▌华与华能这么成功，是把表面的东西看透了，抓住了本质和主要问题的关键。

就像华杉说的，“所有的事，其实都是一件事”。营销的本质是一种服务，它的背后是价值观，“凡事彻底做好自己，诚意正心服务顾客”。

每个企业做营销，就像“丘比特”拉弓“射”消费者的心，站得正、瞄得准，就能射中，如果没射中，也不要去怪别人射中了。

成功不是做不平凡的事，不是走不寻常的路，而是把平凡的事做到不平凡，在寻常的路上付出不寻常的努力。

▌参观华与华深刻体会到专业的力量。

战略营销咨询，就像是给企业装上了一副智能导航系统。它通过精心设计的策略和深刻的洞察力，引导企业在产品的生产和推广过程中，找到成本最低、效率最高的路径。核心秘诀就在于，它不仅仅帮助企业节省开支，更是通过优化生产流程，让企业获得的收益远远超过咨询费用。这样，企业不仅省钱，还能赚钱，这才是真正的双赢！

选择咨询公司，就像选衣服，合身最重要。不同的企业，根据自己的规模和需求，找到合适的咨询伙伴，既不盲目追求大牌，也不轻视小而美。关键在于找到那个能够真正帮助自己成长的伙伴，让每一分投入都产生最大的价值。这样的投资，才是最明智的选择！

▌今天通过对华与华公司的参观与华总的分享主要学到了三点：

1.做为公司的创始人一定要做到坚持不断学习，成为公司里的技术大牛，而且是行业中的佼佼者。

2.采用精益管理优化公司内的运行模式做到高效率、高品质、低成本的融合。

3.根据公司在行业里的竞争能力，做好合理的市场价格定位。保证公司的收益与为客户创造价值最大化。

▌1. 颠覆了我对创意的理解——没有所谓真正的创意和艺术，都是可以用程序化或流程来分解的。

2. 持续改善——不是你有多厉害，而是你把一件正确的事情持续做，不断改进，有一天会到达你想要的结果，不管是身体治疗、工作还是所谓的“绝症”，都是用这样的方法达到想要的结果，而不是今天有了想法，第二天就能做到。今天算是对我的一个验证，一个支持，这是我收获最大的。

▌1. 华杉在比较年轻的时候就已经把问题想得很明白。比如在一开始一无所有的情况下就定了不比稿，不拉生意。是一个难得的能把事情想清楚再执行彻底的人。

2. 方法论：文化母体，超级IP，低成本但高效的传播方式。一是传达有效信息，消费者关注什么，就传达什么；二是利用一切渠道，每个门面每个产品都可以承载大量信息而且最高效；三是方法论也有边界，不同的方法论适合不同的行业、不同的企业。

3. 围绕成本来做事。不只是表面的成本，而是再往下看两层、三层。你觉得高的成本其实是低的，低的可能恰恰是高的。

4. 用工业思维的经营管理方法来管理创意产品，是非常厉害的创新。

▌1. 成功的标准是什么？能挣到钱，有影响力，有自己的方法论。

2. 任何人的成功其实有范围，如果超越了边界，有些事情你也干不了。

3. 华杉爱学习，知行合一。例如丰田精益生产的运用，九大原理体系（企业三大原理+品牌三大原理+传播三大原理），都是知行合一的结果。

4. 老板的心态、定力这些隐形的东西才是决定企业能不能走得远、做得强的根本原因。

5. 水滴穿石，日日不断。每天持续改善，提升一点，最终的结果一定会好的。

6. 这次收到了五周年纪念册，很感动。上面有我们每个人的名字，从2019年开始，润总特意给我们每个人写了一句不同的话，真的是一种非常好的善意。这些年跟着问道中国走了很多地方，对我有很大的帮助，这也是一个知行合一的过程。

▌1. 华老师对于传播的理解真的非常好，对中国文化的理解，对中国老板的理解，还有对中国本土品牌的需求的理解。

2. 是不是设计这件事，一旦大的创意提出之后，后续的执行步骤都可以用丰田精益管理这种方式固定下来？

▌1. 大家会觉得华与华是做创意或创意孵化的，是偏感觉、感性的一家公司，但其实他是用理性的方式在对待一切。一家公司是否能做大做强，可能取决于这家公司的标准化程度有多高。你能够感受到他已经形成了自己的方法论，并且能做到知行合一，最后形成闭环。

2. 持续改善是印刻在华与华的文化基因里的。重两点：物质和精神。重赏之下必有勇夫，包括他们的文化墙、企业精神等，这些东西最终叠在一起形成了持续改善的文化。

▌1. 关于管理企业文化，华杉老师说，就是内核标准化，外部动作化。内核标准化需要用企业文化去支撑，我觉得这种文化是自律的，要内求，无论是华杉老师坚持学习、坚持写书、自己打扫厕所，都是基于这一点。我最近的体会是能够改变自己，就能够改变企业，首先要从改变自己开始。

2. 企业的成功，光靠努力和学习是不够的，趋势可能更重要，是选择逆势还是顺势就挺重要，还是要靠企业自己。

▌1. 华杉说一家企业存在要遵循交易成本原则，减少外部交易成本和内部交易成本。华与华的核心是帮助客户减少选择他的外部交易成本；在内部用统一的管理语言让所有人统一行为准则，减少员工之间的内部交易成本。

