阴毒阿三又一次种族屠杀华人！ (转载)# WaterWorld - 未名水世界
c*g
1 楼
【 以下文字转载自 Military 讨论区 】
发信人: choming (请抵制“十万强插”计划！), 信区: Military
标 题: 阴毒阿三又一次种族屠杀华人！
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Aug 23 12:23:55 2014, 美东)
8月14日，全球著名网络解决方案供应商思科宣布将进行第四次重大重组行动。作为重
组行动的一部分，思科将最多裁减6000名员工，中国区员工将受波及。思科中国员工向
经济观察报透露，涉及中国区的裁员从8月初已经开始，身边陆续有同事开始接到裁员
通知。
思科式裁员：运营商业务部成裁员重灾区 销售总监被裁
密集性裁员
思科确有一种历史，就是在夏季发布整个财年的财报之际宣布裁员计划。2011年7月，
思科宣布裁员约6500人；同月，思科宣布将机顶盒制造工厂出售给富士康，该工厂有
5000名工人。2012年7月，思科裁减了约占公司总数2%的员工。2013年8月，思科宣布裁
减4000名员工(约占该公司员工总数的5%)；同年10月，约有900名员工收到被思科解雇
的通知。
据悉，思科目前的员工约为7.5万人，而从2011年至2013年，思科通过裁员、出售业务
等方式共计减员约2万人，计入此次裁员，思科四年不到，裁员累计接近2.4万人。针对
此次裁员，思科预计将计入最多7亿美元与裁员有关的费用，人均获得补偿金为11.67万
美元，这在业内被视为补偿丰厚。思科中国在向经济观察报的采访回复中表示，估计美
洲、欧洲大区（EMEAR）、亚太及日本（APJ）和中国的员工将会受到（裁员）影响，但
目前不能透露这些地区的预估人数。
据刚刚被裁员的思科中国员工透露，SP（运营商业务部）成为了裁员重灾区，包括销售
总监的中层也在被裁之列。“一般是先列名单，然后两三个月后被裁。”该人士透露，
裁员最少的是企业事业部，负责银行业务的员工。
思科发布的2014财年第四财季报显示，该财季思科净利润下滑1%，收入下滑0.5%。据悉
，目前中国区业务仅占思科全球收入的5%，但同比下滑了23%。
业绩下滑或是思科裁员主因。市场分析师预计，思科2014全财年营收将达到469.9亿美
元，将比2013财年的486.1亿美元下降3.4%，思科欲通过裁员削减成本。思科财报数据
显示，第四财季，思科数据中心业务营收增长30%至7.72亿美元，安全业务营收则增长
29%至4.47亿美元。在更大的业务部门方面，思科交换机业务营收下降4%至37亿美元，
而路由器业务营收则下降7%至19亿美元，另外，服务供应商视频业务营收则下降10%至
10亿美元，服务营收增长5%至28亿美元。
思科CEO约翰·钱伯斯承认，思科在新兴市场，如中国、印度、巴西、俄罗斯等市场表
现仍旧不佳。“在第四财季，新兴市场失去了增长的势头。”2001年3月28日，思科股
票总市值达到5554.4亿美元，超过微软当时的股票总市值5416.3亿美元，成为全球市值
最高的公司。而近期，相对于思科的巅峰，思科的总体市值不及峰值的1/4，截至发稿
日（8月21日），思科的股价为24.89美元。
不可否认，时至今日，思科仍然是一家伟大的公司。如果说业绩下滑是裁员的直接导火
索，那么究竟什么原因让思科业绩不佳？从2001年，思科开始转型，13年来，思科发生
了什么？
过度并购与转型试错
除了运营商部门之外，思科一位前员工透露，沿袭2011年的做法，消费类业务也会成为
重灾区。在他看来，转型试错与过度并购是思科裁员密集的原因之一。
思科是一家勇敢而富于创新精神的公司，它总是忙于收购，不放过任何一个成长的机会
。但是另一方面思科似乎收购成瘾。
2001年，在钱伯斯的战略指引下，思科走上了一条并购之路：2001年思科收购硬件和软
件数字视频服务开发商PixStream;2003年思科收购家庭和小型企业网络设备厂商
Linksys Group;2006年推出视频会议系统“网真”;2007年底又收购另一家视频会议系
统服务商WebEx，将其整合进入思科的统一通信部门;2009年收购了低价Flip相机厂商
Pure Digi-tal Technologies；同一年底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。
但与此对应的是，2011年，思科同时关闭了收购来的数码相机公司Pure Digital
Technologies、视频社交平台Eos、消费级无线路由器Linksys以及网络视频会议产品
WebEx等一系列产品线。尽管上述拓展曾给资本市场带来信心，但2011年的重组中，上
述业务成为重灾区。这意味着从某种意义上，钱伯斯已经承认了上述战略的失败。
王晓互（化名）所在的公司被思科并购两年后，其接到了“该职位不再存在”的裁员通
知。王晓互认为，裁员是过度并购的后遗症，在并购完成后，公司获得了技术与产品，
相关的人将会出局。对此，思科中国的有关人士并不认同，其认为思科的裁员并不针对
并购后的员工，而是思科重组业务的结果。思科的并购文化很独特，看重的不仅是技术
与产品，还有人才。
事实上，这是思科新陈代谢的结果。但另一个问题不容回避，即思科的并购与转型息息
相关。每一起并购都缘于思科转型的大战略，但是一旦思科发现并购后业务并不能成为
