如果一开始就找错方向，无论多努力，都无法改变结果。编译｜吴莹
来源｜The Diary Of A CEO（YouTube）
“我知道里德并不是为了把我赶下台才想做这个CEO，他真诚地相信这对公司来说是正确的事情，我们在信任的基础上建立了非常牢固的关系。”马克·兰多夫说道。
近日，流媒体巨头奈飞（Netflix）的联合创始人、前CEO马克·兰多夫（Marc Randolph，以下简称“马克”）接受了播客专访，在访谈中，马克详细介绍了当初辞去奈飞首席执行官职位的始末，直接原因是另一位联合创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings，以下简称“里德”）找到他表示想做奈飞CEO。马克表示，虽然刚听到时很崩溃，觉得不公平，但再三斟酌后认为里德的确比自己更适合带领当时的奈飞向前发展，所以愿意辞去首席执行官职位。今天再次提起这件事时，马克表示这是他在奈飞工作时做出的最明智的决定。此外，马克还在访谈中谈到了奈飞的企业文化——自由和责任。他认为企业文化源于创始人和高管的行为方式，创始人必须对自己所做的一切具有高度责任感，并指出，吸引人才来企业工作的关键因素不是多么完美的基础设施，而是明确的责任与实现目标的自由。精彩观点如下：
1.创业的本质就是无法预测未来的一切，无法预测公司会走向何方。
2.首席执行官最重要的职责是让最优秀的人才在正确的位置上。
3.事实证明如果这是一个坏主意，即使花一个月的时间来制作完美的测试也毫无作用，但如果它有一点点好主意的迹象，那么无论测试版有多糟糕，也能吸引顾客。
4.企业文化不是一种抱负文化，而是一种观察文化，源于创始人和高级管理人员的行为方式。
5.企业家选择关注的事情会产生99%的差异，所有额外的工作并不会真正改变结果。
6.如果吸引人才去工作的要素不是这些便利的生活设施，那应该是什么？答案是他们希望被当作成年人对待，在生活和工作中有更多自由，他们希望被赋予明确的责任，并获得实现目标的自由。主持人：你和里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）一起创办了奈飞，你当时能想象到奈飞会变成今天的样子吗？马克·兰多夫：完全没想到，我对奈飞这一路来的发展感到震惊。但创业的本质就是无法预测未来的一切，无法预测公司会走向何方。这不是重点，你应该想问我和里德是为何进入流媒体战争，这是一个非常简单直接的问题。在美国，视频租赁每年能有80亿美元的营收，但当时占据该市场最大份额的公司正在做客户讨厌的事情，所以我们的机会就来了，要好好考虑如何为客户解决问题，做客户想要的产品，这很耗费精力。我记得我们很早就开了一次公司会议，大概两三个月后，我在公司制定了一个大胆的目标——将成为美国十大视频连锁店之一，现在回想起来，这是多么可笑，就好比是想骑着自行车登上珠穆朗玛峰，但目标就是可以设置的大一些，实际上就营收规模来说，我们现在已经实现了，比那个目标还要多。主持人：人们不相信你说的话，可能是他们不知道世界已经发生了巨大的变化，现在的听众可能都不知道录像机和磁带播放器是什么了。最早百视达（Blockbuster LLC，美国家庭影视娱乐供应商，最初只是出租影音载体，后来发展到了流媒体、视频点播和影院等行业。）是这个行业的龙头公司，当时他们的模式是用户去实体店租一台录像机设备和DVD，然后第二天再还回来，而你们的创新是把这些DVD邮寄给租借的人。马克·兰多夫：其实我们最初创业的时候，留给我们商业模式创新的空间并不多，我们的创新是作为一家互联网的集中商店，为整个国家提供服务，这样我们就可以拥有在网上上映的每一部电影的DVD，并且有完美的库存，不像DVD出租店，每一类DVD都需要摆放在特定位置。