求推荐一个GST tagged 蛋白的纯化试剂盒# Biology - 生物学
b*e
1 楼
公司有点复杂. 写得有点长.大家留着当案例分析吧.
背景:
在一个生物技术startup (<50人) 的一个核心组作一个scientist.
公司整体的业务是,我们组设计产品, 加工组把它画成图纸然后委托外部加工一定批量
然后交给我们测试. 我们测试之后再改进. 在测试过程出现问题可能要借助其它检测手
段和仪器才能解决. 具体的手段要随时看新的科研进展.
公司科研副总和工程副总两人负责管理. 两人都年近六旬,科研能力不能保证完全统领
全公司.因此在不同人在技术原理和思路上有不同主张的时候,不作出谁对谁错的仲裁.
领导关系:工程副总->我经理(Ａ)->我和另外两个同级别同事(包括同事Ｂ). 科研副总-
>其它组->其它人(包括Ｃ).
我(男): phd毕业在本公司工作两年,无卡. 公司唯一一个某核心技术科班出身. 刚来做
测试苦力. 慢慢吃透整个组设计的原理.在很多软件,理论上掌握领先地位, 独自代表公
司外出开学术会议. 入职两年半.
经理(37,男,单身): 另一个专业出身, 相关度不如我.80% science的内容不如我. 男,
有点娘气, 没有大局观和应有的科学素养与vision. 我2年前进公司时,他进公司3年,也
已经没有闯劲和意志力. 喜欢micro management, 和指挥手下在一些他感兴趣但是不实
际的问题上花时间. 喜欢挑别人presentation的毛病.
同事Ｂ: 经理同一个专业出身, 相关度不如我.80% science的内容不如我. 做事认真.
任劳任怨,人nice.任劳任怨. 但是也仍然想向上爬. 与我同时入职.
Ｃ: 年近50, 有很丰富的科研和学术界背景偏理论. 背景跟我有很大重叠. 之前在一个
同行业公司做数据分析, 并没有直接涉及到科学原理和设计经验. 入职一年半.
科研副总: 做科研不踏实, 有点浮躁. 有时候不是很懂,但是为了面子也要驳一下. 对
待一些科研人员不够公正, 不懂得恩威并施. 我的策略是哄着,开会要留面子,不能争论
太多对错. 他对我印象是:觉得我还算敢想敢干.而且好多地方还算领先其他人. 他心理
应该知道很多hard core的science他不如我,所以对我还算尊敬.
工程副总: 很有经验的人,恩威并施. 很阳光地鼓励大家. 会揣摩员工心里,适当时候
疏导. 但不懂science, 对于设计等趋于保守和实用主义. 喜欢和稀泥.在会议上出现争
议时候不说谁对谁错. 对我的印象应该是: 觉得我努力,肯干, 但是刚开始起点比较地,
可能认为我有点不够实际. 还担心我跳槽.
过程:
我刚来时,口语一般,除了工作努力,有些专业上的优势,因此具备一下其它人没有的技能
外, 所以表现很不突出. 但是我发现公司没有技术x. x在行业里检测是通用做法. 于是
我开发了x方法必须用的软件. 在我慢慢吃透核心技术原理并且在新产品设计上表现比
较激进后,经理就对我的工作有很多打压. 比如安排我做很多劳烦但是不能有独特贡献
的测试工作, 明确告诉我不要从事一些我提出的很重要的项目等. 我试图在工作之余也
跟经理保持良好的个人关系.包括出席他家的party.教他弹吉他, 带他吃中餐等. 有所
缓解. 但是我的很多好的提议(只有简单笔记上的草图)并没有被他向上级提交和建议.
我为了不刺激他也没有争. 这种情况跟整个企业不严谨和正规化的企业文化有关,也跟
他个人没有大局关键的性格和对我情绪有关. 由于这样的企业文化和缺乏懂science的
领导, 不想往上争的人会跟着领导做事无论领导做的是否对. 想往上争的人做事一半为
了好看和自身的发展,一半为了实际对公司有贡献. 我属于后一种人. 投资方一年前更
换了ceo,但是两个vp还在.
