为什么美国一流企业获利能力那么强？

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

逆境中的华为依旧表现亮眼：根据公开信息，华为2023年实现全球销售收入7042亿元(约970亿美元)，净利润870亿元（约120亿美元），净利润率高达12.4%，这份财务成绩单无疑让很多技术型实体企业艳慕不已，这也是华为迄今净利润业绩第二高的财年。

我们的团队近些年一直在开展世界一流企业的对标研究，我们将华为的财务数据与美国部分一流的技术型企业进行对比（参见下图），竟然发现其获利能力明显弱于美国同行甚至有拉大的迹象，这引起了我们的好奇。

图：2023年华为与美国一流企业财务绩效对比

要知道，华为2023年研发投入占比高达23.4%，并入选Clarivate的2023 年度全球百强创新机构的企业和科研机构榜单之中（其中中国大陆仅4家，包括我们熟悉的京东方），这说明华为的发明强度很高，技术创新能力也应该很强。另外，华为员工工资水平在全球劳动力市场处于约70分位，人力资源的动能机制方面似乎也不存在问题。那么，华为获利能力明显弱于美国同行的主要原因是什么呢？

抛开国际贸易的政治因素，我们从商业模式和组织能力两大维度进行了初步剖析，希望能给国内的技术创新型企业提供一些借鉴或启示。

所谓商业模式，简单而言就是企业与客户尤其是终端客户的交易模式。数字技术时代，大家重提用户场景的重要性，换言之，不管你是2B业务模式为主还是2C业务模式为主，聚焦终端客户或者2C化已经成为当代企业营销管理的主流。

所谓组织能力，我这里想强调的是，企业将研发投入转化为财务收益的能力，核心是创新增长能力，用当下流行的话说，就是企业的新质生产力对应的新质生产关系建设。

但就获利能力而言，国内美团、字节跳动等头部电商企业，表现好过华为甚至不逊于美国同行，但我认为没有可比性，这些国内平台电商型企业暂时也没有研究的价值，它们更像数字经济时代的房地产企业。

我们曾将国内互联网巨头企业（参见下图）与美国同行进行对比研究，如阿里巴巴、腾讯、字节跳动、美团、拼多多、网易、滴滴等，尤其是国内新电商企业，虽然财务表现亮眼甚至利润率高得令人吃惊，但这种商业模式显然是不可持续的。从收入结构分析来看，游戏产品、外卖提成、网红提成、渠道提成、司机提成、竞价收入等仍然是这些公司主要的营收来源。换言之，流量收入仍是国内互联网巨头企业主要的商业模式（阿里巴巴近期正在进行积极的战略调整，核心是商业模式的调整），他们依旧在享受宽松监管带来的政策红利，这与美国同行的商业模式迥然不同。我将这些国内企业称之为平台电商型企业而非技术创新型企业。

虽然这些新电商平台企业具有丰富的技术创新资源，企业创始人大多有技术创新的抱负，但内部考核仍以“网红大V培育”“共享单车流量”“外卖小哥或平台司机提成”等指标为主，醉心这些“唾手可得”的收入，技术创新并没有成为内部主流文化，这的确令人担忧和惋惜。

图：中美巨头市值差距背后的商业逻辑差异

反观华为，与美国一流技术型企业具有相近的商业模式，都坚持以持续的技术创新为客户带来长期的价值体验。因此，我们认为华为才具有与美国一流企业对标的价值和意义。

商业模式的差异

商业模式创新主要表现在业务收入结构方面，我们从营收结构来看世界一流企业有哪些优秀的实践？

我们研究发现，世界一流企业的技术创新能力往往在三类业务收入方面表现亮眼：

一是新业务（EBO）收入贡献。

这里所说的新业务，指技术创新带来的创新性增长业务，或者可称之为新质生产力收入。

我们还发现，几乎所有世界一流企业都是新质生产力忠实践行者，都有一套成熟的EBO管理体系，像谷歌著名的“70-20-10”业务组合制等。EBO业务虽然收入占比不大，但可能是企业未来自由现金流的重要来源。EBO业务往往风险很高、投资较大，但毛利很高或者说边际成本很低甚至趋于零。EBO业务对公司组织创新能力挑战较高，“孕育于现有组织但不遵从于现有组织”，创新活力源自于规则与敏捷之间的一种妥协。这也是谷歌、奈飞等世界一流大型企业放弃流程型组织设计思想的原因之一。

据不完全统计，世界一流企业的EBO盈利贡献大多超过10%，且三年的年均复合增长率（CAGR）是其基本业务增速的2倍以上。

世界一流企业通过技术创新不断重塑战略或者产业边界或者扩大经营范围。像英特尔，作为一家传统的半导体企业，1971年其半导体方面的专利发明占比75%，而2010年仅为8%。目前公司经营领域已经涉足软件、计算机、数字中心等。