在互联网上，可以搜索电影，这样会更容易，我们公司非常专注地在做这件事，如果你想要一部电影，我们就将它邮寄给你。主持人：回想起来，当我想到很多改变行业的重大突破性想法时，能看到一些宏观因素的影响，就奈飞的业务而言，DVD和互联网算是重要的宏观因素吗？马克·兰多夫：互联网是最大的因素。以前如果你想为整个国家提供服务，就必须开实体店，而且要开成百上千家店，遍布全国，百视达就是这样，它在全国有9000多家店，有超过6万名员工，而我们利用互联网为用户提供相似的服务，只需要一个12～15人的团队，所以这肯定是一个巨大的转变。而DVD也算是一个重要因素，我们那时候在赌DVD会快速普及，到时候每家每户都会有这个需求，如果赌错了，大家没有广泛地接受DVD，我们的生意也做不成功。马克·兰多夫：当时我们的DVD播放机的销量不到5000台，总市场应该有25万台。美国有1.3亿个家庭，这些家庭要看电影，就是我们的机会，这也给我们带来了各种有趣的营销挑战。主持人：你考虑过将奈飞卖给亚马逊，当时距离你创办奈飞不到两年。你第一次见到杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）是什么时候？这件事是怎么发生的？马克·兰多夫：亚马逊当时还是一家书店，不卖其他东西，但杰夫毫不掩饰他的野心，他想做一家杂货店，他想在网上卖一切东西，很明显我们做的是他想触达的两个类别——音乐和影视。所以我们接到了亚马逊首席财务官的电话，说杰夫想见我们。我和里德也很快想明白了，他们肯定是在进行自主研发和收购分析，想着收购奈飞是否会加速其进入音视频领域。我们飞到了西雅图，被带到了亚马逊总部大楼，很难想象这家乱糟糟的公司是改变世界的电子商务公司。杰夫进来了，我们开始介绍奈飞的全部内容以及它的重要意义，一切进行得非常顺利，会议结束时，首席财务官送我们到门口，告诉我们亚马逊能给出的报价在8位数以下，我们猜的是1000万～1500万之间，奈飞是1998年创建的，还非常年轻，我和里德互相看了看，说实话都觉得这份才进行了12～18个月的工作回报还不错。但与此同时，我们觉得已经解决了公司面临的大问题，建立了一个能够正常运行的电子商务网站，我们已经成功地采购了每个网站的DVD，已经想出了如何将产品租借给用户，所以我们并没有让杰夫·贝索斯接管的准备，所以我和里德都拒绝了亚马逊的收购。
“辞去CEO那天，我崩溃了”
主持人：让我们来谈谈奈飞发展过程中的一个里程碑时刻，当时为什么会辞去首席执行官的职务？
马克·兰多夫：奈飞的领导层变动发生在1999年末，那时奈飞还很年轻，我和里德一开始约好的是，他成为我的天使投资人，是公司的董事会主席，我是公司的首席执行官，负责运营公司，当时里德在其他地方还有一份正式工作。一天下午，里德敲开了我办公室的门，说必须和我谈谈。他坐在我的办公桌前，边展示PPT边讲解他认为我作为CEO哪些地方做得不错，又有哪些致命弱点，说到这里我有点退缩了，我阻止了他继续往下说，并对他说不想听他在这里说我有多烂。他也被吓了一跳，关了电脑，直接和我交流，他说了一些我做的判断上的小失误，质疑了我雇用的员工。他并没有否认我作为CEO的管理运营工作，但他的观点是，奈飞正处于加速发展阶段，应该更大胆一些，他想回到公司担任CEO。有那么一刻，我以为他要解雇我，里德所持有的股份比我多，但他的意思是我继续担任首席运营官。我记得他最后离开办公室，悄悄地关上了门，我非常震惊，乃至天黑了也没有开灯，而是静静地坐在黑暗中，我有点崩溃，觉得这不公平，这是我创办的公司，是我的想法，我雇用了这些人，但突然间我失去了这一切。和大多数企业家一样，当我们创办奈飞时，我梦想成为这家成功的大公司里成功的首席执行官，但当我进一步思考时，开始意识到也许这是两个梦想，做成一家成功的大公司和我成为首席执行官的梦想不同，我对自己说，由里德来担任首席执行官是否能提高把奈飞发展成大公司的概率，当时我真的很难做出决定。