Ｃ在一年半之前刚来公司的title 就是 principal scientist, 继续从事他之前就从事
的数据处理,但是可能当时公司对他就可能有别的打算. Ｃ来了之后表现得很nice, 主
动接进科研副总并且向他表现, 副总很多时候会告诉他提出的问题,我提出过, 让他找
我讨论. 他找到我,我也配合地跟他讨论,把我的想法等都告诉了他. 但是他进一步提出
向我索要一些设计的参数, 被我或委婉拒绝或消极怠工. 他开始对我有微词. 我找到
经理,暗示Ｃ对经理的职位有威胁. 经理却非常一本正经地说他只负责工作, 并不搞政
治斗争. 我之后就写了一个20页的,系统的技术总结, 包含所有对我们这个系统技术的
理解, 包含的问题和解决的方案,提交给经理后又提交给了工程副总, 同时找到工程副
总提及经理对我的不是很合理的一些要求.
他发现经理解决问题思路不清的短板,利用数据分析可以最先得到产品性能数据的优势,
提出了一个解决方案, 获得两个工程副总的赏识. 同时把与我交流学到的经验整理然
后去向副总提建议. 同时, 同事Ｂ提出加工一批产品来测试一下这个方案,召集经理和
Ｃ一起讨论,但是没有带我. 我知道后邮件群发给他们一个加工方法. 他们在向副总审
批的会议上仍然没有带我. 最后副总同意采用我提出的加工方法. 最后由于经费问题,
这个项目通过别的途径试验成功了,并没有采用任何人的加工方案.
Ｃ在那之后找到副总,正式负责一个长期存在问题的touble shooting, 领导我们组以外
几个组的一部分人. 我在这之后,提出一个touble shooting的解决方案,也就是我刚来
是开发软件的技术x, 但是被Ｃ否定.
我在这之后有一个下一代产品的创新性的设计, 被广泛认为十分优秀可以申请专利, 从
此认为我在设计下一代产品上有过人之处. 被工程副总十分常识, 并时常挂在嘴边.
Ｃ在之后也提出一个下一代产品的创新性设计, 也被副总赏识. 但没有达到申请专利的
程度.
Ｃ之后的很多提议得到经理的支持和帮助. 很多我的提议会被经理建议去找Ｃ讨论. Ｂ
也对Ｃ十分支持, 是做
目前Ｃ负责的touble shooting遇到瓶颈. Ｃ开始重新想起了我提到的Ｘ技术. 他重新
申请经费并且召集我开始这项技术但全然不提我之前x技术的提议. 而我是唯一掌握x这
一技术的人. Ｃ在采用的同时也在积极寻找替代技术.
我找到工程副总提出之前设计的提议是由我提出.工程副总让我回去等. 然后Ｃ找到我
经理说该项目分工正式包含我们组. 我们组按我们组惯用的方式配合. 但是比Ｃ预计的
晚了2天. Ｃ当着我们组经理的面打发雷霆, 说他是该项目的负责人,他说什么时候截止
就什么时候截止.
总结一下就是, 我对公司有突出贡献. 目前用的x技术也不能离开我, 因此不能让我走,
对整个技术平台也够了解. 但是我的局面很尴尬, 太进取导致经理的打压和同事Ｂ的竞
争, 但是不进取还不能获得副总心目中对Ｃ的相对优势. 如果当初一直对Ｃ示好,认可
他资深的地位而丢弃我经理是不是会有更好的机会? 但是看Ｃ的老谋深算如果做大,不
会让我得credit.
Ｃ更懂得怎么往上爬, 简历看着很厉害, 提出过有见地的见解. 处于上升状态.
公司面临新ceo倡导的改组.
我的选择:
1. 找到工程副总谈, 讲清楚我受到的不公正的待遇,请求负责一些项目. 好的结果: 可
能绕过经理的压制获得以后更大的发展. 坏的结果: 可能被进一步认为不安分和喜欢争
斗.
2. 呼吁公司应该尊重文档中记载的提出主意的个人的原始贡献. 呼吁我们组要把设计
任务和测试任务分离开. 至少要设首要的负责人. 这样以我的设计优势地位争取去的主
导设计的权利.
3. 转组. 转去一个相关但是不收制约的组. 要重新学习一些相关的内容.
4. 换工作. 凭借对本公司技术平台的深入理解找到重视我的同行业公司. 放不下的地
方: 还没申请到的专利. 潜在的设计以及引发的专利. 由于领导的无能而产生的潜在晋
升机会. 即将上市的新产品和期权.
