供某公司参考：可口可乐改配方带来的灾难# PDA - 掌中宝
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1 楼
1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯特•戈伊朱埃塔宣佈了一項驚人的決定
。他宣佈經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方，原因是現在
的消費者更偏好口味更甜的軟飲料，為了迎合這一需要，可口可樂公司決定更改配方調
整口味，推出新一代可口可樂。
一、 改變口味的原因
可口可樂公司作出改換口味的決定，是希望借此將其飲料王國的強勁對手置於死
地。在80年代，可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰，其可口可樂在市場上的
增長速度從每年遞增13%下降到只有2%，其原因是競爭對手百事可樂來勢洶洶，它先是
推出了“百事新一代”的系列廣告，將促銷的鋒芒直指飲料市場最大的消費群體--年勁
人。
在第一輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續強
調百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰”的第二輪廣告攻勢，在這輪攻
勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即在不告知參與者在拍廣
告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標誌的飲料，然後說下那一種口感最好，試驗過
程全部直播，百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗後，品嘗者都認為百事
可樂更好喝，“百事挑戰”系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%
。
可口可樂公司不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結果與“百事挑戰”中
的一樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市
場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮，70年代18%飲料消費者只認可可口
可樂這一品牌，認同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費者忠於可口可樂，
而只喝百事可樂的消費者則上升到11%與可口可樂持平的水準。而在此期間，無論是廣
告費用的支出還是銷售網站，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。
二 新可樂的誕生
可口可樂新的領導者戈伊朱塔認為，儘管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段
先進、網點覆蓋面廣，但市場佔有率卻還是一直在下滑，其重要的原因是可口可樂那曾
經是神聖不可侵犯的、已經使用了99年的配方，似乎已經合不上今天消費者的口感要求
了。
可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂，並且最終拿
出了樣品，這種“新可樂”比可口可樂更甜、汽泡更少，因為它採用了比蔗糖含糖量更
多的穀物糖漿，它的口感柔和且略帶膠粘感。
三 市場調查過程
可口可樂公司在研製新可樂之前，曾秘密進了代號“堪薩斯工程”的市場調查行
動，它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂
，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成份使它喝更柔和，你願意嗎？和可口可樂
將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？以及你想試試一種新飲料嗎？調查結果表明只
有10%-12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂
，這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。
在新可樂的樣品出來後，可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者品牌的
情況下，請他們說出那一種飲料更令人滿意，測試的結果令可口可樂公司興奮不已，顧
客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將
可口可樂的市場佔有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。
為了確保萬無一失，可口可樂公司傾資400萬美元進行了再一次規模更大的口味測
試，13個最大城市的超19萬名顧客參加了測試，55%的品嘗者認為新可樂的口味勝過了
傳統配方的可口可樂，而且在這次口感測試中新可樂再次擊敗了對手百事可樂。
四失敗的結局
新可樂即將投產，目前面臨的問題是：是為“新可樂”增加新的生產線呢？還是
徹底地全面取代傳統的可口可樂呢？可口可樂的決策層認為，新增加生產線會遭到遍佈
世界各地的瓶裝商的反對，公司最後決定“新可樂”全面取代傳統可口可樂、停止傳統
可口可樂的生產和銷售。
在“新可樂”全面上市的初期，市場的反應相當好，1.5億人在“新可樂”面世的
當天就品嘗了它，但很快情況有了變化。
在“新可樂”上市後的一個月，可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電話，而
且更有雪片般飛來的抗議信件，可口可樂公司不得不開闢了83條熱線，雇傭了更多的公
關人員來處理這些抱怨和批評。有的顧客稱可口可樂是美國的象徵、有的顧客威脅說將
改喝茶水永不再買可口可樂公司的產品、更有忠於傳統可口可樂的人們組成了“美國老
