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发信人: feebe (现在是工作AA，以后是监狱AA), 信区: USANews
标 题: 多元化行为艺术
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Apr 1 13:58:08 2017, 美东)
《连线》网站近日撰文称，尽管硅谷的大科技公司每年都会发布员工多元化报告，但它
们其实在多元化问题上还没有取得什么进展，而且每年几乎都是发布同样的内容，将多
元化当作行为艺术。这些公司或许应该通过积极行动来显示变革的决心，而不是通过发
表报告。
以下是文章主要内容：
Uber刚刚发布了它的第一份多元化报告。数年来，该打车服务巨头一直都避免实行
该项为大多数其它的硅谷大公司采用的惯例。然而，近期Uber的丑闻接二连三地出现。
多起涉及贬抑女性和性骚扰的投诉表明，这家公司并不只是个别人存在问题，而是公司
上下普遍存在性别歧视文化。Uber的应对措施包括让董事会成员阿里安娜·赫芬顿(
Arianna Huffington)领头召开一场备受瞩目的电话会议，以及本周发布多元化报告。
不出所料，该报告呈现的数据相当惨淡。Uber在全球范围有三分之一多一点的员工
是女性——接近行业平均水平——但其领导职位的女性员工占比则只有五分之一左右，
较行业正常水平低出7个百分点。至于与Uber技术相关的领导职位，女性员工占比更是
只有十分之一多一点，另外也只有15%的Uber工程师是女性。该公司仅有6%的工程师是
黑人、西班牙裔或者混血儿，这一数字与其它大型科技公司差不多。
“该报告是证明创造多元化和包容性是Uber优先考虑事项的第一步。”Uber CEO特
拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)在声明中表示，“我知道我们在公布我们的多元
化数据上太过缓慢——而证明我们实施变革的决心的最佳方法就是提供透明度。”
然而，真的是这样吗?这些年来，科技行业的多元化报告一直以来都没什么起色，
一直以来都只是发出类似的缺乏创见的论调。该类报告似乎对于给科技行业的多元化带
来实质性的改进毫无帮助。证明变革决心的最佳方法似乎是变革，而不是提供透明度。
“将多元化当作行为艺术”
几年前，科技行业表面来看似乎做好了变革的准备。2014年，在持续拖延解决员工
构成比例问题后，硅谷的公司纷纷宣布开始每年发布多元化数据。有的公司开始公布多
元化报告的时间相对较早，科技公司们的数据开放程度也不尽相同。但有一点一直都没
有改变：那些数据都惨淡无光。它们几乎都没有取得什么进展。那些报告变得千篇一律
，因此有的公司甚至开始推迟发布最新的报告，又或者将报告重点放在招聘目标上，而
不是种族和性别构成比例上。
“提供透明度是好事情，但‘将多元化当作行为艺术’则不然——多元化报告就是
企业行为艺术的一部分。”撰写过大量有关科技行业多元化的文章的工程师凯特·休斯
顿(Cate Huston)表示，“企业围绕多元化报告展开的各种公关活动，并没能带来实质
性的变化。”
如今，多元化报告的公布有一整套的流程。企业先是向媒体公司简单透露公布计划
。接着，它们准备来自公司CEO经过精心润色的公开声明。然后，它们提供“多元化专
家”。这些公司本身也会展开自己的多元化调查，委托第三方进行调查，并公布调查情
况。它们有着充分的动机去尽可能地提升自己的公众形象。它们往往不会按照部门和职
位等级来公布员工构成比例。它们也大多不会公布各类员工的晋升、薪资水平和留职数
据。
“那些数据更接近于问题的核心所在。”曾在2013年和2014年供职于Uber的深度学
习研究员雷切尔·托马斯(Rachel Thomas)指出。托马斯对科技公司“标榜多元化”的
行为表示批评，称晋升和留职方面的员工构成比例数据才更能反映企业在多元化上的努
力。
在部分人眼里，多元化报告仍有一定的作用。“它们起到制定责任的作用。”以色
列特拉维夫大学曾从事企业多元化项目研究的社会学家和教授亚历山德拉·卡列夫(
Alexandra Kalev)指出，“大家都知道了那些数据，过一段时间后他们就能够评估企业
取得了多少的进展。那些报告还创造了一种认知——员工认识到他们的公司缺乏多元化
。”但到目前为止，那种问责还没有带来实质性的变化。“这要看你是怎么处理多元化
报告的。”卡列夫说道。
实质性的文化变革
研究发现，科技行业女性留职率从近10年前开始就一直是一个系统性问题。2008年
的一项调查显示，女性离开科技行业的比例达到男性的两倍。与此同时，2014年，女性
获得的计算机科学专业学士学位的占比从1984年的37%剧降至18%。(目前并没有科技行
业有色人种的留职率方面的数据，不过卡普尔社会影响中心即将就这一问题展开探究。)
很显然，科技公司需要利用好多元化报告出炉的数据，将它们应用于制定实质性的
可行动政策。Uber的首席人力资源官据称在倾听员工的抱怨。卡列夫指出，不应该这样
去解决问题。“展开项目来指责经理和决策者，将需要解决的问题归咎于他们——不管
他们是否真的有造成问题——会造成他们的疏远和抵抗。”她说道。根据卡列夫的研究
，实施这种项目的企业实际上出现了多元化的倒退。“经理并没有因为该项目而变得专
注于实现多元化目标;他们反而觉得受到多元化目标的威胁。”
要取得多元化进展，需要管理层和员工决心自行去改变公司的变化。支持促进硅谷
多元化的组织Project Include创始成员艾丽卡·乔伊·贝克(Erica Joy Baker)表示，
“企业必须要愿意勇敢地直面那些问题，拿出‘你知道吗?我们将会公开透明地对待这
个问题’的态度。”贝克点名称赞了英特尔，该公司是硅谷唯一一家公布各类员工留职
率数据的公司。“尽管他们也有他们自己的一些多元化问题，但他们独自作出了那个决
定。”
卡列夫的研究发现，强制实行多元化培训的企业，实际上管理层的多元化出现倒退
。与此同时，表现最好的是那些让经理自愿参加导师计划和多元化培训项目的企业——
通常是给员工做表率。此外，即便企业没有强制要求参加多元化培训，还是能够吸引到
相当多的员工参加：卡列夫的研究发现，自愿性的项目仍能吸引80%的员工。
的确，科技行业的多元化问题根深蒂固，如今也罄竹难书。企业本身首先跳出来说
变革需要一定的时间。确实如此。当然，企业也肯定会在下一年的多元化报告季期间说
出同一番话来。企业需要实施真正意义上的文化变革，而非满嘴陈腔滥调——不是明年
实施，而是现在就开始实施。
