吐槽：公司干嘛弄那么多project manager? - 未名空间MITBBS历史存档

吐槽：公司干嘛弄那么多project manager?# Working - 上班一族

w*02012-12-31 08:12

1 楼

啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人
中指派一名在公司职位最高，或者资历最老，甚至职位不高但业务最强（适用于技术密
集型的项目）的人来manage，也远远好过让一些个外行来manage整个项目吧。

h*d2012-12-31 08:12

2 楼

在你眼中,转业(门)技术最重要.这是对一个或单个项目而言. 在MANAGMENT 的眼里,所
有项目按时完成,资源合理分配是最重要的.

w*02012-12-31 08:12

3 楼

可问题是，这些个project manager并没有帮助“所有项目按时完成,资源合理分配”，
相反很多时候在帮倒忙啊。

【在 h****d 的大作中提到】

: 在你眼中,转业(门)技术最重要.这是对一个或单个项目而言. 在MANAGMENT 的眼里,所
: 有项目按时完成,资源合理分配是最重要的.

l*92012-12-31 08:12

4 楼

因为上层都是MBA, 不懂技术，以为项目管理不需要懂技术

l*92012-12-31 08:12

5 楼

美国式MBA忽悠文化
德国工程师文化

B*E2012-12-31 08:12

6 楼

你难道和我一个公司怎么说的跟我单位里这么像

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

z*s2012-12-31 08:12

7 楼

前段时间碰到一个女的说自己是某公司project manager。问她做些什么日常事务，答
不上来........

h*32012-12-31 08:12

8 楼

那只能说明这个project manager当得很差。
据我所知，至少根据我在国内的IT行业的经验，project manager都是一线技术人员升
上去的。project manager基本上都是一线管理人员，还轮不到只懂management不懂技
术的人来空降。project manager毕竟不是product manager。
10年前，国内IT行业的人说搞技术的都干不过30年，那就是因为稍微做过5年的人都升
去做project manager了。

【在 w********0 的大作中提到】

: 可问题是，这些个project manager并没有帮助“所有项目按时完成,资源合理分配”，
: 相反很多时候在帮倒忙啊。

c*x2012-12-31 08:12

9 楼

握爪, 我们这儿不仅有若干的Project Manager,还有若干的Product Manager, 还有一
些各层领导, 结果领导远多于干活的... 每个PM都说自己的Project有多么重要,结果到
我这儿干活都不重要了,一律拉平,总不能厚此薄彼吧,等着吧,等我一个个issue慢慢解
决.
嘿嘿

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

p*e2012-12-31 08:12

10 楼

同感。
如果咱俩不是一个公司，就说明不光我们公司这样，也不只我抱怨他们。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

h*d2012-12-31 08:12

11 楼

project manager 不是跟你讨论或一起解决问题的。是PUSH你的。如果他什么都懂，你
跟他说不好做呀，原因是1，2，3。。他说有道理，慢慢做。这项目就没法催了。换个
不懂的，你怎么讲他也不懂，说破天他也只知道催你往前赶。这些人的工作也不容易。
但做的好的也有，也有值得学习之处。

b*y2012-12-31 08:12

12 楼

PM主要是来协调资源的，一般PM不敢过于push吧，他们也不敢得罪干活的

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

h*d2012-12-31 08:12

13 楼

赶紧声明一下，我不是project manager.也没做过。

c*n2012-12-31 08:12

14 楼

有时pm还是有用的, 让他去push别的组, 经常要等待别的组的东西, 解释一下同样东西
有不费事.
make use of pm. 有不是你出钱.