那天晚上回家后我和妻子坐在门口，喝了一整瓶酒，晚上躺在床上的时候我得出了结论，如果我们真的想给公司发展创造真正的机会，我应该让位，辞去首席执行官的职务，让里德来担任，我作为首席运营官和他一起经营公司。现在回想起来，这是20多年前的决定，让我暂时把自我放在一边，这可能是我在奈飞工作期间做出的最明智的决定，因为在那之后的几年里，里德和我一起经营这家公司，奈飞发展得很好。首席执行官最重要的职责是让最优秀的人才在正确的位置上。不过这也意味着在发展的过程中要不断告别一些人，比如创业之初就跟随你打拼的营销主管，平时工作也勤勤恳恳，但随着公司不断向前发展，规模越来越大，他已经不再是下一步做这件事的最佳人选。很多创始人需要一直问自己的是，昨天对的人是否也是明天对的人，甚至今天合适的人明天还会合适吗？我敢打赌，既是早期伟大的创业者，也是晚期伟大的企业家的人只占非常小的比例，我很清醒地认识到了这一点，也很乐意接受它。
主持人：当你回想起那一刻以及与里德的谈话时，他带着“先见之明”和智慧来到你的办公室，你为什么相信他能解决公司发展的问题？马克·兰多夫：当然，里德已经处理过这种问题，为什么我和里德合作得如此融洽，那是因为我们是左脑和右脑的关系，其实沟通不是里德的强项，是我的强项，我擅长沟通，知道如何推销，甚至包括如何传递坏消息。我知道里德并不是为了把我赶下台才想做这个CEO，他真诚地相信这对公司来说是正确的事情，我们在信任的基础上建立了非常牢固的关系。主持人：他为什么认为自己比你更适合担任公司的CEO？马克·兰多夫：当时他已经带领一家公司完成首次公开募股，将一家只有2名员工的公司发展成数千名员工的跨国公司，他已经证明了可以雇用非常有才华的人为他工作。他也不是认为我做不到这些，只是相比较来看，他带领公司成功的几率更大一些。奈飞做的业务都非常烧钱，我们需要大量的风险投资资金，而里德已经有公司上市了，已经为风险投资公司赚了很多钱，获得了他们的信任，再次募集资金会更容易些，相比较来说，当时的我没有任何名气。马克·兰多夫：里德很擅长发现事物之间的联系，往往比我更早看到这些。这是一种惊人的能力，可以看到事情的发展方向，以及走哪条路是正确的。他也非常善于分析，不受情感因素干扰，他自己的情绪也很稳定，能做出最理智的决定，他很了不起。
主持人：当我回顾你的故事时，我发现是一个尝试和失败的过程，你努力让奈飞的产品契合市场需求，比如取消逾期费这一点，我觉得很有趣，如何找到完美契合市场的产品呢？为什么你们会找到取消逾期费这样改变行业游戏规则的点？马克·兰多夫：如果非要给“契合市场”下个定义，那就是要找到客户真正想要的东西。业务突然间进入高速运转，吸引客户变得容易多了，那么这可能就是转折点。这是一种持续不断的斗争，不断地尝试一件又一件事情，让你越来越接近它。一开始奈飞没有太多商业模式创新，如果你订购了光盘，我们会把它邮寄给你，并收取费用，如果你错过了到期日，我们会收取逾期费，现实就是这个模式行不通，没人愿意租我们的产品。我们意识到必须弄清楚其中的缘由，开始了这一年半的漫长过程，试图找到某种方式来吸引人们通过邮寄的方式向我们租借DVD。我们尝试了数百种方法，当时的我有点完美主义，想把所有测试都做得很完美，我会细究文案的每一个字，做定制摄影，会检查每一个链接，并对网站进行压力测试。一开始我们需要三周的时间来测试新想法，不起作用就立刻换，后来加快了速度，一天就能完成一个测试，不过后来测试太快，也出现了很多问题，比如传错图片、网站崩溃等，但我们也从中得到了非常重要的启示，事实证明如果这是一个坏主意，即使花一个月的时间来制作完美的测试也毫无作用，但如果它有一点点好主意的迹象，那么无论测试版有多糟糕，也能吸引顾客。