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宇宙大药厂走下神坛

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曾经的战术已经行不通了。


作者 | 李昀

编辑 | 高翼

来源 | 深蓝观

(ID:mic-sh366)


没有人质疑辉瑞转身的决心。但这个转身,实在比预想的要漫长许多。


月初,公司公布了2024年一季度报:营收148.79亿美元,同比下降20%,净利润31.15亿美元,同比下降44%,原因主要在于新冠疫苗Comirnaty和口服药Paxlovid销量继续锐减。


而公司在几年前就大举投入的新业务,回报还未有明显成效。非COVID产品的营业销售额增长11%左右。其中,肿瘤药收入同比增长19%,主要由三款产品贡献:ALK/ROS1抑制剂劳拉替尼、雄激素受体抑制剂恩杂鲁胺,以及收购Seagen得来的Nectin-4 ADC维恩妥尤单抗。


花了大力气和大价钱收购来的Seagen业务进展并不如预期顺利。


3月,辉瑞取消了原定耗资3.5亿美元,占地27万平方英尺的Seagen新厂建造计划,这也属于公司“35亿美元成本削减计划”的一部分。


事实证明,430亿美元可以让辉瑞吃下一家肿瘤细分领域Biotech。但如果要完全消化,就不能在后续的研发支持上、在商业化的搭桥铺路上掉链子。而在这些方面,即使是曾经的宇宙第一大厂,也还没能证明自己。


辉瑞的肿瘤研发已经开展了很多年。早在2015年,公司就通过Ibrance这款First in Class发力跻身肿瘤头部玩家,但也许是CDK4/6抑制剂这个赛道过于细分,它除了纯粹的财务贡献之外,并没有带领起辉瑞在整个乳腺癌或是整个泛肿瘤赛道产生联动。


而与之相对应的、几乎同时获批的K药,则因其机理原因,在各种适应证里披荆斩棘。


因此,九年过去了,当K药已经成为年销售额250亿美元的药王,肿瘤赛道的玩家已经来来去去换过了好几轮,Ibrance依然顶着专利悬崖和业绩下滑的压力,苦苦扛着辉瑞肿瘤部门的大梁。无法否认,辉瑞在肿瘤业务的发展和扩张上,存在速度上的问题。


公司高层将这种重磅单品的失速落后归咎于资源的分散。


为此,辉瑞在近几年不断尝试从总部到各区域的人事重组。从2019年开始,公司就开始剥离非专利产品和仿制药业务,并从2021年开始,在中国区重新设立六大部门,希望能在主营业务上做到精简高效。


据辉瑞前员工林拓(化名)回忆,2021年是“感觉到变化”的一年。“很多工作了十几年、二十几年的老人都走了,很多后来去了国内的biotech,”他说,“主要因为一些老品种在进入集采后带来了很大的盈利压力,让总部决定调整市场重心。”


但瘦身并不一定会带来提速。直到2023年,辉瑞的研发投入占比为18.2%,而对于同样在肿瘤上发力的默沙东,这个数字是50.8%。


作为一家已经习惯了通过大型并购维持规模增长的企业,辉瑞的内部研发能力却一直没能得到同等程度的磨练。公司平均每项专利消耗的研发费用,都远高于默沙东、礼来等同行公司。四月,受成本削减计划影响,公司的合作创新部门CTI关闭,无疑让本就不算丰满的研发板块又缺了一角。


所有MNC都需要应付专利到期的车轮战。但对于一家目标于创新的公司,产品更新靠钱来解决的模式,一定不会是长久之计。


并购的影响


2000年,辉瑞以900亿美元的价格收购了华纳兰伯特。通过这笔交易,辉瑞将降脂药物立普妥收入囊中。这是世界上首款销售额破百亿美元的药物,在靶向药时代到来前稳居药王宝座,也把辉瑞推向了宇宙大药厂的位置上。