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

a*g2012-12-31 08:12

15 楼

技术出身的与非技术出身的PM差别真的很大。不过，我更喜欢非技术出身的PM，这样比
较好忽悠。

a*l2012-12-31 08:12

16 楼

project manager有什么可以push的？PM又不管人，这种不管人的人说的话还不等于一
个屁？给面子的话快点帮人做完，不爽的话就永远是about to do it。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

v*n2012-12-31 08:12

17 楼

需要一个project point of contact,需要一个对项目的失败或成功负责的人。需要一
个给项目配置资源的人，需要一个管项目钱的人，需要一个启动项目第一步的人，需要
一个给上司汇报项目的人。
没有他，其他人不会在乎项目的进度和成败。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

T*r2012-12-31 08:12

18 楼

说昀好听，美国公司里的PM就是个joke, 和LZ说的一样，这些人就是添乱的。

★ 发自iPhone App: ChineseWeb 7.7

【在 v*********n 的大作中提到】

: 需要一个project point of contact,需要一个对项目的失败或成功负责的人。需要一
: 个给项目配置资源的人，需要一个管项目钱的人，需要一个启动项目第一步的人，需要
: 一个给上司汇报项目的人。
: 没有他，其他人不会在乎项目的进度和成败。

w*s2012-12-31 08:12

19 楼

我之前做过PM，很郁闷的，因为有时候接到的项目是要建立一个仓库，
要买举重机，传送带，设计layout，计算库存货架之类的东西，有时候又和IT
系统有关，要安排人做系统A测试，系统B测试，系统C建档，process owner讲
清楚商业过程再去跟IT讨论，要安排金融部门的人跟进看有什么影响，安排文档翻译，
安排培训资料，考虑税务问题，讨论什么方案能适合新国家的法规，等等，有时候
又是涉及别的知识，交通啊，物流啊，金融分析啊之类的。
还要跟很多人去谈，问这个，问那个，这些知识对别人来说都是日常熟悉的，对PM来说，
很多是新领域，从仓库底层做劳力活的谈到executive director，这个部门那个
部门的谈。有的领导常常自己就拍板，做一个process出来，但是一做到细节，很难
实现，就只能再去跟这个跟那个谈。很多人又不认识，有时候要自己去找新供应商，
有的时候要去其他部门找完全陌生的同事，建立关系，求他/她帮忙。
常常就感觉自己是个SB，知识不够用，比如叉车用什么型号啊，能够到几米啊，lane
多宽，举重机要办什么证，怎么选，根据产地要选多宽多长的，高度会不会影响什么，
都是新知识，跟供应商去谈的时候都只能一边网上猛查资料一边谈。同时也要到处
陪笑脸，像楼主说的，要求人干活，又被上面老板A,B,C,D催得要死要活。
系统测试，一下子这里通不过，一下子那里要改，有时候这个老板不高兴，说不能这样，
影响我们部门，一下子那个老板不高兴，说不能这样，我们希望这样做，然后去跟
IT部门讨论，别人有自己日常工作，也没有太多时间来做。只好萝卜加大棒地边哄
边催。公司系统又不能自己查code，只好问IT部门的人，让他们从back end帮查，
这个button点了以后什么用，数据从系统A传到系统B，哪些选项要勾选，等等。
有的老板，一个决策N久定不下来，他一个决策就要把其他方面改掉。大公司部门
之间的流程又冗长，还有一开始的计算要多少资金，提交budget，一路催着人
批准，加上跟老板ABCDE的日常汇报填表格汇报等等，身累心累，以后不想做PM了。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

T*r2012-12-31 08:12

20 楼

哈哈，能觉得自己是SB的PM算是好PM, 很多SB PM往往觉得自己很NB

★ 发自iPhone App: ChineseWeb 7.7

【在 w***s 的大作中提到】

: 我之前做过PM，很郁闷的，因为有时候接到的项目是要建立一个仓库，
: 要买举重机，传送带，设计layout，计算库存货架之类的东西，有时候又和IT
: 系统有关，要安排人做系统A测试，系统B测试，系统C建档，process owner讲
: 清楚商业过程再去跟IT讨论，要安排金融部门的人跟进看有什么影响，安排文档翻译，
: 安排培训资料，考虑税务问题，讨论什么方案能适合新国家的法规，等等，有时候
: 又是涉及别的知识，交通啊，物流啊，金融分析啊之类的。
: 还要跟很多人去谈，问这个，问那个，这些知识对别人来说都是日常熟悉的，对PM来说，
: 很多是新领域，从仓库底层做劳力活的谈到executive director，这个部门那个
: 部门的谈。有的领导常常自己就拍板，做一个process出来，但是一做到细节，很难
: 实现，就只能再去跟这个跟那个谈。很多人又不认识，有时候要自己去找新供应商，