他们会打电话给我们，他们会重启网站，这是一个非常响亮的信号，表明那里有我们想要的答案。所以这就回到我们之前探讨过的话题，这是不是一个好主意，我们建立了完整的流程和系统来尝试一个又一个糟糕的想法，一个又一个尝试下去，一步一步引导我们找到真正的好主意。当时奈飞仓库里有几十万张DVD，有一天，里德和我在仓库里看着所有这些DVD，觉得太遗憾了，这些DVD放在仓库里对任何人都没有好处。我当时想的是将他们存放在客户家里，然后他们看完DVD后，再将其邮寄回来更换另一张，每次更换时都必须付费，我们只收取月订阅费，他们可以根据需要多次租赁，没有到期日，也没有逾期费，这是一个荒谬的想法，但当我们测试它时，它神奇地发挥了作用，人们非常喜欢这种模式，还推荐好友一起订阅。奈飞把最大的负担变成了最大的资产之一。在百视达，人们想要租借DVD，邮寄的话需要3天才能收到，也可以选择自驾20分钟到店自取，不仅收取租用费，如果没有按时归还，还会收取逾期费。表面看，奈飞是采用邮寄方式，比百视达慢，但奈飞没有到期日，也没有逾期费，你可以在网站上订购电影，当一份DVD寄到时，你看完后再寄回来，你知道马上会有第二份邮件补上，当你想看电影时，不用再等好几天了，相比百视达，我们的延迟为0。我们一开始分析百视达的致命弱点时，发现每个人都讨厌逾期费，所以如果我们能去掉逾期费，那将是一个巨大优势，而且逾期费已经融入了百视达的商业模式，他们无法轻易摆脱它。主持人：所以对用户来说，逾期费是如果我没有按时归还DVD，那就需要按小时或者按天付费。马克·兰多夫：是的，通常是每天三四美元。这对一个DVD的价格来说非常高，但也有这种感觉，我本来可以支付租赁电影的初始费用，因为我想租这部电影，但现在我看完了这部电影，我只是没能及时拿回来，就得付更多的钱才能把它还回去，感觉这就像是对顾客的一种毫无根据的不愉快的惩罚。主持人：我在想丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman，美国著名认知心理学家）提出的“损失规避”理论，是指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。因此百视达的逾期费就会让消费者觉得白白损失了，会因此感受到痛苦，是吧。马克·兰多夫：当时的视频租赁体验的确是很糟糕，想象一下去百视达归还DVD，工作人员客气地表达感谢后告诉你需要支付8美元或12美元的逾期费，这真是糟糕的体验，所以我们取消了逾期费，改变了游戏规则，这标志着我们向订阅业务的转型。现在我们看到基本都是订阅业务，每个软件你买的是订阅，那时一切都不是订阅制，当时有读书俱乐部、有唱片和磁带俱乐部，订阅制的有杂志等等。当你回顾奈飞的一些重大创新时，你会发现其中之一就是你可以订阅一切东西。再次回顾我过去的这段不连贯的小片段，我恰好有一年半的时间真正理解订阅经济学。
马克·兰多夫：既然你问得这么简单，那我的回答是“不会”，或者这不是成功最重要的因素。事实上，我认为努力工作就能获得成功是个神话，我举两个例子：第一，早年间我参加过铁人三项比赛，这种比赛结合了游泳、自行车和跑步，那个时候是大约500人一起从水上出发，刚跳进水里的时候十分混乱，被别人踢到、护目镜被打掉，如果想在这场比赛中生存下来，就要冲刺四五百米，让自己在队伍前面才够空旷。工作同样如此，当你年轻时不知道自己在做什么时，最好全力冲刺，比公司其他人努力三倍，不过你要想走得足够远，肯定无法一直保持冲刺的速度，就像在铁人三项比赛中，我需要给自己一些喘息的空间。在你职业生涯的某些阶段，你需要努力工作，在完成业务的过程中，你需要努力工作，一直努力工作，但能否获得成功并没有人能保证。