宗馥莉接棒100天，钟睒睒站在大门外

▲ 农夫山泉的辟谣声明。图 / 网络

此时距离宗馥莉接棒娃哈哈，已经过去100天。从公开信息来看，她把重心放在了线下渠道拓展和管理效率提升上。

在3月上旬流出的《致全体销售人员的一封信》中，娃哈哈宣称要抓紧时机，“打好终端铺货突击战”。随后两个月，娃哈哈加大了线下冰柜的投放力度，并加强对经销商业务员的指标考核，要求业务员在终端巡店时检查娃哈哈及其他产品的摆放整洁度、质保期等，让终端零售商老板省心省力。

线下渠道是饮料行业制胜的关键。根据市场调研公司弗若斯特沙利文的数据，2019年饮料行业来自电商渠道的销售仅占6%，94%来自超市、便利店以及餐饮等线下渠道。

宗庆后上世纪九十年代创立的联销体模式，较好地平衡了生产商与经销商之间的利益，并提高了整个销售体系的运转效率，是娃哈哈走向辉煌的关键因素。但随着饮料市场供需两侧的结构性变化，娃哈哈的联销体模式已经暴露出决策依赖性强、渠道控制力减弱、难以快速响应市场变化等问题。

以此来看，宗馥莉上任伊始，把主要精力用在现有渠道的提质增效上，无可厚非。但在守住昔日江山的同时，宗馥莉仍有内外两大难题待解。

一方面，宗馥莉需要应对农夫山泉的强力挑战。

过去二十余年，在饮用水领域，娃哈哈坚称纯净水更健康，而农夫山泉扛起了天然水的大旗，两大巨头甚至为此打了一场轰动全国的官司。但今年4月底，农夫山泉突然大规模铺货绿瓶包装的纯净水，赶在夏季销售旺季来临前，“偷袭”娃哈哈的立身之本。

另一方面，在公司内部，宗馥莉继承了父辈的股权和人望，“法理”上的接班已成定局。但后宗庆后时代的娃哈哈，要想重回巅峰，就需要继续推进宗庆后的未竞改革，特别是建立适应新环境的营销体系。

对于刚刚接棒的宗馥莉而言，单纯的现有渠道提效只是“治标”，深层变革迫在眉睫。在此过程中，娃哈哈内外的诸多利益关系将被重构。如何赢得“老臣”的信任和支持，构建全新的权力体系，将是宗馥莉的一大考验。宗馥莉需要时间来建立权威和信任，给娃哈哈打上自己的烙印。

这无疑给宗馥莉的这场继承之战增加了难度，一边需要自证能力，赢得“老臣”和股东的信任，一边还要迎战群狼环伺的行业竞争者，与此同时，既要解决娃哈哈历史遗留的难题，更要带领娃哈哈再往前走一步。

刚刚过去的100天只是开始，等待宗馥莉的，将是一场更为严峻的考验。

曾经，钟晱晱在天然水和纯净水之间画出了一条泾渭分明的线，农夫山泉2000年之后再未生产纯净水，将这块体量巨大、利润丰厚的市场留给娃哈哈及其他玩家。

但随着宗庆后逝去，宗家二代掌权娃哈哈，钟睒睒和农夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的机遇。

今年2月，为澄清传闻写下《我与宗老二三事》的钟晱晱，还在强调与宗庆后之间是理念之争，坚称“天然水更健康”。仅仅两个月后，农夫山泉上架了纯净水，直攻娃哈哈腹地。

这一出人意料的举动背后，是农夫山泉需要开拓新的增长点。

近年来，农夫山泉包装饮用水的营收虽然仍在增长，但增速显著落后于公司整体增速。2023年，农夫山泉总营收达427亿元，同比增长28.4%；包装饮用水作为第一大单品，贡献203亿元收入，但年增速只有11%。相比之下，以东方树叶为代表的茶饮业务年收入127亿元，同比增长83%。

▲ 钟晱晱。图 / 网络

但令人意外的是，4月底至今，宗馥莉和娃哈哈并未公开做出任何回应。倘若宗庆后依然在世，面对农夫山泉的大举进攻，娃哈哈不太可能坐视不管；宗馥莉却不声不响，折射出这位新任掌门的风格与其父颇为不同。