思科的利润引擎，就会迅速剥离，被并购部门的员工也有可能面临裁员，这势必会让员
工产生并购完成后即被裁员的感觉。
历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资源与企业
级产品完全不是一回事。当年收购FlipVideo数码摄像机制造商PureDigital，现在看来
是失败的决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略下考虑。2011年，思科宣布，尽
管Flip摄像机卖出了200万台，但还是决定终止该产品生产。随后，该公司又宣布关停
Eos平台。业内共识是，Flip无法获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也
拥有拍摄与分享视频的功能。
在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通吃，但忘
记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了解消费市场的善变
，在企业市场培养出的“稳重”基因，并不能适应冲动、灵活的消费市场。
虽然有人说思科在并购中失去了核心，变成了混合型公司，但这个结论被业内人士否认
。王晓互认为，思科的并购虽然也有失败，但正是由于这些积极的并购，思科在网络构
建上的集成优势才如此明显，但另一方面他也认为，思科在生态链中的优势正在被蚕食。
在全球，思科目前在传统的交换机、路由器及其相关服务上依然占据垄断优势，但未来
的虚拟、移动、智能、合作、云计算等趋势正在改变竞争格局，思科需要在新一代互联
网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位，通过各种无形网络的建造和连接，继
续占据属于自己的生态位置。
企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。前者指企业靠内部资源和能力实现的增
长，比如开发新产品。而后者则是一种将外部资源内部化的过程。对于频繁收购的战略
，钱伯斯曾这样写道：“我们的战略是合理的，但在执行上出了偏差。”
重返核心业务
那么，究竟什么原因让思科在执行上产生了偏差？一位前思科员工认为，思科执行力的
偏差来自于大企业病。“思科因为快速扩张，对市场的反应也愈加迟缓。另一方面，思
科一直采取扁平化管理结构，这让管理难度与成本增加。”
在并购与扩张之后，为了应对多元化的业务，思科曾精心设计了一种委员会系统，其成
员由不同职能部门的管理者组成，多数部门的工作都是处理新市场。“理事会负责处理
100亿美元的市场，委员会则负责10亿美元的市场。思科内部曾拥有50个委员会和理事
会，成员总数约为750人。而这些委员会和理事会，通过不停地开会，来决策一切事务
。”思科内部人士透露说，“这一架构纸面上看去确实相当不错，但是你必然会感到困
惑的是，这是否会迫使人们将过多的时间投入无尽的沟通和会议。”来自华尔街的分析
师曾质疑道，“思科的人总是开着没完没了的会，进行着没完没了的PowerPoint展示。”
在钱伯斯的商业逻辑中，依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率，而在执行上依靠
扁平化结构可以减少汇报层级。但实际上，来自委员会的决定并不那么容易做出。而另
一方面，从人性的角度，委员会体制还有一个问题，在漫长的讨论之后，谁来拍板，最
后谁来承担责任。
对此，钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈利能力下
降，很难实现销售目标，同时却在推进30个新业务线;其次，大本营遭受惠普和瞻博威
胁;再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些声誉。
为此，钱伯斯决定重组，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大核心领域
：核心网络（路由、交换和服务）、协作、数据中心虚拟化和云计算、视频、业务转型
的架构。2013年2月，钱伯斯对媒体说，思科将进行最后一次大规模转型，以应对全球
科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在2-3年内完成，赶在自己退休之前。
由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时将会精简
复杂的管理结构。
在减肥中，钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当精简。在
2011年以后的瘦身运动中，思科首先精简了15%的高管，同时减少了臃肿的管理委员会
和理事的数目。
显然，过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战。在中国，本土
厂商华为、中兴带来的竞争压力日趋加大，而且，棱镜们事件的爆发，也让很多国家对
美国通讯技术和设备有所顾忌。
事实上，思科的裁员与转型是跨国IT巨头们普遍遭遇挑战的缩影。从今年开始，跨国外
企普遍掀起裁员潮，微软、惠普、戴尔、IBM都宣布了自己大规模的裁员计划。
没错，裁员风暴正在席卷这些科技明星们，这是思科在转型中必然经历的阵痛，然而在