5. 作博士后, 赞paper申绿卡. 本职工作不能发paper.专利也很慢, 只能h1b.
背景:
在一个生物技术startup (<50人) 的一个核心组作一个scientist.
公司整体的业务是,我们组设计产品, 加工组把它画成图纸然后委托外部加工一定批量
然后交给我们测试. 我们测试之后再改进. 在测试过程出现问题可能要借助其它检测手
段和仪器才能解决. 具体的手段要随时看新的科研进展.
公司科研副总和工程副总两人负责管理. 两人都年近六旬,科研能力不能保证完全统领
全公司.因此在不同人在技术原理和思路上有不同主张的时候,不作出谁对谁错的仲裁.
领导关系:工程副总->我经理(Ａ)->我和另外两个同级别同事(包括同事Ｂ). 科研副总-
>其它组->其它人(包括Ｃ).
我(男): phd毕业在本公司工作两年,无卡. 公司唯一一个某核心技术科班出身. 刚来做
测试苦力. 慢慢吃透整个组设计的原理.在很多软件,理论上掌握领先地位, 独自代表公
司外出开学术会议. 入职两年半.
经理(37,男,单身): 另一个专业出身, 相关度不如我.80% science的内容不如我. 男,
有点娘气, 没有大局观和应有的科学素养与vision. 我2年前进公司时,他进公司3年,也
已经没有闯劲和意志力. 喜欢micro management, 和指挥手下在一些他感兴趣但是不实
际的问题上花时间. 喜欢挑别人presentation的毛病.
同事Ｂ: 经理同一个专业出身, 相关度不如我.80% science的内容不如我. 做事认真.
任劳任怨,人nice.任劳任怨. 但是也仍然想向上爬. 与我同时入职.
Ｃ: 年近50, 有很丰富的科研和学术界背景偏理论. 背景跟我有很大重叠. 之前在一个
同行业公司做数据分析, 并没有直接涉及到科学原理和设计经验. 入职一年半.
科研副总: 做科研不踏实, 有点浮躁. 有时候不是很懂,但是为了面子也要驳一下. 对
待一些科研人员不够公正, 不懂得恩威并施. 我的策略是哄着,开会要留面子,不能争论
太多对错. 他对我印象是:觉得我还算敢想敢干.而且好多地方还算领先其他人. 他心理
应该知道很多hard core的science他不如我,所以对我还算尊敬.
工程副总: 很有经验的人,恩威并施. 很阳光地鼓励大家. 会揣摩员工心里,适当时候
疏导. 但不懂science, 对于设计等趋于保守和实用主义. 喜欢和稀泥.在会议上出现争
议时候不说谁对谁错. 对我的印象应该是: 觉得我努力,肯干, 但是刚开始起点比较地,
可能认为我有点不够实际. 还担心我跳槽.
过程:
我刚来时,口语一般,除了工作努力,有些专业上的优势,因此具备一下其它人没有的技能
外, 所以表现很不突出. 但是我发现公司没有技术x. x在行业里检测是通用做法. 于是
我开发了x方法必须用的软件. 在我慢慢吃透核心技术原理并且在新产品设计上表现比
较激进后,经理就对我的工作有很多打压. 比如安排我做很多劳烦但是不能有独特贡献
的测试工作, 明确告诉我不要从事一些我提出的很重要的项目等. 我试图在工作之余也
跟经理保持良好的个人关系.包括出席他家的party.教他弹吉他, 带他吃中餐等. 有所
缓解. 但是我的很多好的提议(只有简单笔记上的草图)并没有被他向上级提交和建议.
我为了不刺激他也没有争. 这种情况跟整个企业不严谨和正规化的企业文化有关,也跟
他个人没有大局关键的性格和对我情绪有关. 由于这样的企业文化和缺乏懂science的
领导, 不想往上争的人会跟着领导做事无论领导做的是否对. 想往上争的人做事一半为
了好看和自身的发展,一半为了实际对公司有贡献. 我属于后一种人. 投资方一年前更
换了ceo,但是两个vp还在.