这笔交易的成功,在一定程度上奠定了大型制药企业向上发展的模板。


2010年后,大体量的并购案频繁出现。2010,诺华410亿美元收购爱尔康;2019年,艾伯维630亿美元收购艾尔建;2023年,辉瑞430亿美元收购Seagen。


在一般印象里,并购可以快速补齐企业的弱势管线、创造新的业绩增长点、让产品间产生1+1大于2的协同效应,但在现实世界中,并购可能会对公司的研发环节产生负面影响。


比如创新需要技术路线的多元化。为了提高试验目标的成功率,应该尽可能尝试多种路线和手段。但有统计显示,2009-2010年间合并后的制药企业多元化水平(parallelism)在14%~19%左右,而礼来则达到了43%~54%。这也是这一期间唯一没有大型并购的企业。


多元化的好处显而易见:假如一种技术路线受挫,团队可以及时换路。整个管线依然能保留下来,不至于直接砍掉,将之前的努力付之一炬。


并购之所以会对技术多元化产生影响,是因为当两家公司重组时会存在业务重叠,企业通常会将这些部分视作资源浪费而被砍掉。


辉瑞也是这样做的:在收购Seagen后,公司似乎完全将信心押注在被引入的新品种上,对之前在ADC领域上仅存的试水项目进行了优化。去年10月,辉瑞暂停了和艾伯维合作的一款针对实体瘤的靶向PTK7的ADC药物开发。


为了还算好看的报表,公司在巨额并购后往往会推出一系列节省开支的举措,不乏以研发为代价。辉瑞前全球研发负责人JohnL. LaMattina曾在一篇文章中提到,公司在十年间为了收购了3家大公司和数家小公司,不得不关闭了多个曾开发过重磅药物的研发中心,遣散了数千名研发人员。


这种变化所引发的人才损失以及管理真空,在一定程度上拖慢了公司的研发进度。


⽐较辉瑞在收购惠⽒合并之前和之后的产品线可以发现,大量二期项目延滞达三年之久,效率远低于行业平均水平。“那两年公司管理的感觉很混乱。三天两头就传出拆分消息,岗位和部门也是换来换去的。”林拓回忆道。——这也在一定程度上解释了,为什么辉瑞从惠氏拿到了两款第一代ADC产品,却错过了第二代第三代真正汹涌的大潮。


很少人会否认Seagen和ADC的商业化潜力。但是临时抱佛脚式的收购,总是会以牺牲未来为代价。当年,辉瑞收购惠氏就是为了降低立普妥专利到期后对公司的影响——目的最终达成了,但680亿美元的支出,也让辉瑞与靶向药的黄金时代擦肩而过。


谁也说不准,Seagen会不会是下一个惠氏。就像没人知道行业和ADC的蜜月期还能维持多久。


跟随者


直到去年年末,辉瑞才将肿瘤赛道定位成未来的主要增长点。


公司的目标是到2030年至少拥有8种重磅抗癌药物,届时预期收购Seagen带来的产品将带来100亿美元的额外年收入。


而在此之前,新冠期间暴富的辉瑞只有一个模糊的目标:利用这段时间的现金优势,在一两年内尽可能多得推出药物,预计产生200亿美元左右的销售额。到2030年,非COVID药品在乐观情况下可以创收840亿美元。


在如此之大的业绩压力下,辉瑞开启了疯狂购买模式。2022年,辉瑞以总计243.2亿美元的成交总额成为行业内最大买手,但购买方向呈现碎片化。


2022年3月,辉瑞完成以67亿美元收购Arena所有流通股票。Arena的重磅药物是S1P受体调控剂etrasimod,目前在多个自身免疫疾病的二三期临床研究阶段,于去年10月被FDA获批上市。