可樂飲者”的組織在發動全國抵制“新可樂”的運動，而且許多人開始尋找已停產的傳
統可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。面市後兩個月，“新可樂”的銷量遠遠
低於公司的預期值，不少瓶裝商強烈要求改回銷售傳統可口可樂。
公司的市場調查部門進行了緊急的市場調查，一月前還有53%的消費者聲稱喜歡“
新可樂”，可現在一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”，再過一個月，認可“新可樂
”的人只剩下不到30%。
“新可樂”面市後的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。最
終可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產，其商標定名為可口可樂古典，同時繼續保留
和生產“新可樂”其商標為新可樂。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額。
這是一次經典的商業創新失敗案例。仔細研究它的失敗經過，試分析其造成失敗的原
因如下：
一、太相信單次性不重複的市場調場，而忽略了人對甜味及新鮮口味的不耐久性；
人對於第一次接受到甜品或較甜味的飲料，往往會有新奇而愉悅的感覺。但是人體對
較重的滋味的感受靈敏度是無法持久的，加上甜味的來源---糖---是比較難消化的食品
成份，容易使人產生膩感，這就使得較甜的口味難以重複使人獲得跟第一次品試時相同
的愉悅感覺。人們需要在過了一段時間之後，把體內的糖份完全消化掉了，才會對相同
的重甜味飲料產生類似的好感。
單次性的市調往往容易掉入這種陷阱。
相反的，較淡的口味，比較不甜的口味，因為成份容易消化及消耗，不容易產生膩感
，反而能讓人體持續對它產生相當程度的好的感覺。比方說，我們天天喝水也不容易感
到厭煩，就是這個道理。
二、可口可樂忽略了習慣的可怕影響力；
人的習慣一旦形成了，就像一條鐵鍊，把他們牢牢的鎖住。除非出現強大的外在或內
在因素，迫使他們改變習慣，否則，他們將會持續擁抱舊有的習慣，即使有所改變，也
是非常微小的。人體對於經常食用的食物或飲料，都容易形成類似上癮的習慣。這些食
物或食品的滋味伴隨著他們成長，對他們的身體產生了強烈的依賴性的影響，以及條件
反射般的影響。前者使人體一旦缺乏這些食品或飲料的適當成份，就會出現強烈不舒服
的感覺；後者則會透過這些食材或飲品，給人帶來種種的記憶。兩者都促使人對習慣食
用的食品或飲料產生強烈的依賴性。一旦失去這些食品或飲料，人體甚至會出現生病的
狀態。所謂水土不服，就是因為這種原因造成的。
由於可口可樂採用的新口味和舊有的口味相差甚大，造成消費者的集體失落，結果就
可想而知了。
由這個案例我們也可以得到一個經驗教訓：經典品牌的記憶是持續而有效的。不應輕
易大幅度的更改品牌中的主要特色。以免造成消費者的集體失落感。反而會重創品牌價
值。當一個經典品牌遭受新品牌的競爭時，不應改為了戰勝競爭者而破壞舊品牌的主要
風格或成份，而應創造一個（衍生）的新品牌，新舊併進。讓舊的消費者能持續享受舊
品牌給他們帶來的寶貴記憶，滿足他們的習慣；同時讓新的品牌滿足新的消費者的選擇
，也讓舊的消費者多些選擇。這樣就有較大的機會擊敗競爭者。
。他宣佈經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方，原因是現在
的消費者更偏好口味更甜的軟飲料，為了迎合這一需要，可口可樂公司決定更改配方調
整口味，推出新一代可口可樂。
一、 改變口味的原因
可口可樂公司作出改換口味的決定，是希望借此將其飲料王國的強勁對手置於死
地。在80年代，可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰，其可口可樂在市場上的
增長速度從每年遞增13%下降到只有2%，其原因是競爭對手百事可樂來勢洶洶，它先是
推出了“百事新一代”的系列廣告，將促銷的鋒芒直指飲料市場最大的消費群體--年勁
人。
在第一輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續強
調百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰”的第二輪廣告攻勢，在這輪攻
勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即在不告知參與者在拍廣
告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標誌的飲料，然後說下那一種口感最好，試驗過
程全部直播，百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗後，品嘗者都認為百事
可樂更好喝，“百事挑戰”系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%
。
可口可樂公司不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結果與“百事挑戰”中
的一樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市
場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮，70年代18%飲料消費者只認可可口
可樂這一品牌，認同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費者忠於可口可樂，
而只喝百事可樂的消費者則上升到11%與可口可樂持平的水準。而在此期間，無論是廣
告費用的支出還是銷售網站，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。
二 新可樂的誕生
可口可樂新的領導者戈伊朱塔認為，儘管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段
先進、網點覆蓋面廣，但市場佔有率卻還是一直在下滑，其重要的原因是可口可樂那曾