w*02012-12-31 08:12

21 楼

的确需要这样一个人，但是不应该是个专职的project manager，一个具有一定领导能
力的某相关部门的中层manager就可以兼任了。本来公司的中高层领导，就不该是只管
人不管事，而应该是在管事的过程中管人。如果一个项目很重要，就可以抽出几个精兵
强将，组成一个特别行动小组，效果要远好于找个project manager.

【在 v*********n 的大作中提到】

: 需要一个project point of contact,需要一个对项目的失败或成功负责的人。需要一
: 个给项目配置资源的人，需要一个管项目钱的人，需要一个启动项目第一步的人，需要
: 一个给上司汇报项目的人。
: 没有他，其他人不会在乎项目的进度和成败。

a*g2012-12-31 08:12

22 楼

一般产品或者项目，涉及几十个上百个workstream是很正常的。如果没有一个专职的来
催工，如何保证这些workstream的协调同步？如何做风险管理？如何知道哪些任务得多
投入？哪些可以缓一缓？

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

w*02012-12-31 08:12

23 楼

可能你说的公司和我说的不是一个类型的，你说的，以及上面那位提到建仓库的，多半
是一些实体制造业的公司，也许的确要你说的这种PM。
我说的，是指那些个金融，IT，保险等行业的，通常一个项目最多也就涉及十几个实实
在在干活的。

【在 a*****g 的大作中提到】

: 一般产品或者项目，涉及几十个上百个workstream是很正常的。如果没有一个专职的来
: 催工，如何保证这些workstream的协调同步？如何做风险管理？如何知道哪些任务得多
: 投入？哪些可以缓一缓？

a*g2012-12-31 08:12

24 楼

Many companies use tiger teams. But for normal projects or products, it
usually demands a lot of coordination than a mid-level manager can handle
with a portion of his/her time. Just to give you an example, a new product
launch at our company usually needs coordination with sales, sales support,
sales operations, product marketing, field marketing, public relationship,
pricing, finance, accounting, customer support, professional services,
operations, and sometimes third party partners. To make everything happen on
time and in budget is not a trivial task.

【在 w********0 的大作中提到】

: 的确需要这样一个人，但是不应该是个专职的project manager，一个具有一定领导能
: 力的某相关部门的中层manager就可以兼任了。本来公司的中高层领导，就不该是只管
: 人不管事，而应该是在管事的过程中管人。如果一个项目很重要，就可以抽出几个精兵
: 强将，组成一个特别行动小组，效果要远好于找个project manager.

w*s2012-12-31 08:12

25 楼

T_T 深有同感，而且sales还是不同部门/business unit的，要从global
marketing & sales的一直协调到local marketing & sales的，再协调到distributor

,
on

【在 a*****g 的大作中提到】

: Many companies use tiger teams. But for normal projects or products, it
: usually demands a lot of coordination than a mid-level manager can handle
: with a portion of his/her time. Just to give you an example, a new product
: launch at our company usually needs coordination with sales, sales support,
: sales operations, product marketing, field marketing, public relationship,
: pricing, finance, accounting, customer support, professional services,
: operations, and sometimes third party partners. To make everything happen on
: time and in budget is not a trivial task.
:

a*g2012-12-31 08:12

26 楼

你说的那些行业也要看项目或者产品大小吧。

【在 w********0 的大作中提到】

: 可能你说的公司和我说的不是一个类型的，你说的，以及上面那位提到建仓库的，多半
: 是一些实体制造业的公司，也许的确要你说的这种PM。
: 我说的，是指那些个金融，IT，保险等行业的，通常一个项目最多也就涉及十几个实实
: 在在干活的。