二是服务业务收入（SAS）贡献。

“单纯卖（功能性）产品的时代已成为过去式”，这似乎成为了技术创新型企业的共识，像苹果2017年左右公开宣布自己不再是一家产品型公司而是一家服务型公司，曾经我们熟悉的摩托罗拉公司近些年服务性收入贡献已经超过60%。

数字技术时代，企业与客户的交易模式已从离散型交易转型为连续型交易，除了商业模式创新之外，企业必须要重新定义自身产品，不能长期沉醉于功能性产品时代的性价比迷思中（性价比可作为权宜之计而非长期主义）。客户黏性管理是当下许多企业战略管理的核心命题之一。

客户粘性管理是一项复杂的战略课题，涉及“哪些客户是我们黏性管理对象？这些客户愿不愿意与我们建立黏性关系？如何实现与客户的黏性管理？”等等，对企业技术战略、产品战略、营销战略、信息技术等带来一系列挑战。我们以一家传统工程装备公司为例，斯伦贝谢是目前全球规模最大、技术最佳、管理最先进的油田工程技术服务公司。油田工程服务产业存在专业化分工项目制、项目招标承包制、交易离散型等特点，但斯伦贝谢公司于1999 年提出了一体化（IPM）服务模式，逐渐推出了三层级四类别的一体化服务产品，重塑了油服公司与石油公司之间的合作关系，更合理地分担风险、分享收益。

商业模式创新、客户黏性管理显然会让我们重新认识产品的内涵。世界一流企业常将功能性产品视作企业价值实现的载体，自由现金流的主要来源是技术端和服务端，这的确颠覆了我们对企业传统产品的认知。我们也常将服务性收入贡献占比视为企业技术创新能力的标准之一。譬如对比华为、小米的手机业务，显然小米手机售后的服务性收入贡献占比较高，这或许是雷军总是强调小米是一家技术创新型物联网公司的底气之一吧。

三是生态收入规模增长。

众所周知，近些年美国经济高度繁荣得益于持续性技术创新贡献或者说新质生产力贡献，技术创新具有很强的经济外部性，我在《技术的本质》一文中曾说过，技术创新的“滚雪球”效应能真正带来社会的财富增加，也是各国政府所乐见的。

近些年美国劳动力市场出现了一个有趣的现象：一方面部分大厂在间歇性裁员，另一方面很多中小企业却在大肆“抢人”，导致美国整个劳动力市场供不应求，美国劳动力市场观察指标JOLTS显示“就业市场到处招不到人”。为什么会出现这种现象呢？其实这些中小企业大多是依附于苹果、谷歌、微软、奈飞、Meta等这些大厂而存活的。说明这些大厂把市场“蛋糕”做大了、产业生态做健康了，我将之称为“生态乘法效应”。

这就引发出一个思考：世界一流企业如何处理与生态伙伴或者供应商伙伴之间的商业关系呢？我们知道，世界一流企业都会建立一套供应链控制灯塔指标管理体系，我们研究发现，几乎没有一家世界一流企业将成本指标作为大权重控制指标。过去是效率类指标比较重要，近些年受全球化贸易环境影响，安全类指标权重明显提高，即出现了所谓的reconfiguration（供应链重构）现象。

这背后是中国企业与世界一流企业的供应链思维的差异，我们中国企业大多仍抱持“零和博弈”的供应链思维，即“企业的利润大部分来自于压榨供应商成本”。我国台湾有家很著名的大型代工制造企业，发明强度比较高，但技术创新表现平平，固定投资居高不下，近些年财务业绩持续下滑，核心原因在于其长期沉湎于对供应商伙伴的成本剥削经营思维之中。

近年来中国新能源汽车行业发展迅猛，其中江淮汽车的出口表现亮眼，部分原因在于其对供应商伙伴有竞争力的优惠付款政策。中国的新能源产业正在走向全球化，我们的新能源头部企业亟待重塑供应链体系，秉承“正和博弈”的思维，与全球的供应链伙伴实现共同繁荣。

传统零和博弈的供应链思维最终会反噬自己，更不利于全社会的财富增长。前两年有个地方政府希望通过培育链主企业来壮大整个产业生态规模，确定了某家大型地方国企来承担产业链主责任并给予相应的产业扶持政策。期间希望我们帮助建立科学的链主履责绩效评价体系。我给出的建议是从结果方面首先要建立应付账款周转率和生态规模增长率二大指标，前者旨在提升链主企业的市场契约意识。在当下中国的营商环境之下，央企国企、头部企业应该成为市场经济的健康典范。