Ｃ在一年半之前刚来公司的title 就是 principal scientist, 继续从事他之前就从事
的数据处理,但是可能当时公司对他就可能有别的打算. Ｃ来了之后表现得很nice, 主
动接进科研副总并且向他表现, 副总很多时候会告诉他提出的问题,我提出过, 让他找
我讨论. 他找到我,我也配合地跟他讨论,把我的想法等都告诉了他. 但是他进一步提出
向我索要一些设计的参数, 被我或委婉拒绝或消极怠工. 他开始对我有微词. 我找到
经理,暗示Ｃ对经理的职位有威胁. 经理却非常一本正经地说他只负责工作, 并不搞政
治斗争. 我之后就写了一个20页的,系统的技术总结, 包含所有对我们这个系统技术的
理解, 包含的问题和解决的方案,提交给经理后又提交给了工程副总, 同时找到工程副
总提及经理对我的不是很合理的一些要求.
他发现经理解决问题思路不清的短板,利用数据分析可以最先得到产品性能数据的优势,
提出了一个解决方案, 获得两个工程副总的赏识. 同时把与我交流学到的经验整理然
后去向副总提建议. 同时, 同事Ｂ提出加工一批产品来测试一下这个方案,召集经理和
Ｃ一起讨论,但是没有带我. 我知道后邮件群发给他们一个加工方法. 他们在向副总审
批的会议上仍然没有带我. 最后副总同意采用我提出的加工方法. 最后由于经费问题,
这个项目通过别的途径试验成功了,并没有采用任何人的加工方案.
Ｃ在那之后找到副总,正式负责一个长期存在问题的touble shooting, 领导我们组以外
几个组的一部分人. 我在这之后,提出一个touble shooting的解决方案,也就是我刚来
是开发软件的技术x, 但是被Ｃ否定.
我在这之后有一个下一代产品的创新性的设计, 被广泛认为十分优秀可以申请专利, 从
此认为我在设计下一代产品上有过人之处. 被工程副总十分常识, 并时常挂在嘴边.
Ｃ在之后也提出一个下一代产品的创新性设计, 也被副总赏识. 但没有达到申请专利的
程度.
Ｃ之后的很多提议得到经理的支持和帮助. 很多我的提议会被经理建议去找Ｃ讨论. Ｂ
也对Ｃ十分支持, 是做
目前Ｃ负责的touble shooting遇到瓶颈. Ｃ开始重新想起了我提到的Ｘ技术. 他重新
申请经费并且召集我开始这项技术但全然不提我之前x技术的提议. 而我是唯一掌握x这
一技术的人. Ｃ在采用的同时也在积极寻找替代技术.
我找到工程副总提出之前设计的提议是由我提出.工程副总让我回去等. 然后Ｃ找到我
经理说该项目分工正式包含我们组. 我们组按我们组惯用的方式配合. 但是比Ｃ预计的
晚了2天. Ｃ当着我们组经理的面打发雷霆, 说他是该项目的负责人,他说什么时候截止
就什么时候截止.
总结一下就是, 我对公司有突出贡献. 目前用的x技术也不能离开我, 因此不能让我走,
对整个技术平台也够了解. 但是我的局面很尴尬, 太进取导致经理的打压和同事Ｂ的竞
争, 但是不进取还不能获得副总心目中对Ｃ的相对优势. 如果当初一直对Ｃ示好,认可
他资深的地位而丢弃我经理是不是会有更好的机会? 但是看Ｃ的老谋深算如果做大,不
会让我得credit.
Ｃ更懂得怎么往上爬, 简历看着很厉害, 提出过有见地的见解. 处于上升状态.
公司面临新ceo倡导的改组.
我的选择:
1. 找到工程副总谈, 讲清楚我受到的不公正的待遇,请求负责一些项目. 好的结果: 可
能绕过经理的压制获得以后更大的发展. 坏的结果: 可能被进一步认为不安分和喜欢争
斗.
2. 呼吁公司应该尊重文档中记载的提出主意的个人的原始贡献. 呼吁我们组要把设计
任务和测试任务分离开. 至少要设首要的负责人. 这样以我的设计优势地位争取去的主
导设计的权利.
3. 转组. 转去一个相关但是不收制约的组. 要重新学习一些相关的内容.
4. 换工作. 凭借对本公司技术平台的深入理解找到重视我的同行业公司. 放不下的地
方: 还没申请到的专利. 潜在的设计以及引发的专利. 由于领导的无能而产生的潜在晋
升机会. 即将上市的新产品和期权.
5. 作博士后, 赞paper申绿卡. 本职工作不能发paper.专利也很慢, 只能h1b.