裁员、剥离不盈利业务，加快新陈代谢之后，重返核心业务的“最后转型”是否能够成
功，答案还不得而知。
发信人: choming (请抵制“十万强插”计划！), 信区: Military
标 题: 阴毒阿三又一次种族屠杀华人！
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8月14日，全球著名网络解决方案供应商思科宣布将进行第四次重大重组行动。作为重
组行动的一部分，思科将最多裁减6000名员工，中国区员工将受波及。思科中国员工向
经济观察报透露，涉及中国区的裁员从8月初已经开始，身边陆续有同事开始接到裁员
通知。
思科式裁员：运营商业务部成裁员重灾区 销售总监被裁
密集性裁员
思科确有一种历史，就是在夏季发布整个财年的财报之际宣布裁员计划。2011年7月，
思科宣布裁员约6500人；同月，思科宣布将机顶盒制造工厂出售给富士康，该工厂有
5000名工人。2012年7月，思科裁减了约占公司总数2%的员工。2013年8月，思科宣布裁
减4000名员工(约占该公司员工总数的5%)；同年10月，约有900名员工收到被思科解雇
的通知。
据悉，思科目前的员工约为7.5万人，而从2011年至2013年，思科通过裁员、出售业务
等方式共计减员约2万人，计入此次裁员，思科四年不到，裁员累计接近2.4万人。针对
此次裁员，思科预计将计入最多7亿美元与裁员有关的费用，人均获得补偿金为11.67万
美元，这在业内被视为补偿丰厚。思科中国在向经济观察报的采访回复中表示，估计美
洲、欧洲大区（EMEAR）、亚太及日本（APJ）和中国的员工将会受到（裁员）影响，但
目前不能透露这些地区的预估人数。
据刚刚被裁员的思科中国员工透露，SP（运营商业务部）成为了裁员重灾区，包括销售
总监的中层也在被裁之列。“一般是先列名单，然后两三个月后被裁。”该人士透露，
裁员最少的是企业事业部，负责银行业务的员工。
思科发布的2014财年第四财季报显示，该财季思科净利润下滑1%，收入下滑0.5%。据悉
，目前中国区业务仅占思科全球收入的5%，但同比下滑了23%。
业绩下滑或是思科裁员主因。市场分析师预计，思科2014全财年营收将达到469.9亿美
元，将比2013财年的486.1亿美元下降3.4%，思科欲通过裁员削减成本。思科财报数据
显示，第四财季，思科数据中心业务营收增长30%至7.72亿美元，安全业务营收则增长
29%至4.47亿美元。在更大的业务部门方面，思科交换机业务营收下降4%至37亿美元，
而路由器业务营收则下降7%至19亿美元，另外，服务供应商视频业务营收则下降10%至
10亿美元，服务营收增长5%至28亿美元。
思科CEO约翰·钱伯斯承认，思科在新兴市场，如中国、印度、巴西、俄罗斯等市场表
现仍旧不佳。“在第四财季，新兴市场失去了增长的势头。”2001年3月28日，思科股
票总市值达到5554.4亿美元，超过微软当时的股票总市值5416.3亿美元，成为全球市值
最高的公司。而近期，相对于思科的巅峰，思科的总体市值不及峰值的1/4，截至发稿
日（8月21日），思科的股价为24.89美元。
不可否认，时至今日，思科仍然是一家伟大的公司。如果说业绩下滑是裁员的直接导火
索，那么究竟什么原因让思科业绩不佳？从2001年，思科开始转型，13年来，思科发生
了什么？
过度并购与转型试错
除了运营商部门之外，思科一位前员工透露，沿袭2011年的做法，消费类业务也会成为
重灾区。在他看来，转型试错与过度并购是思科裁员密集的原因之一。
思科是一家勇敢而富于创新精神的公司，它总是忙于收购，不放过任何一个成长的机会
。但是另一方面思科似乎收购成瘾。
2001年，在钱伯斯的战略指引下，思科走上了一条并购之路：2001年思科收购硬件和软
件数字视频服务开发商PixStream;2003年思科收购家庭和小型企业网络设备厂商
Linksys Group;2006年推出视频会议系统“网真”;2007年底又收购另一家视频会议系
统服务商WebEx，将其整合进入思科的统一通信部门;2009年收购了低价Flip相机厂商
Pure Digi-tal Technologies；同一年底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。
但与此对应的是，2011年，思科同时关闭了收购来的数码相机公司Pure Digital
Technologies、视频社交平台Eos、消费级无线路由器Linksys以及网络视频会议产品
WebEx等一系列产品线。尽管上述拓展曾给资本市场带来信心，但2011年的重组中，上
述业务成为重灾区。这意味着从某种意义上，钱伯斯已经承认了上述战略的失败。
王晓互（化名）所在的公司被思科并购两年后，其接到了“该职位不再存在”的裁员通
知。王晓互认为，裁员是过度并购的后遗症，在并购完成后，公司获得了技术与产品，
相关的人将会出局。对此，思科中国的有关人士并不认同，其认为思科的裁员并不针对
并购后的员工，而是思科重组业务的结果。思科的并购文化很独特，看重的不仅是技术
与产品，还有人才。
事实上，这是思科新陈代谢的结果。但另一个问题不容回避，即思科的并购与转型息息
相关。每一起并购都缘于思科转型的大战略，但是一旦思科发现并购后业务并不能成为
思科的利润引擎，就会迅速剥离，被并购部门的员工也有可能面临裁员，这势必会让员
工产生并购完成后即被裁员的感觉。
