宗馥莉开始急了

刚刚过去的六一儿童节，娃哈哈过得并不太平。

5月30日，乐百氏粒粒果AD钙奶正式上市，准备与娃哈哈的AD钙奶抢市场。此时，距离宗馥莉正式接班，刚过去96天（截至发稿，刚好100天）。

这100天里，水饮市场的竞争更加白热化。上个月，钟睒睒主动出击，推出了绿瓶装的农夫山泉纯净水，直接杀入娃哈哈的大本营。

面对对手们的进攻，宗馥莉其实也没闲着，一直在悄悄发力。

近日，《中国企业家》发现，在北京线下的部分超市、便利店等终端，KellyOne一茶的产品出现在货架上，同娃哈哈的经典产品AD钙奶、营养快线，以及原叶茶、冰红茶等饮品摆放在一起。而此前在北京线下，几乎从未见过KellyOne的产品。

摄影：胡楠楠

KellyOne，是2016年以宗馥莉的英文名命名成立的饮料品牌。从一开始，宗馥莉就将其定位为面向一二线城市年轻人的品牌，但直至8年后，这一品牌才逐渐大量出现在一线城市的线下超市里。

与此同时，某招聘平台显示，娃哈哈正在大量招聘销售管培生，岗位职责中写到，负责城市市场开发、直面终端的饮料销售客户。

今年2月底，宗庆后去世后，宗馥莉成为娃哈哈的掌舵人。而她接班后的第一步，就是发力线下渠道。今年3月，曾有娃哈哈江苏一地代理商告诉记者，娃哈哈已经开始在线下投放冰柜，不过初期规模不大，一个县城大概投放几十台；与此同时，娃哈哈纯净水、无糖茶等也陆续出现在一线城市的线下超市。

进军一二线城市，接触一二线的年轻消费者，是宗馥莉多年的愿望。过去，娃哈哈的强势渠道一直是在县城、乡镇等下沉市场。

如今，接班娃哈哈的宗馥莉，向梦想走出了第一步。

但一些迹象也表明，在铺渠道方面，娃哈哈似乎有点着急了。常州一家超市老板方童告诉《中国企业家》，近期曾有三批娃哈哈的业务员去她的店里铺货，但业务员彼此都不认识。更让方童感到不解的是，其中一个业务员称，要一次性进20箱娃哈哈的“新品”，包括此前方童在当地从未见过的冰红茶、原叶茶以及格瓦斯等，且不给任何（陈列）费用，而且是按公司开票价。方童解释道，其他业务到店的快消品牌，基本都会给费用。

种种迹象表明，近期的娃哈哈，更善于主动出击了，但渠道管理中也遇到了一些问题。对宗馥莉而言，在进军一二线城市的同时，变革现有的销售体系，这并非易事，也急不得。

今年2月25日，宗庆后不幸去世后，不少网友纷纷通过购买娃哈哈相关产品，来缅怀这位传奇企业家。因此，娃哈哈的官方旗舰店经历了一次销量“过山车”行情。

据浙商杂志统计，3月4日至3月19日期间，娃哈哈总销售额暴涨至接近2500万元，高峰集中在3月4日至10日期间，连续多天都超过了250万元。之后，热度很快散去，从3月12日起，销售额开始下滑，到了18日和19日，销售额每天都只在20万元左右了。

宗庆后为娃哈哈奠定了良好的基础，但情怀带来的流量，大多时候是昙花一现。流量想变成“留量”，还需要宗馥莉的努力。

因此，在流量来临之时，娃哈哈也趁势突击线下渠道，将更多的娃哈哈产品陆续铺到终端。3月时，上述江苏的娃哈哈代理商曾表示，娃哈哈当时的铺货重点是纯净水。而此后，《中国企业家》发现，娃哈哈逐渐将更多冰红茶、无糖茶等新品铺到终端门店。这些新品对于娃哈哈来说，不算新品，但对于一些终端商超的老板或者消费者而言，娃哈哈这些新品他们此前都没见过。

实际上，这些年来娃哈哈从不缺新品。据官网介绍，娃哈哈拥有涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡饮料等十余类200余款产品。2016年，宗馥莉还推出了自有品牌KellyOne，旗下包含气泡茶、无糖茶等年轻人喜欢的产品。

但在外界看来，这些新品缺乏一个能将其推向市场的成熟分销渠道体系。此前，娃哈哈代理商曾告诉记者，在当地娃哈哈卖得较好的都是以前的经典畅销单品，如AD钙奶、营养快线、八宝粥等。他也坦言，娃哈哈接下来要做的就是提升品牌形象，从而带动产品的销售。

据了解，过去三个月，虽然娃哈哈开始在线下渠道发力，一些新产品也出现在商超、便利店等终端，但多位商超老板向记者透露，娃哈哈畅销产品如AD钙奶、营养快线以及纯净水都出现了不同程度的涨价。这也暴露了娃哈哈在一线城市铺货上的问题：对于城市市场，涨价是代理商行为还是公司行为？是否有一套成熟的价格管理体系？对于渠道铺货和线下市场规划等问题，《中国企业家》联系娃哈哈，对方表示无法提供相关内容。

福建漳州一家便利店老板林媛向《中国企业家》分享了一个细节，5月时，她曾去过杭州的娃哈哈超市，“正面摆着的是娃哈哈的产品，零零散散，背面是农夫山泉的产品，整整齐齐”。