比起身为后辈的宗馥莉，钟晱晱商业经验更为丰富，更是打过大仗的人。

2000年的那场“世纪水战”，在包装饮用水市场还是纯净水天下的时候，作为后来者的钟睒睒，将自己新推出的“天然水”置于整个纯净水行业的对立面。

双方阵营掀起了激烈的口水战，对簿公堂也成了企业间的常态。当年7月13日，农夫山泉将娃哈哈告上法庭，8月，娃哈哈和乐百氏牵头全国69家纯净水企业，联名指责农夫山泉不正当竞争。

正如钟睒睒在长文中所说，这场“世纪水战”最终在调解下不了了之，双方握手言和。但经此一役，农夫山泉名声大噪，坐上了牌桌。

比商业魄力，一直在父亲庇护下历练的宗馥莉，显然没有经历大风大浪的机会；在营销上，曾说出“我做企业这么多年，就是为了可以随心所欲地做广告创意！”的钟睒睒，凭借“农夫山泉有点甜”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”等脍炙人口的广告语为农夫山泉找准了市场定位。反观，宗馥莉独立操盘打造的饮料品牌KellyOne，却没能被大众熟知。

在产品创新方面，娃哈哈多年以来的跟风操作也一直被市场诟病，纯净水外，被大众熟知的还是AD钙奶、营养快线和八宝粥这“老三样”。反观农夫山泉，不但矿泉水高中低档全面布局，还先后打出茶π、尖叫、水溶C、东方树叶等拳头产品。

从公司层面上看，凭借上市把自己送上中国首富宝座的钟睒睒，资本运作能力也远在没能完成“中国糖果”收购的宗馥莉之上。

这并不是说宗馥莉不优秀，相反，宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者，只是，如今她如今面临的对手和她不是一个量级。在理清内部局势之前，宗馥莉似乎并不打算效仿其父，公开与渊源颇深的钟睒睒及农夫山泉开战。

但两大饮料巨头踏入同一条河流，即便宗馥莉暂时不想打仗，钟睒睒也不可能手下留情。4月初，一位接近农夫山泉的业内人士向媒体透露，农夫山泉纯净水项目非常紧急，初期出货大概几千万瓶。农夫山泉来势汹汹，等待宗馥莉的将是一场恶仗。

在后宗庆后时代，除了抵御农夫山泉，宗馥莉还需要为娃哈哈注入新的管理文化，并推动公司更深层的变革。

与几乎所有初代创业家一样，宗庆后树立了自上而下的“家长式管理”模式，创始人握有极大话语权，其想法能够得到高效落实。《经济观察报》在报道中曾提到，“此前近30年，宗庆后既是董事长也是总经理，不配秘书，不配副总（直到2016年1月娃哈哈内部才提拔3位副总经理），公司决策都要宗庆后一人拍板。内部人评价：掌控欲极强，甚至有点霸道。”

放眼全球企业界，创始人主导下的家长式管理并不鲜见，在传统行业更是如此，足见其生命力十分顽强。与常见的“职业经理人+董事会”组合相比，创始人充当大家长，有助于凝聚人心和人才，更高效地参与市场竞争。

但这一管理模式的普遍问题是，“大家长”离开之后，其继任者往往难孚众望，需要花费较长时间，才能走出创始人的影响力阴影。这既包括妥善安置“前朝老臣”，让优秀人才宾服于己，同时清理冗员；也包括以更现代化的理念刷新企业管理文化，彻底跳出“以家治企”的循环。

这也是宗馥莉所面临的挑战。

宗馥莉正式接棒后，娃哈哈尚未爆出重大的人事变动。但上个时代留下的管理人才，能否在宗馥莉的带领下，推动娃哈哈取得突破，恐怕要打一个大大的问号。

毕竟，此前宗氏父女多方尝试业务变革，但成效并不特别理想。尤其是新品方面，娃哈哈做了大量探索，但在市场上激起水花的寥寥无几。时至今日，消费者提起娃哈哈，第一时间想到的仍然是纯净水、AD钙奶等传统产品线。娃哈哈推新乏力，导致近几年发展放缓，管理层难辞其咎。

▲ 超市货架上的哇哈哈AD钙奶。图 / 网络

另一方面，宗馥莉曾接受现代化的企业管理教育，职业生涯的起步条件也远远优于其父。这让她的管理理念与宗庆后相去甚远。宗庆后“家长式”的管理方式更考虑人情世故，而留学海外的宗馥莉，更相信公司规章制度是公司高效运转的核心，为人处事也直来直去。

