个晚上。
这是慢流量，汹涌的慢流量。
规模和效率
左手是“越级体验”酒店产品，右手是“慢流量”华住会员。彼此增益。一条增强回路，就此形成。
下面的工作，就是不断推动这个回路，为产品找到更多的用户，为用户找到更多的产品，如此循环，扩大规模，在自己和竞争对手之间，挖出一条深深的护城河。
怎么挖？
想尽一切办法，提高运营效率。
刘欣欣分享了华住看酒店运营效率的三个视角：人房比，出租率，RevPAR。
什么是人房比？
就是每管理100间客房，需要多少员工。如果需要30名，这家酒店的人房比，就是30/100=0.3。行业平均人房比，大约是0.25。
人工成本，大约占一家酒店总成本的30-35%左右。很大。把人房比从0.25，也就是100间房需要25人，减到23人，22人，甚至20人，对提高效率，至关重要。
某家高端酒店有个监控房，24小时三班倒轮流值班，一班至少6个人。季琦要求把监控屏幕移到前台，并对内容录像。反正硬盘很便宜。
这样，就减少了监控人工。
原来酒店前台入住、离店、打发票效率很低。2014年，刘欣欣通过APP，把入住时间压缩到了1分30秒，把开发票时间压缩到了几秒。甚至最后通过“华掌柜”自助入住的方式，实现“30秒入住，0秒退房”。
这样，就减少了前台人工。
原来酒店接电话也很花人力。于是华住开发了“华小二”，代替人工接电话。这一项，帮助酒店节省了25%-26%工时，每天2.3小时。
这样，就减少了客服人工。
最后，华住的人房比降到了0.17。也就是100间客房，只需要17个人运营。这个数字，正在降到14，甚至13。
听上去，都是小事，但惊心动魄。彼得·德鲁克说，管理就是两件事：降低成本，提高效率。而降低成本，提高效率，都在这些惊心动魄的小事里。
第二，什么是出租率？
就是100间房，有多少间房被卖掉了。今晚50间房里住了人，出租率就是50%。
怎么提高出租率？首先，要有房可以出租。所以，一旦退房，打扫必须快。
在“易客房”APP里，阿姨从打扫完的这间房，到下面去打扫的那间房，路线是设计好的，以减少路上时间的浪费。
阿姨要在“易培训”APP学习，抹布拧成八分干，擦地面也不会留下水痕；折成八面，脏了就反过来用另一面。这样，阿姨可以在30分钟内，把68项打扫工作一项不落地做完。
最后，华住的出房速度提高了44分钟。这样，就可以让下一位客人早点入住，或者多卖1-2个钟点房。
提到钟点房，刘欣欣说，华住正在重新设计钟点房。一天中，多卖两次钟点房，就相当于多了1晚的出租。
提到晚上的出租，刘欣欣说，她正在尝试把房间，从20点，21点，22点开始，根据出租率即时促销的方式，吸引客人，减少空租。
真是绞尽脑汁。
最后，华住2019年平均出租率84.4%。远超行业水平。2020年受疫情影响，出租率下降。2021年，华住的战略目标是：重回90%， 让满房成为常态。
第三，什么是RevPAR？
RevPAR，就是Revenue per Available Room，每间可用客房收入。
客房，是一切收入的来源，每间客房创造的收入越高，酒店经营的效率越高。
怎么提高RevPAR？首先是合理定价，人机合一的系统化定价。
华住开发了一套“华住超脑”，帮助店长做出价格调整的决定。根据供需关系，什么时候涨价，什么时候降价。2019年，整个华住集团，每天自动调价1860次。自动调价比例最高达到58%。
季琦说，我们有65万间客房，一年365天，差不多2.3亿个房晚。如果每间客房每晚能多卖出30元，那就说69亿元，净利润。
其次，降低成本以达成更合理的GOP（经营毛利）。想尽一切办法，降低成本。
华住采购的卷纸，是0.485元一卷。采购同事想，怎样才能在不降低品质的情况下，降低成本？于是，他约供应商喝咖啡。
供应商说，成本真没法降了，每次酒店要的卷纸都不算多，但也要单独送一次。所以运费占比很高。这才是大头。
采购同事听完，恍然大悟。然后修改流程，卷纸和别的东西一起买，一起送。这样，卷纸的价格就降到了0.415元。便宜了7分钱一卷。
有一次，采购部门发现，咖啡供应商的咖啡粉很贵，就要求降价。供应商不降。于是，他就打算换供应商。结果连续很多天，有人跟着他上下班。季琦于是派专人保护。两个月后，这件事才过去。
听完这些故事，我忍不住感叹，酒店业真是不容易。冒着生命危险，一分钱一分钱地省。
人房比。出租率。RevPAR。到一直在持续优化的GOP。
就这样，死磕了15年，不断提高效率。效率带来的性价比，吸引越来越多的客户。
有越来越多的客户，就要开越来越多样化的酒店，满足他们差异化的需求。
现在的华住，旗下已经有了23+个品牌，除了海友，汉庭，全季，桔子，还包括一些高端品牌，比如花间堂，比如德国的施柏阁，黏住客户。这些高端的酒店，也不再满足于星标，而是走出了不同的风格路线。
客户越多酒店越多，酒店越多客户越多。一条增强回路，就此形成。
现在的华住，旗下已经有了6700+家酒店，650,000+间客房。而季琦的目标，是开到1万家，甚至3万家，让客户去到哪里都能入住华住旗下酒店。
这就是规模和效率，推动的增长飞轮。
聊完之后，我突然很好奇季琦的背景。一查：上海交通大学工程力学系。
这就不难理解了。一个理工男眼中的酒店业，透过房间，都是规律。
仔细看。成功者脚下踩着的，哪里是七彩祥云，全都是底层规律。
但是，今天的季琦，我还是感觉到了一些不一样。可能是岁月赋予他的柔软。
他问在场的企业家：商业的本质是什么？
他借用熊彼特的话，自问自答：
商业的本质，不是为女王提供更多的丝袜，而是让在工厂里工作的女工也能穿上丝袜。
真好。
我特别喜欢我的工作。
你知道，一名靠谱的商业顾问，是不能坐在家里，浮在空中，通过看新闻来铁口直断天下事的。你必须走出去。只有走出去，你才能像战地记者一样，到最前线的企业学习，和最善战的将军交流，观察他们的成功，共情他们的痛苦，内化他们的感悟。
虽然很辛苦，但是很享受。尤其，是遇到一些真正的深度思考者。
比如季琦。
感谢。
*个人观点，仅供参考。
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