而方童也告诉记者，像农夫山泉、康师傅等品牌，定期都会有业务员到店。农夫山泉除了有专门跑业务的业务员，到了夏天还会有专门的理货员，到门店帮忙理货。

在林媛看来，娃哈哈作为一个老品牌，造成目前这种现状最大的原因是，没把资金投放到线下终端。而对线下终端的掌控，也是可口可乐、农夫山泉等饮料企业的优势——建立了一套成熟的线下渠道分销、分利机制。

过去，娃哈哈一直倚赖联销体模式，和经销商的利益高度绑定。这一模式是娃哈哈成功的关键，使娃哈哈在县镇等下沉市场，甚至偏远地区站稳脚跟。截至目前，娃哈哈拥有180多家分公司、7000多个经销商，以及超过300万个销售终端。

但曾让娃哈哈引以为傲的联销体模式，已不适应当下的市场环境。近年来，娃哈哈一直面临品牌老化的问题，没有品牌力的带动，经销商也没有动力去推新品，这也是为什么虽然娃哈哈近年不缺新品，但很少能再出现一个大单品的重要原因。而对于娃哈哈品牌老化的问题，宗馥莉也开始不断跨界联名推新品，换代言人。

另外，娃哈哈的联销体模式，整个环节的参与者过多，分别有：娃哈哈总部—各省区分公司—一级/特约一级批发商—二级/特约二级批发商—三级批发商—零售终端。

和农夫山泉这样在各个区域只有一个专属经销商的模式相比，娃哈哈经销的各个环节都要利润，环节过多导致利润分散。尤其是近些年，线下经销商的用人成本上升，如果没有足够的利润空间，经销商也很难做市场。有业内人士也表示，现在各地做二级、三级经销商的企业，活得都不是很滋润。

实际上，农夫山泉在2008年之前也面临着同样的问题。一位农夫山泉前高管曾告诉《中国企业家》，2008年之前的农夫山泉，渠道管理上也很粗放，整体是以批发为导向，更看重经销商，而非关注终端。此后，钟睒睒力推改革，在2008年和2014年，两次挖了一大批原可口可乐的人，帮助农夫山泉建起了新的销售体系，从批发给经销商的模式转为直供终端；同时还建立好了分权、分责、分利的机制，大幅让利给终端。

因为这套销售体系和分利机制，农夫山泉业绩从2016年开始突飞猛进，销售额从150亿元到如今超400亿元。将资源投向线下终端，掌控终端渠道，也被外界视为农夫山泉打赢转型一战的关键因素。

近些年，宗馥莉一直想进军一二线城市，因为她觉得，“品牌是一个金字塔，肯定要占领最高端，再慢慢辐射下去。”但娃哈哈选择的发力点是线上，想在传统渠道之外，通过发力电商，开辟新的渠道。

2020年，娃哈哈宣布推出4个电商平台，包括保健品电商品牌、食品饮料平台、跨境电商平台和哈宝游乐园平台。比如，娃哈哈推出的哈宝平台，据官网介绍，是一个集品牌、售卖、社交于一体的平台。宗馥莉想通过哈宝平台，听取消费者意见以及产品的想法，同时对线下的促销活动引流。

但不同于其他快消品，饮料消费具有即时性，品牌力打响之后，还是要靠线下渠道的铺货去带动销售。据弗若斯特沙利文数据，2019年饮料行业来自电商渠道的销售仅占6%，94%来自超市、便利店以及餐饮等线下渠道。

宗馥莉也早就意识到了这点。她曾表示，消费者在哪里，娃哈哈就要出现在哪里。对于饮料企业来说，离消费者最近的地方，便是线下。

过去很多年，娃哈哈的销售一直由宗庆后本人负责。宗庆后曾说，销售是重中之重。如今，宗馥莉接班之后，如何顺利过渡，并带领娃哈哈的销售体系作出变革，也是一大挑战。

从2004年进入娃哈哈，宗馥莉先后经历了多个岗位。从一条饮料生产线到执掌百亿宏胜饮料集团，到后来负责娃哈哈集团的公关部，直到2020年，宗馥莉才开始负责娃哈哈集团的销售业务。

近几年，在公开发言中也能看出，宗馥莉有意拓展新的市场。在去年底举办的娃哈哈集团2024年全国销售工作会议上，宗馥莉指出，2024年，要真正打开销售新通路。在抓牢娃哈哈县镇乡村等强势市场的同时，瞄准特通渠道，积极开拓新市场。同时，在产品上，宗馥莉表示，新品和老品要双管齐下，打好组合拳。

但变革的关键是人。

据上述农夫山泉前高管透露，农夫山泉在变革的那几年，高层换了几批。在经历了2013年标准门事件之后，在农夫山泉2014年的那场变革，钟睒睒又开始大批换人——生产系统引进了大量康师傅的人，销售系统则继续引进了大批可口可乐的人。据他透露，现在农夫山泉总经理里面应该有1/3是来自于可口可乐系统的，而农夫山泉自己培养起来的总经理占比不超过20%。

这也是当下宗馥莉要破的题。如何在稳住原有的经销商队伍和下沉市场基本盘的同时，逐渐形成一套适合城市市场的营销体系。