自免从来不是辉瑞的强项。


但修美乐的落幕,刺激了众多新靶点自免药快速崛起,让2022年成为自免领域的大年。在治疗溃疡性结肠炎(UC)上,艾伯维已经有一款已经上市的口服JAK1抑制剂Rinvoq,而且卖得还不错,在当年的年销售额为25.2亿美元。去年8月,艾伯维又提交了另一款药Skyrizi用于治疗UC的新适应症申请。


同样作为“后来者”的入局,还有同年10月,辉瑞以116亿美元完成了对Biohaven的收购。通过此次收购,辉瑞获得了用于治疗偏头痛的CGRP类药物Nurtec、zavegepant以及其他用于治疗强迫症、肌萎缩侧索硬化症和脊髓性肌萎缩症等疾病的后期资产。


此前,大家都以为辉瑞已经放弃了在神经类疾病上的投入。2018年,辉瑞宣布剥离8条处于I/II期和临床前阶段的神经疾病项目,这也是当年辉瑞管线中占比第3高的疾病领域,其中包括对阿尔茨海默症和帕金森症的新药开发。


本来在同类药物里,也有艾伯维的两款产品珠玉在前,但辉瑞的跟随策略却取得了不错的市场效果。由于Nurtec服药可以不用喝水,同时有预防效果,因此上市第二年销售额便从0.64亿美元飙升到4.63亿美元,冲破了同类产品对其的围堵。


以上可见,辉瑞在业务拓展的偏好上,很少倾向first-in-class产品。


在一些潜力巨大但前景不明的领域,公司总是知难而退,由此很好地保留了实力,但相对地也形成了缺乏长性的特点。公司过硬的销售能力可以让一款“后发”产品打进市场,但因为缺少突破性,缺少真正挑大梁的药品。


公司的肿瘤业务也是这样。2016年,辉瑞以140亿美元,即市值的近1.2倍收购抗癌药生产商Medivation公司,并将其用于治疗前列腺癌的重磅产品Xtandi收入囊中。多年以来,这款药物一直兢兢业业地为业绩贡献增长,在2021年销售收入增至12亿美元,在近两年开始增速放缓。


按照一般的并购套路,辉瑞早在8年前,就应该借着Medivation点开泌尿生殖肿瘤的技能树。但事实上,相关业务并没有立即得到开展,直到去年公司通过收购Seagen拿到了治疗尿路上皮癌药物Padcev,才逐步公布了一系列围绕泌尿生殖肿瘤的研发计划,算是曾经搁置的任务捡了回来。


在某种程度上,辉瑞在业务方向上的不连贯性,使得其在超级重磅药品的研发上总是差了一口气。


从慢病到肿瘤


辉瑞的基因源自于慢病用药,如今公司铆足了劲押注肿瘤,这对其整体的运营能力重新提出了考验。


辉瑞的很多历史性大药都是靠营销逆袭的。


一个典型的代表就是立普妥。拿中国市场举例,此前,同类的洛伐他汀已经上市10年了。为了尽快赶超,辉瑞在药品上市前就已经提前培训了2000多名销售代表。在完成并购后,公司通过培训营集训了1.3万名销售代表,形成了压倒式的销售网络。


但如今,曾经靠个人素质和团队数量的战术已经行不通了。


“之前我们做的很多都是慢病,医生可以通过长时期的观察、随访,对比出不同药之间的效果和特点。”林拓说,“但是像肿瘤这样的疾病,进展一般很快,医生开药都会格外谨慎。在这种情况下,仅仅是专业地介绍产品本身优点,就不够了。”


以立普妥为代表的化学药结构相对简单,技术相对更加稳定,市场认知度也更高。这也意味着,化学药的销售门槛更低,成本需求更少。而相对地,如今辉瑞想要靠拢的生物药赛道,无论是销售人才成本还是市场教育成本而言,都要更多一些。


当然,更简单的方式是让药本身的临床数据说话。但这也意味着:辉瑞应该停止过度依赖外部研发,反思市场收效甚微的fast-follow模式,让自己的研发能力尽早匹配上并购的速度。


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