历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资源与企业
级产品完全不是一回事。当年收购FlipVideo数码摄像机制造商PureDigital，现在看来
是失败的决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略下考虑。2011年，思科宣布，尽
管Flip摄像机卖出了200万台，但还是决定终止该产品生产。随后，该公司又宣布关停
Eos平台。业内共识是，Flip无法获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也
拥有拍摄与分享视频的功能。
在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通吃，但忘
记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了解消费市场的善变
，在企业市场培养出的“稳重”基因，并不能适应冲动、灵活的消费市场。
虽然有人说思科在并购中失去了核心，变成了混合型公司，但这个结论被业内人士否认
。王晓互认为，思科的并购虽然也有失败，但正是由于这些积极的并购，思科在网络构
建上的集成优势才如此明显，但另一方面他也认为，思科在生态链中的优势正在被蚕食。
在全球，思科目前在传统的交换机、路由器及其相关服务上依然占据垄断优势，但未来
的虚拟、移动、智能、合作、云计算等趋势正在改变竞争格局，思科需要在新一代互联
网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位，通过各种无形网络的建造和连接，继
续占据属于自己的生态位置。
企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。前者指企业靠内部资源和能力实现的增
长，比如开发新产品。而后者则是一种将外部资源内部化的过程。对于频繁收购的战略
，钱伯斯曾这样写道：“我们的战略是合理的，但在执行上出了偏差。”
重返核心业务
那么，究竟什么原因让思科在执行上产生了偏差？一位前思科员工认为，思科执行力的
偏差来自于大企业病。“思科因为快速扩张，对市场的反应也愈加迟缓。另一方面，思
科一直采取扁平化管理结构，这让管理难度与成本增加。”
在并购与扩张之后，为了应对多元化的业务，思科曾精心设计了一种委员会系统，其成
员由不同职能部门的管理者组成，多数部门的工作都是处理新市场。“理事会负责处理
100亿美元的市场，委员会则负责10亿美元的市场。思科内部曾拥有50个委员会和理事
会，成员总数约为750人。而这些委员会和理事会，通过不停地开会，来决策一切事务
。”思科内部人士透露说，“这一架构纸面上看去确实相当不错，但是你必然会感到困
惑的是，这是否会迫使人们将过多的时间投入无尽的沟通和会议。”来自华尔街的分析
师曾质疑道，“思科的人总是开着没完没了的会，进行着没完没了的PowerPoint展示。”
在钱伯斯的商业逻辑中，依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率，而在执行上依靠
扁平化结构可以减少汇报层级。但实际上，来自委员会的决定并不那么容易做出。而另
一方面，从人性的角度，委员会体制还有一个问题，在漫长的讨论之后，谁来拍板，最
后谁来承担责任。
对此，钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈利能力下
降，很难实现销售目标，同时却在推进30个新业务线;其次，大本营遭受惠普和瞻博威
胁;再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些声誉。
为此，钱伯斯决定重组，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大核心领域
：核心网络（路由、交换和服务）、协作、数据中心虚拟化和云计算、视频、业务转型
的架构。2013年2月，钱伯斯对媒体说，思科将进行最后一次大规模转型，以应对全球
科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在2-3年内完成，赶在自己退休之前。
由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时将会精简
复杂的管理结构。
在减肥中，钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当精简。在
2011年以后的瘦身运动中，思科首先精简了15%的高管，同时减少了臃肿的管理委员会
和理事的数目。
显然，过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战。在中国，本土
厂商华为、中兴带来的竞争压力日趋加大，而且，棱镜们事件的爆发，也让很多国家对
美国通讯技术和设备有所顾忌。
事实上，思科的裁员与转型是跨国IT巨头们普遍遭遇挑战的缩影。从今年开始，跨国外
企普遍掀起裁员潮，微软、惠普、戴尔、IBM都宣布了自己大规模的裁员计划。
没错，裁员风暴正在席卷这些科技明星们，这是思科在转型中必然经历的阵痛，然而在
裁员、剥离不盈利业务，加快新陈代谢之后，重返核心业务的“最后转型”是否能够成
功，答案还不得而知。