w*s2012-12-31 08:12

27 楼

催人可烦了，我以前催人，别人不做，或者说还没做完，上面老板问
进度时，我说那个人正在做到哪里哪里，老板立刻就拍桌子发火了，
说我不管这些细节，我也不管他们有什么难处，我也不管你用什么办法，
总之你让他们做完，找不到人，你就去他们部门门口堵呀，站在他们电脑后面
盯着他们做呀，去他们家门口堵啊，跟他们建立朋友关系啊，我不管他们做得做不出来，
总之项目如果延期了，那就全是你的错，是你能力有问题，你影响了项目，你没有责任
心，吧啦吧啦吧啦。
压力黑大，我那时候做得头发都白了很多。
其实老板也知道很难催，但是老板都很聪明，他为了他不头疼，就装作细节他不管，
他只看进度，让下面的人头疼去

w*02012-12-31 08:12

28 楼

的确有大有小，但不少小的项目也就10个人不到，实在看不出PM要来干嘛。
所以我这个帖子的题目不是一概地说不需要任何PM，而是用了“那么多”，也就是说，
我觉得催活的人与干活的人的比例明显失衡了。

【在 a*****g 的大作中提到】

: 你说的那些行业也要看项目或者产品大小吧。

l*92012-12-31 08:12

29 楼

几十个上百个workstream的情况，每个workstream至少一个PM, 这些狗屁都不懂的PM在
不同组之间传话，他们问的问题自己不懂，得到的答案也不知道有没有sense, 造成沟
通效率低下，最终还要具体工程师直接沟通，他们列席做笔记

【在 a*****g 的大作中提到】

: 一般产品或者项目，涉及几十个上百个workstream是很正常的。如果没有一个专职的来
: 催工，如何保证这些workstream的协调同步？如何做风险管理？如何知道哪些任务得多
: 投入？哪些可以缓一缓？

z*n2012-12-31 08:12

30 楼

所以敏捷开发方式把PM这个角色踢走了。干活的自己估时间，自己做决定，自己管理自
己。
协调的踢给Scrum Master,也是干活兼职的。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

s*s2012-12-31 08:12

31 楼

另一方的意见.
push非直接下属是他妈最窝火的事情. 一个公司,要做一个project? 往往都是有直接经
济效益的,有严格deadline的, 做事的技术人员,特别学校过来的,特别喜欢当自己大拿,
慢慢吞吞的推三推四,说的不好听点,埋头做事谁不会阿？这就是为什么outsource越来
越流行.
协调部门,千头万绪,特别是多部门合作项目.没有一个人能懂所有的部门,所以他只能看
大局,没法看细节. 细节可能我能做的比你好的多.
一个做事的,撑死手头几个项目,扳指头都数得过来. PM心里得装多少事情? 我做PM,同
时作20个项目,不用EXCEL LIST, 谁能记住进度, 万一哪个TEAM有人跳槽了呢?万一哪个
部门不给力,怎么办? 财务管理,谁的脑子记得住?
项目难道只是完成"事情"? 开一个项目,谁来拉资源? PM; 项目开始,背后多少部门的协
调? 吵架翻了天可能做事的都不知道; 项目结束,谁来给你吹牛? 还是PM. 很多时候,
PM就是你的客户,就是衣食父母.

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

o*t2012-12-31 08:12

32 楼

PM本来跟你就不是同一种工作：有不同的成功衡量标准，也有不同的责任。
更重要的是， PM对你没有用处。因为PM没有向你汇报进度和issue,可对老板来说PM更
有用 - 因为他可以PUSH其他人工作并且保证按计划完成任务。PM拿钱也不少，这就很
说明问题。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

r*n2012-12-31 08:12

33 楼

现代模式管理就是让这些不干活的中间人滚蛋！
尤其是在编程为主的公司。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