组织创新是技术创新转化的重要保障

1. 企业技术创新能力的四级评价指标体系

如何衡量企业的技术创新能力始终是一个管理难题，除了常说的发明强度、价值回报之外，还有研发转化效率问题。

研发一词的英文字义中本来就包含研发的基础研究部分和应用研究部分，后者直接与市场挂钩。我们常常将创新等同于研发活动尤其是基础研究活动，这是极大的误区，发明强度高或者研发投入大，不等于技术创新能力强。技术是手段，创新是实践，技术创新是指通过技术实现收入增长的一种方式。研发投入大不等于技术创新能力强，后者需要组织保障。

我们的咨询团队近些年提出了“企业技术创新能力的四级评价指标体系”（参见下图）。

近些年国内技术创新型企业纷纷加大研发投入，像华为、京东方等，在一级指标即发明强度方面表现卓越，甚至处于全球领先水平。二级指标即技术研发的产品乘法效应指标，旨在评估企业技术研发的产品推广程度，指标值越高说明越接近行业重大关键技术。以华为的汽车智能驾驶技术为例，品牌汽车厂商应用的越多，说明该项技术研发的产品乘法效应指标值越高。某些技术参数值领先与技术创新领先是不同的概念，后者是指有多少产品采用这项技术，国内有些企业容易将二者混为一谈，误认为“技术参数领先就是技术创新领先”。

对标世界一流技术创新型国家企业，我国企业在三级指标（即产品研发的市场乘法效应指标）和四级指标（即技术创新的生态乘法效应指标）表现方面存在巨大的差距。四级指标也指次级创新规模效应，可以带来社会财富的规模增长，是真正技术创新的经济正外部性（正外部性，Positive Externalities，是指一个经济主体的经济活动导致其他经济主体获得额外的经济利益,而受益者无须付出相关代价）的体现，也是当下政府发展新质生产力的根本目标，这与外部制度环境密不可分，包括产权保护、资本市场、税收政策等。四级指标并非头部技术创新型企业完全可控。

2. 决定组织能力的三类关键人才：创业家、发明家、专家教练

这里我想重点谈谈如何通过管理三级指标，即产品研发的市场乘法效应指标，改善企业的技术创新获利能力。

这与企业的组织创新能力建设有关。我们的团队在研究世界一流企业的组织创新能力建设的时候，发现大多跟EBO（新业务）组织管理体制有关。EBO不仅是企业增长的重要途径，也是改善企业盈利结构的重要手段，更是重塑战略的重要抓手。前期华为借鉴谷歌的“任务型”组织模式，成立了以“多打粮食”为主要目标的“军团”组织，“入山林、钻地道”，也是一种组织创新尝试。

EBO是一个复杂的管理体系，但在数字技术时代决定其组织能力有三类关键人才，即创业家（offerings manager）人才队伍、发明家（inventor）人才队伍和专家教练（fellow）人才队伍。

其中，创业家OM不同于传统意义的产品经理，他们具有敏锐的市场洞察力、善于打通企业内部的研产供销各个环节，可能来自于企业内部但善于打破企业内部窠臼，OM富有“不成功便成仁”的企业家精神。这也是我将OM称之为创业家的原因，他们是技术创新转化为收入并推动“小事业成为大产业”的关键人员，他们不是企业的创始人甚至也不是企业高管人员。很多技术创新型企业注重研发项目经理人才（PDT）队伍建设，但不知道如何开展OM人才队伍建设。OM人才队伍建设是本世纪初美国一流企业热议的管理咨询课题。

发明家是技术产品化的关键人员，他们往往深入市场一线，是耐得住寂寞的人。

我们常说，fellow队伍的广度深度部分决定了企业的组织敏捷力，EBO往往具有较高的风险性，企业不可能像基本业务那样配置完备的人力资源，EBO业务单元需要来自于企业内部的专业专家支持，像华为的“重装旅”部门也是着眼于为一线业务单元提供专业技术支持，但有些技术创新型企业在fellow 队伍建设中忽略了“敏捷专家、敏捷教练”角色人才的培养和管理，只注重专业知识的支撑。对于华为而言，是时候更换fellow一词了。我们有个来自于某大厂的同事，曾在大厂创新业务单元担任高管，他回忆说这家大厂在内部知识体系建设方面做得很好，但缺乏专家教练辅导，新业务探索过程中确实走了一些弯路，试错的成本和代价有点大。

小结一下，匹配技术创新战略的组织创新往往表现在研发组织系统、EBO组织系统、供应链控制灯塔组织系统，而当下国内企业尤须关注的是EBO组织创新能力建设，重点是创业家（OM）人才的选用机制设计。

中国正处于产业结构调整的关键期，技术创新是大多数优秀企业实现新质增长的重要路径。对标世界一流企业，找到问题，承认差距，是迈向新质发展的第一步。

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