宗馥莉2004年从国外留学归来就加入娃哈哈，并在集团内部担任过多个职务，期间曾执掌宏胜饮料集团，并在2021年12月被任命为娃哈哈集团副董事长兼总经理。宗馥莉的工作重点主要在于品牌建设、产品创新和新渠道的拓展。

根据澎湃新闻的报道，早期在宗馥莉手下工作的一些员工因为没有完成任务而被直接开除，很少有“讲情”的余地。而宗庆后则会悄悄地把被女儿开除的优秀员工“收回”娃哈哈集团。

宗庆后也曾表达过忧虑，认为女儿的管理制度化不符合中国国情，“中国市场新、变化大，需要灵活多变的管理风格，必须要把员工紧紧地掌控在自己个人魅力形成的中心地带。在人情关系问题处理上她太强硬了，比我还强硬。”

无论是管理方式上的转变，还是启用新人，无疑都会带来新一轮的企业经营管理阵痛，但也只有真正经历完这些，宗馥莉才能建立起自己的权力体系，成为娃哈哈集团真正的掌舵人。对于宗馥莉而言，100天的时间远远不够。

即便顺利解决掉眼下的“内忧外患”，宗馥莉也只是解决掉了保住娃哈哈基本盘的问题。几乎每个二代企业家都有超越父辈的愿景，他们往往面临着证明自己能力、实现个人价值以及推动企业持续发展的压力和期望。

对于曾经公开表达过“不想继承，希望能并购娃哈哈”的宗馥莉而言，更是如此。无论是跳出娃哈哈推出自己的饮料品牌，还是在娃哈哈进行品牌年轻化创新和市场拓展，宗馥莉一直想证明自己。

如今，不想按部就班地接管父辈的事业的宗馥莉，即便走上了继承之路，也依然希望通过自己的能力和创新，带领娃哈哈再往前走一步。

对于饮料行业而言，得渠道者得天下。尤其是在宗庆后一手建立的娃哈哈商业帝国中，当被问及娃哈哈三大成功要素，宗庆后的回答是：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”

但如今，新零售浪潮下，渠道和消费群体都发生了变化，曾经成就了娃哈哈辉煌的联销体，也显现出了一些积弊。联销体模式下，娃哈哈通过多层级的经销商网络进行产品销售，一方面不直接接触消费者，对其需求和变化了解不够深入，产品研发跟不上；另一方面，随着渠道的加深，娃哈哈对渠道的控制力相对减弱，不可控环节增加，信息传播速度变慢，导致生意成本增加，利润下降。

2010年，娃哈哈业绩首次进入500亿俱乐部，2011年营收678.6亿元，2012年营收636.3亿元，2013年鼎盛期实现783亿元营收。这样的成绩，让宗庆后连续三年问鼎《福布斯》中国内地首富，并提出了年销售收入1000亿元的目标。但自2014年开始，娃哈哈的营收便开始了连续7年的下滑，最低时只有439亿元，不足2013年的六成，距离“千亿营收目标”越来越远。

想要带领娃哈哈重回巅峰时期的宗馥莉，必然要推动渠道改革，但首先面临的第一个问题是，处理好与经销商之间的关系，接替父亲成为连接集团和经销商之间的纽带。改革更是要徐徐图之，稍有不慎便可能引发经销商倒戈，甚至可能导致整个销售网络瓦解。

这是连身经百战的“铁娘子”董明珠也会碰到的难题。格力实行的“股份制区域销售公司”，和娃哈哈的“联销体”模式有着诸多相似之处，不仅同样要求“先款后货”，而且也允许地区的大经销商层层向下分销。

近两年来，董明珠力主推动渠道销售改革，销售方式由线下向线上转移，直接引发了一些大经销商的不满。河南、山东等地的经销商先后放弃了与格力的合作，转做美的、奥克斯等家电品牌。

面对河北经销商的突然倒戈，久经沙场的董明珠没有挽留，而是立即在当地筹建新销售公司，重建经销商网络。

如果同样的问题发生在娃哈哈身上，无疑又给宗馥莉出了一道难题。

如今，宗馥莉依然无法大刀阔斧，也只能是边维稳，边变革。宗馥莉在集团2024年战略介绍时公开表示，原有的联销体模式持续稳固，特有的新兴渠道要重点突破。

宗馥莉面临的难题又何止这一个，正如此前字母榜在《宗庆后留给宗馥莉三道难题》一文中所提到的，“上不上市？”“卖不卖？”和“是否引进外部人才？”等一道道难题，依然等待着宗馥莉给出答案。