第二点，我在欧洲生活过，当时我在为一家大型软件公司做国际营销，我们在巴黎有一个办公室，我住在巴黎，但我每周都会和其他分支机构的营销人员会面，所以五天里有四天我都会飞往哥本哈根、米兰、伦敦、马德里等城市，所以在机场花了很多时间。我有时会迟到，总是穿着西装外套在候机厅里飞奔，结果我发现有50%的时间，当我到达登机口时，飞机航班延误了，我需要在机场等一个多小时，而另外50%的时间，我会在候机厅狂奔时发现飞机已经起飞了。我意识到，无论你是否冲向飞机，都是一样的，要么成功，要么失败，跑步也无济于事，我当时就发誓再也不会狂奔赶飞机了。很多企业家把所有时间都花在“奔跑”，他们不眠不休地打磨甲板，审查人们的工作，为了确保拼写正确，会仔细检查每一个细节，他们正在努力工作，但以我的经验来看，这与为了赶飞机狂奔没有区别，结果不会因为你们做了这些而改变，如果一开始就找错了方向，无论你多么努力，都无法改变结果。企业家选择关注的事情会产生99%的差异，所有额外的工作并不会真正改变结果。
主持人：奈飞的企业文化多年来一直激励着我，因为它是如此具有开拓性，我读过奈飞的一本文化手册，里面写的与我所认为的商业有很大的出入，人们被赋予了激进的自由和明确的责任，我一直很好奇，你们是如何沉淀下来这种企业文化的？马克·兰多夫：企业文化不是一种抱负文化，而是一种观察文化，源于创始人和高级管理人员的行为方式。作为创始人和高级管理人员，员工以你们为榜样，这就是企业文化的来源。奈飞彻底的诚实源自里德和我一直以来对待彼此的方式，以及我们对待员工的方式，这种企业文化必须源自创始人的真实态度，你们可以互相监督，也可以听取每个人的意见，但必须做到行动和言语相符，这是企业文化的核心，必须对它负责。企业文化会呈同心圆的方式向外传播，前10个高管的企业文化是按照创始人建设的，接下来的90个员工则围绕前10高管创建文化，以此类推。有孩子的人都知道，孩子会模仿你说的话，更会模仿你做的事情。自由和责任并不是什么新鲜事，几乎公司创业的早期阶段都有存在，这个阶段资源少，人也少，假设团队只有10个人，却有一百人的工作量，这时候就没有时间去细致地安排，只需要告诉他们你的要求和工作截止时间，至于员工怎么完成工作，就是他们的自由了。当团队是10个人的时候，这很容易做到；当团队是100个人的时候，这有点难；当团队是1000个人的时候，就非常难做到。人越多就越需要将工资仔细安排，所以大多数公司就开始设置很多规则来防止人们做出错误的判断，奈飞的想法很简单，与其建造护栏来保护自己免受错误判断的伤害，不如让我们建立一种没有护栏的文化，只雇佣有良好判断的人才为我们工作。如果没有判断力，就无法做出有效的决策，也就不应该留在公司。我曾在一家大型跨国软件公司工作，当时我从事营销工作，我们有一个很大的竞争对手，他们有漂亮的企业园区，园区里有网球场、排球场、健身俱乐部、咖啡馆、游泳池和一个热水浴缸。有一天，我和奈飞的人力资源主管吃完午饭回来时，看到热水浴缸里有几个工程师，我们靠近时发现他们都在抱怨公司，这是个很有意思的现象。如果吸引人才去工作的要素不是这些便利的生活设施，那应该是什么？答案是他们希望被当作成年人对待，在生活和工作中有更多自由，他们希望被赋予明确的责任，并获得实现目标的自由。主持人：你一生中犯过的最大错误是什么？你从中学到了什么？马克·兰多夫：我最大的遗憾之一就是我有订阅杂志的经验，却花了近两年的时间才弄清楚可以把它应用在奈飞的业务上，想起我们白白浪费的时间和金钱，我真想把自己一脚踢回到那个时候，告诉自己早点尝试订阅业务。新闻热线&投稿邮箱：[email protected]
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值班编辑：郭立琦 审校：吴莹 制作：姜辰雨
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