2. 公司要形成一个习惯共同体，用一套大家都遵守的规则来减少人与人之间的内部交易成本。这个规则的重点是老板本人也遵守，日日不断地做，那所有人就会遵守。

3. 做任何一件事都要基于价值创造。做品牌时要思考会不会增加品牌资产，如果不能，就不做。他们把减少浪费这个理念应用在无数场合，做一件没必要的事也是一种浪费。

▌1. 制造业都很熟悉丰田精益生产，但是能把精益生产应用在一家广告创意公司，我觉得华与华是第一家。

2. 创意要成为资产，而且可延续、可传播。

3. 保持人少，还能把活干好。

4. 持续改善，不花钱的改善才是真的改善。

5. 重视客户，但又不迎合客户。他从来不把盈利当成一件难以启齿的事，所以在 22 年里200多个客户中能有六七十个客户的续约率，把客户重视到极致，但又不会根据客户意志转移自己的价值观。

▌1. 公司发展有四个阶段：①老板自己；②拿下大客户和爆款。华与华已经跨过了第二阶段，很多公司在第二阶段可能就跨不过去了；③不仅是老板本人，合伙人也很有创意；④制度文化，不断产生有创意的合伙人，像迪斯尼、皮克斯、漫威、暴雪，腾讯等。

2. 超级创意我觉得还是比较难靠百万奖金、5S 管理、丰田精益管理等去布局的，很难复制。

3. 成功原因可能是：①选择本身成功率高的客户；②华杉老师自己对商业的洞察，真的解决了客户的问题；③不断的有成功案例去背书、去营销。

▌1. 创业不是说你想创业就创业，而是要想着你创业能帮这个社会解决什么问题。

2. 企业能持续存在是因为降低了外部成本跟内部成本。

3. 华杉老师很喜欢中国传统文化，例如会议室的命名。让我想到了知行合一，没有做到一定是因为不知道，或是知道了但又没有真正的理解，或是没有想要去践行。华杉就是把一些很简单的道理践行到底，并且一以贯之地践行。

▌1. 华与华的成功一是来源于标准化。知识工作者、艺术家的东西很难标准化，但是他能做成创意流水线，来提高良品率。标准化甚至拆解到了抹布放哪里、厕所的拖把挂哪里，太细致了。咨询公司能做到这一步，我觉得确实是遥遥领先了。

2. 他形成了自己的理论体系。咨询行业是西方舶来品，华与华能把中国文化融入从品牌定位到设计等这一整套里，就像华杉说，所有的事都是一件事。他做的是一个系统，更能够给客户带来价值服务。

▌我最大的感受是“真实”。从企业使命，核心价值观，企业精神，到文化墙上的真人、真事、真心、真本事，始终都是一种真实的感觉。

“给钱就干；所有人都知道我们的价格……”这些其实也是一种“真实”的底气。

华杉老师把这种“真实”落实到了每一个细节。

▌1. 华与华的内核是华杉老师自己躬身入局，把事情做到极致，并且能几十年坚持做。比如说不投标、不比稿；九个字价值观，不骗人、不贪心、不偷懒，这真的很难。

2. 从1到n最关键的是丰田精益管理。今天看到最不可能用到丰田精益管理的公司却用得这么极致。

3. 华杉老师能坚持的原因是他在做自己喜欢的事，就算在别人看来是比较痛苦的事，“从心所欲，不逾矩”。

▌1. 曾经有个企业界老大哥跟我说，赚钱的秘诀就是你要选择一个人家做起来效率很低，但是你能把它做成效率很高的模型。华杉老师说最好的业务模式就是对外个性化定制，掌握定价权力，对内标准化生产，降低生产成本。

2. 今天给了我很多启示，比如产品起名字，就是要让人家一眼看到就知道产品的优点是什么。我就马上想到我们的衬衫新品，之前用行业内的专业术语来起名，刚才我已经让市场部马上去重新改名了。感谢华杉老师。

▌1. 华杉老师坚持他对营销的方法论，一直坚持下去，做到知行合一，而不是盲目地迎合客户。

2. 今天让我更惊讶的是，他对公司的管理更像是一家工业企业，而不是一家设计公司。

3. 究竟是因为坚持所以成功，还是因为初步的成功才能有坚持的资本？毕竟现在大家想的更多的是首先要生存下来。

▌1. 华与华为什么能够这么多年不断有新客户进来，有些客户甚至超过了五年、十年？能够实际地给客户解决问题，甚至是解决长期的问题。

2. 选择认同的客户。“给钱就干”，你愿意掏钱，是因为你先认可我。

3. 排除浪费。比如没有销售，把费用省下来，用来培训、送员工去EMBA、培养合伙人等，团队不断成长，解决客户问题的能力就越强，然后转介绍就来了，变成一个正向循环。

4. 做品牌的时候我们都想追求一条爆款或是一个现象级营销。但华与华的创意良品率的核心是：①什么事情做，什么事情不做；②创意工作也要学会排除浪费；③创意也可以被流程化和标准化。

5. 培养习惯共同体。当公司人数越来越多的时候，如何还能坚持做，让大家的价值观保持一致，就尤其重要。一家公司的价值观、文化底线非常重要。

▌1. 华杉老师是很直率的人。他明确地告诉你能干什么，不能干什么，你应该关注客户，应该关注什么。

2. 我在日企工作过15年，从基层干到高层，曾经觉得日本管理模式有些冗余和迂腐。等到自己创业后，我觉得其实每个企业所选择的赛道或环境，是会影响到你的管理模式的。日本企业在资源有限的存量市场里去生存，它是一定要精细化管理、要降本增效的。比如我们的新能源汽车，现在可能更多地关注市场、客户、订单，当增量市场逐渐发展为存量市场后，就要开始持续改善，降本增效。