m*y2012-12-31 08:12

34 楼

你太牛了！

说，
样，
速前
，需
统，
有，
得一
这个
的人

【在 w***s 的大作中提到】

: 我之前做过PM，很郁闷的，因为有时候接到的项目是要建立一个仓库，
: 要买举重机，传送带，设计layout，计算库存货架之类的东西，有时候又和IT
: 系统有关，要安排人做系统A测试，系统B测试，系统C建档，process owner讲
: 清楚商业过程再去跟IT讨论，要安排金融部门的人跟进看有什么影响，安排文档翻译，
: 安排培训资料，考虑税务问题，讨论什么方案能适合新国家的法规，等等，有时候
: 又是涉及别的知识，交通啊，物流啊，金融分析啊之类的。
: 还要跟很多人去谈，问这个，问那个，这些知识对别人来说都是日常熟悉的，对PM来说，
: 很多是新领域，从仓库底层做劳力活的谈到executive director，这个部门那个
: 部门的谈。有的领导常常自己就拍板，做一个process出来，但是一做到细节，很难
: 实现，就只能再去跟这个跟那个谈。很多人又不认识，有时候要自己去找新供应商，

c*o2012-12-31 08:12

35 楼

那些都是不够好的PM。和一个很优秀的PM一起工作过，项目结束后，所有人在写项目总
结，这个项目为什么成功时，都指出，是因为这个PM。不同部门之间的合作，他把每个
人的每条任务的进度全部透明化,让你了解整个项目的结构和一步步进程，非常清晰，
这样可以对项目全局有个概念，为每个milestone提前做好准备。他其实也只是召集大
家开会，协调进度而已，但是却对每个开发员帮助很大，不会让人觉得多此一举。

k*b2012-12-31 08:12

36 楼

pm说白了，是manager不想做这些project协调调度的活，分出来的一个工种。很多时候
，是吃力不讨好的活。我们公司的pm，纯吹就是做一个书记员的活，记录大家每天干了
些啥，然后开会汇报。真的是可有可无。

t*n2012-12-31 08:12

37 楼

你现在的公司是不是被人并购了？正在磨合？不然设那些pm并不正常。

【在 w********0 的大作中提到】

: 可能你说的公司和我说的不是一个类型的，你说的，以及上面那位提到建仓库的，多半
: 是一些实体制造业的公司，也许的确要你说的这种PM。
: 我说的，是指那些个金融，IT，保险等行业的，通常一个项目最多也就涉及十几个实实
: 在在干活的。

c*o2012-12-31 08:12

38 楼

不过要吐槽PM，我也加几瓢水。
1，前面有人说PM要顾大局，可是很多时候，他们甚至不知道另一组技术方面要联系谁
，联系上了，到底要解决什么问题，要问什么问题。还是开发员自己去联系对方的技术
人员比较快捷方便。
2，因为不懂技术所以一些问题是大是小，到底会不会影响项目进程，他们无从判断。
有些时候，只是一个无关紧要的问题，在后面的测试时间有足够的时间去解决，ＰＭ却
如临大敌，一定要马上解决，不马上解决项目就不进行下去。
3,有的ＰＭ，不管你对他解释多少，他只要一个数字，到底完成了百分之几。
4,有的ＰＭ，项目进度表一定要按照统一的格式列出每条任务，比如一定要把开发和测
试完全分开。完全不管一个项目的实际需要。

b*c2012-12-31 08:12

39 楼

engineering的technical的manager如果还要管PM这块，还干不干活儿了，成天就在
email和电话会议里过了。

【在 w********0 的大作中提到】

: 的确需要这样一个人，但是不应该是个专职的project manager，一个具有一定领导能
: 力的某相关部门的中层manager就可以兼任了。本来公司的中高层领导，就不该是只管
: 人不管事，而应该是在管事的过程中管人。如果一个项目很重要，就可以抽出几个精兵
: 强将，组成一个特别行动小组，效果要远好于找个project manager.

