MBA咨讯 - 员工分为三六九等
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查理比萨姆强，但不如玛丽。一言以蔽之，这就是强制排名背后的操作动力---主
管根据员工过去的表现和领导力潜能进行分门别类。
在那些不对员工排名的公司，几乎每个员工都会在和主管进行完绩效评估讨论之后
，感觉良好，认为自己超过平均水平，尤其是当一个心软的经理把标准设置得太低的时
候。但是，在强制排名体系中，经理们要把下属的表现按钟形曲线排名。
提到这个程序，人们就会联想到通用电气。该公司把员工分为三类：最佳员工占20
%，他们会获得奖金、晋升机会和股票期权；"绩效良好的中层"占70%，拥有良好的前景
；最差员工占10%。"公司把未来寄托在员工身上，就必须淘汰最差的10%，并且每年持
续淘汰---不断提高绩效标准，改善公司领导层的质量。"首席执行官杰克·韦尔奇在致
股东的最后一封信中说。
通用电气并非特例：microsoft, cisco, HP, Sun Microsystems等公司也实行员工
排名。Sun的体系与通用电气极为相似：20%"优秀"、70%达到"Sun的标准"、10%"表现差
"。惠普采用1-5级，15%为最高级5，5%为1级。微软采用5级。
强制排名的最大价值不仅在于把员工分类，还在于评估会议后对每个员工采取的行
动。评定的最佳绩效者（A级员工）可以获得突飞猛进的发展和培养，得以快速晋升。
这样，能确保公司现在和未来，都由一批绩效最高的经理人领导。列入最差类的员工（
C级员工），一般都必须离开原职位或组织。
实施强制排名的惯常做法是由公司为待评估员工---通常是中级和高级领导层---制
定少量标准。同时，确定评级分布：例如，最佳20%，非常必需70%，最差10%。然后，
高级经理人根据标准讨论、评估每个人，并将其划分到预先设定的类别中。
排名之前的五层分析
让我们来看一个已完成强制排名的公司，它是美国最著名的消费品包装公司之一，
其母公司名列财富500强的前十位。从一开始，公司就始终沿着正确的方向行进。
母公司为寻求转变而任命了新的首席执行官，他发现了一些问题：公司利润很高，
但多年来，市场份额始终没有上升。公司以"长期聘用和尽力而为"作为企业文化，定期
进行例行绩效评估，但常常过于宽容。继任规划程序包括所有认可的标准特征，但是每
年被评为晋升潜力大的都是同一批人---而且组织的关键职位很少由继任规划清单确定
的人选担任。
公司决定启动强制排名，程序开始，首先公司高层了解了强制排名在其它许多组织
中的作用。他们集中精力寻找强制排名体系的组成要素，如果他们推行这个体系，这些
组成要素能使强制排名程序符合他们的文化和目标。
高层领导分析了五个关键部分：
评估标准。要评估领导才能和未来潜力，需要制定适用于所有组织单位员工的标准
尺度。他们制定了4个可测量标准：卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做
出艰难的决定。
组织等级。排名程序要在组织内部深入到何种程度？收效会在哪里递减？经理人团
队是否也包括在强制排名范围内？为确保程序的最大影响力，公司决定排名程序只包括
高层经理人和副总裁（VP）团队（47人）以及他们的直接下属（180人）。
保密性。对公司采用强制排名体系的公开程度如何？是否将评估结果告诉被评估者
？公司最终决定向全体员工公开排名程序。其原则是"没有秘密，没有惊讶"。
步骤。怎样进行评估？持续多久？各参与者的作用是什么？评估者应做好什么准备
，才能通晓业务，正确地进行评估？
结果和后果。完成排名程序后的情况如何？怎样对待A级员工？令人感到更为棘手
的是：怎样对待C级员工？
排名程序的主要环节
程序对每个受到直接影响的人，如评估者和被评估者，完全公开。公司向大家保证
，不仅将公开最终评估结果，还将公开高层领导讨论中谈到的每个人的优点、缺点和发