經是神聖不可侵犯的、已經使用了99年的配方，似乎已經合不上今天消費者的口感要求
了。
可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂，並且最終拿
出了樣品，這種“新可樂”比可口可樂更甜、汽泡更少，因為它採用了比蔗糖含糖量更
多的穀物糖漿，它的口感柔和且略帶膠粘感。
三 市場調查過程
可口可樂公司在研製新可樂之前，曾秘密進了代號“堪薩斯工程”的市場調查行
動，它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂
，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成份使它喝更柔和，你願意嗎？和可口可樂
將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？以及你想試試一種新飲料嗎？調查結果表明只
有10%-12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂
，這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。
在新可樂的樣品出來後，可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者品牌的
情況下，請他們說出那一種飲料更令人滿意，測試的結果令可口可樂公司興奮不已，顧
客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將
可口可樂的市場佔有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。
為了確保萬無一失，可口可樂公司傾資400萬美元進行了再一次規模更大的口味測
試，13個最大城市的超19萬名顧客參加了測試，55%的品嘗者認為新可樂的口味勝過了
傳統配方的可口可樂，而且在這次口感測試中新可樂再次擊敗了對手百事可樂。
四失敗的結局
新可樂即將投產，目前面臨的問題是：是為“新可樂”增加新的生產線呢？還是
徹底地全面取代傳統的可口可樂呢？可口可樂的決策層認為，新增加生產線會遭到遍佈
世界各地的瓶裝商的反對，公司最後決定“新可樂”全面取代傳統可口可樂、停止傳統
可口可樂的生產和銷售。
在“新可樂”全面上市的初期，市場的反應相當好，1.5億人在“新可樂”面世的
當天就品嘗了它，但很快情況有了變化。
在“新可樂”上市後的一個月，可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電話，而
且更有雪片般飛來的抗議信件，可口可樂公司不得不開闢了83條熱線，雇傭了更多的公
關人員來處理這些抱怨和批評。有的顧客稱可口可樂是美國的象徵、有的顧客威脅說將
改喝茶水永不再買可口可樂公司的產品、更有忠於傳統可口可樂的人們組成了“美國老
可樂飲者”的組織在發動全國抵制“新可樂”的運動，而且許多人開始尋找已停產的傳
統可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。面市後兩個月，“新可樂”的銷量遠遠
低於公司的預期值，不少瓶裝商強烈要求改回銷售傳統可口可樂。
公司的市場調查部門進行了緊急的市場調查，一月前還有53%的消費者聲稱喜歡“
新可樂”，可現在一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”，再過一個月，認可“新可樂
”的人只剩下不到30%。
“新可樂”面市後的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。最
終可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產，其商標定名為可口可樂古典，同時繼續保留
和生產“新可樂”其商標為新可樂。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額。
這是一次經典的商業創新失敗案例。仔細研究它的失敗經過，試分析其造成失敗的原
因如下：
一、太相信單次性不重複的市場調場，而忽略了人對甜味及新鮮口味的不耐久性；
人對於第一次接受到甜品或較甜味的飲料，往往會有新奇而愉悅的感覺。但是人體對
較重的滋味的感受靈敏度是無法持久的，加上甜味的來源---糖---是比較難消化的食品
成份，容易使人產生膩感，這就使得較甜的口味難以重複使人獲得跟第一次品試時相同
的愉悅感覺。人們需要在過了一段時間之後，把體內的糖份完全消化掉了，才會對相同
的重甜味飲料產生類似的好感。
單次性的市調往往容易掉入這種陷阱。
相反的，較淡的口味，比較不甜的口味，因為成份容易消化及消耗，不容易產生膩感
，反而能讓人體持續對它產生相當程度的好的感覺。比方說，我們天天喝水也不容易感
到厭煩，就是這個道理。
二、可口可樂忽略了習慣的可怕影響力；
人的習慣一旦形成了，就像一條鐵鍊，把他們牢牢的鎖住。除非出現強大的外在或內
在因素，迫使他們改變習慣，否則，他們將會持續擁抱舊有的習慣，即使有所改變，也
是非常微小的。人體對於經常食用的食物或飲料，都容易形成類似上癮的習慣。這些食
物或食品的滋味伴隨著他們成長，對他們的身體產生了強烈的依賴性的影響，以及條件
反射般的影響。前者使人體一旦缺乏這些食品或飲料的適當成份，就會出現強烈不舒服
的感覺；後者則會透過這些食材或飲品，給人帶來種種的記憶。兩者都促使人對習慣食
用的食品或飲料產生強烈的依賴性。一旦失去這些食品或飲料，人體甚至會出現生病的
狀態。所謂水土不服，就是因為這種原因造成的。
由於可口可樂採用的新口味和舊有的口味相差甚大，造成消費者的集體失落，結果就
可想而知了。
由這個案例我們也可以得到一個經驗教訓：經典品牌的記憶是持續而有效的。不應輕
易大幅度的更改品牌中的主要特色。以免造成消費者的集體失落感。反而會重創品牌價
值。當一個經典品牌遭受新品牌的競爭時，不應改為了戰勝競爭者而破壞舊品牌的主要
風格或成份，而應創造一個（衍生）的新品牌，新舊併進。讓舊的消費者能持續享受舊
品牌給他們帶來的寶貴記憶，滿足他們的習慣；同時讓新的品牌滿足新的消費者的選擇
，也讓舊的消費者多些選擇。這樣就有較大的機會擊敗競爭者。