t*n2012-12-31 08:12

40 楼

某些公司就是这样不行的，比如hp。。。。。

【在 b*******c 的大作中提到】

: engineering的technical的manager如果还要管PM这块，还干不干活儿了，成天就在
: email和电话会议里过了。

s*92012-12-31 08:12

41 楼

考验你的沟通能力。
千万不要以为懂技术就很牛。试想一下，如果没有PM，项目怎麽会顺利进展？

B*d2012-12-31 08:12

42 楼

那说明这个 project manager 水平不够, 但是你不能因此否定这个职位的作用.
Project management 很有用的, 因为好多人习惯专注自己的摊子, 而一个项目, 一个
产品开发, 需要的是团队合作, project manager 的工作就是监控这个合作的效果和进
展.他可以对各个部门的具体操作都不精通, 但是他应该比任何部门都了解全局, 尤其
了解部门之间的相互衔接和资源共享, 比如 B 部门必须在 A 部门完成一个结果之后才
能开始他们的工作, 或者突然出现一个挫折后, 各部门如何分工来解决.有时候, 每个
部门都会在不同时期派不同人员参与这个项目的工作,最后可能在所有人员中, 唯一不
变的人, 只有这个项目经理. 这就是他存在的价值.
在开项目进度会议的时候, 你如果有意见, 包括对 project manager 的安排有意见,
你有责任当场提出来, 他必须给你答复, 或者组织团队讨论你的意见, 如果一致认为你
的意见合理, 就会在后面的工作中考虑.

【在 w********0 的大作中提到】

: 可问题是，这些个project manager并没有帮助“所有项目按时完成,资源合理分配”，
: 相反很多时候在帮倒忙啊。

a*g2012-12-31 08:12

43 楼

你说的是微软吧。偶这旮旯一个program manager 就都管起来了。奢侈不起
最后就是个度的问题。管多了肯定官僚了。管少了协调不过来。不多不少，把女
program manager当男的用，把男的当牲口用正好。ha

【在 l*****9 的大作中提到】

: 几十个上百个workstream的情况，每个workstream至少一个PM, 这些狗屁都不懂的PM在
: 不同组之间传话，他们问的问题自己不懂，得到的答案也不知道有没有sense, 造成沟
: 通效率低下，最终还要具体工程师直接沟通，他们列席做笔记

d*l2012-12-31 08:12

44 楼

都他妈的一样。

【在 B***E 的大作中提到】

: 你难道和我一个公司怎么说的跟我单位里这么像

v*n2012-12-31 08:12

45 楼

项目经理也有junior的，senior的。junior的或者水平低的pm只会Push，让每个参与者
很烦躁，最后还搞砸项目。
有经验的pm一开始就知道项目可以细分为几个阶段，每个阶段需要几个人多长时间，每
个环节可能会出现什么样的问题，需要的这些人都是哪个team哪个部门的，这些部门的
领导处事风格如何，每次开会讨论什么，etc
退一步再说，楼主不要对水平差的pm太苛刻，如果全世界的工作都让最聪明的几个人干
了，其他人只好失业，那时候你又要抱怨政府养懒人，甚至他们可能造反闹革命也不一
定。我们都是地球村民，要和谐共存嘛，有饭一人一口。

a*g2012-12-31 08:12

46 楼

握手，握手！
这是个考验情商的工作。平衡，协调，影响，领导力，欺上瞒下，威胁利诱，动之以情
，晓之以理，鼓舞，煽动，树正面典型，什么手段没用过^_^

来，

【在 w***s 的大作中提到】

: 催人可烦了，我以前催人，别人不做，或者说还没做完，上面老板问
: 进度时，我说那个人正在做到哪里哪里，老板立刻就拍桌子发火了，
: 说我不管这些细节，我也不管他们有什么难处，我也不管你用什么办法，
: 总之你让他们做完，找不到人，你就去他们部门门口堵呀，站在他们电脑后面
: 盯着他们做呀，去他们家门口堵啊，跟他们建立朋友关系啊，我不管他们做得做不出来，
: 总之项目如果延期了，那就全是你的错，是你能力有问题，你影响了项目，你没有责任
: 心，吧啦吧啦吧啦。
: 压力黑大，我那时候做得头发都白了很多。
: 其实老板也知道很难催，但是老板都很聪明，他为了他不头疼，就装作细节他不管，
: 他只看进度，让下面的人头疼去

i*72012-12-31 08:12

47 楼

project management貌似啥都要管一管，其实说穿了，就是个打杂。。。。

【在 z***s 的大作中提到】

: 前段时间碰到一个女的说自己是某公司project manager。问她做些什么日常事务，答
: 不上来........