展需要。
每位评估者都拿到一个小册子，其中简要介绍了被评估者的情况，包括完整的工作
经历以及上一两次绩效评估的统计数据。每人都参加3小时培训，了解程序的精神、意
图和技术性细节、评估技巧。
在会议召开前两周，首席执行官向每个参与程序的人发出两个电子邮件。在第一个
邮件中，他说："程序的目的是从我们的领导人中鉴别出最佳的20%、中间的70%和最差
的10%。最佳的20%职业发展应加速；中间的70%团结一致的贡献对我们的成功很重要；
最差10%的才能在这里不能充分发挥，可能在其它地方会更好地施展。"
在第二个电子邮件中，他向所有评估者发出直言不讳的要求："公司领导层的未来
取决于你们定为最佳的20%。鉴别时，应'发挥经理才能'，仔细、谨慎、精挑细选。我
们要确定最佳员工，为他们创造发展机会。还要鉴别绩效较差数量为10%的员工。我已
经做好准备，与你们一起工作，确保有序地完成所有员工的分类工作。" 评估会议用了
大半周，每次会议长达8小时。会议的技术性细节很简单：每次会议，把每个待评估经
理的姓名写在一张小的即时贴上，按照字母顺序，排列在墙上空白的活动挂图上。一张
高5英尺、长10英尺的空白方格纸，放置在房间中央，面对评估组。纸上用直线分为三
部分，顶部分别写着："最佳的20%"、"非常必需的70%"、"最差的10%"，并用即时贴标
明应分到各类的确切人数。
评估者经过培训，快速了解会议的技术性细节、基本原理、基本准则和关键点后，
得知会议的目的："你们的工作是充分讨论每个人，然后把姓名从字母表移到A、B、C区
域内。"
绝不妥协地恪守原则
总共需评估39人。评估者坐下时，发现每个区域的人数并不接近所需的数字。13人
在A区，26人在B区，C区是空的。在会议过程中，评估者被首次提醒的是，公司需要的
结果是：7个A，28个B，4个C。
于是讨论集中在了之前确定的4个标准上，即卓越地执行，满怀激情地寻求结果，
受人拥戴，做出艰难的决定。他们必须据此做出判断。
削减A级员工清单十分困难，因为所有评估者都一致认为这些经理是组织中最好的
员工。但是，规则不容改变。
同样，把员工列入C类也非常困难，即使大家一致认为某位员工不如团队中的其它
成员。信息技术部的负责人说："我不想赶走没有接替者的员工，这是否意味着我们不
得不停止？"
首席执行官提出了关键问题，他问："如果我们不停止，这项活动是否毫无价值？"
尽管在随后的讨论中，已经迅速赶走边际员工的部门，与容忍平庸之才的部门相比，处
于不利境地，但是程序必须进行。"C级员工无论在哪里，都是C级员工。"有人说。最终
结果是，清单上的C级员工几乎都来自一个一贯容忍的部门。
对公认最有晋升潜力的员工，讨论的时间最长，但很难形成一致观点。
一位员工多年来一直被当作某经理人职位的最佳替代人选，首席执行官谈到她时说
："我恪守原则。她不是A级员工，没有前瞻性。可能她是有能力的经理，但不是领导人
。并不是说她永远不是，而是需要长期艰苦的奋斗。"
讨论不仅鉴别最佳人才、非常必需的员工和必须离开的员工，还让高级管理层看到
培训研讨会和经理人大学课程以外的发展机会。"总部能否安排一些工作，让我们没有
留意到的员工获得发展机会？"人力资源副总裁问。
运营部负责人回答说："已经有几个工作，可以安排18个月轮换。"
讨论过程中，参与者谈到暂时工作安排和特殊项目，让绩效良好的员工参加这些项
目，接受考验，获得发展，使高层领导对他们更为重视。
最后，排名结束。纸上有7个姓名在A区，28个在B区，4个在C区。直接结果是圆满
完成任务：每组评估者把适当比例的人数分到各类。更重要的收获是，他们对公司227
名高层经理中每位成员的领导潜力都达成了真正的共识。
会议结束后，许多管理者筋疲力尽离开时说：他们第一次真正了解到公司最优秀人
才库的深度，认识到高峰和低谷的位置，这也许就是这个程序最大的附加收益。