t*o2012-12-31 08:12

48 楼

我们公司的PM都比较懂技术，一点都不懂会开会会很难看的。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

B*d2012-12-31 08:12

49 楼

你的建议要看这个公司有多少项目, 什么项目在同时进行. 中层领导,甚至高层领导当
然可以直接抓某一个项目, 那往往是因为这个项目超级重要. 如果象我们这里一样, 同
时有十个到十几个项目在进行, 你让某个中高层领导亲自抓每个项目, 是很不现实的.
抓项目本身重要但是琐碎, 弄不好还要被楼主具体工作的同事骂, 让领导直接管, 会把
领导累死(领导本来就有各自主管的日常工作), 又不一定能协调各方, 领导的权威和有
限精力有时候反而是负面的.
项目经理是一个不高的小职位, 他往往没有楼主说的那种去 push 别人的权威,所以楼
主才反感, 换成不懂行的上级亲自来催, 楼主不照样敢怒不敢言. 实际上项目经理有点
儿像部门领导的执行秘书, 他们的进度报告领导必然过目, 开会的时候, 领导也往往在
场, 大多数时候, 他们去催别人, push 别人, 背后其实是领导的意思.
聘用完全不懂行又不善于学习的, 以及不称职的项目经理, 是公司招聘时候的失误,他
们的表现并非没有人评估, 评估分数过低, 或者楼主这些具体工作的人抱怨太多, 项目
无法顺利进行, 公司就会让他们走人. 不能因此否定所有 project manager 的作用.
我不是项目经理, 但是受过项目经理培训.

【在 w********0 的大作中提到】

: 的确需要这样一个人，但是不应该是个专职的project manager，一个具有一定领导能
: 力的某相关部门的中层manager就可以兼任了。本来公司的中高层领导，就不该是只管
: 人不管事，而应该是在管事的过程中管人。如果一个项目很重要，就可以抽出几个精兵
: 强将，组成一个特别行动小组，效果要远好于找个project manager.

B*d2012-12-31 08:12

50 楼

如果你们的项目经理"啥专业技能都没有", 说明你们公司用人不善, 我们这里做得好的
项目经理是相关专业的硕士学位. 但是,要求一个项目经理了解所有部门具体技术操作,
也没有必要. 项目经理应该对各个具体工作的难度和耗时有敏锐的判断, 这个判断并
不一定需要那么工作的专业知识, 有的时候完全可以从会议的总结结果得出.
项目经理组织会议, 是有学问的. 比如楼主说的这种情况, 项目经理完全可以让楼主自
己说还需要多少时间, 还有什么困难, 需要什么帮助, 楼主要一个月, 就写楼主要一个
月, 楼主要两个月, 就写楼主要两个月. 这一个月和两个月的差别和项目经理无关, 体
现的楼主和楼主部门的能力. 项目经理的工作, 是问在场公司领导, 和其他懂行的人员
, 楼主要的 2 个月是不是合理, 然后项目经理可以安静地听其他专家和领导的看法,最
后比如一致认为 1.5 个月最合理, 楼主也没有异议, 那么项目经理就在会议记录上写
下 1.5 个月楼主部门应该完成他们的工作, 然后其它有关部门与此有关的工作都按照
楼主部门 1.5 个月完成来布署.
1.5 个月之后, 楼主的部门如果无法完成任务, 那是楼主部门的问题, 和项目经理无关
. 楼主的部门如果总不能完成任务, 就要总结自己部门什么地方出了问题, 而且把这个
问题和困难在会议上公开提出, 然后项目经理根据开会讨论, 判断是不是该调整楼主这
个部门的工作限时, 而且还要判断公司给整个儿项目的资金和时间, 还能不能允许楼主
部门不断地去完不成任务, 是不是该申请公司上层给这个项目追加投资预算. 或者说由
于楼主部门有不可能完成的任务, 项目干脆搁置, 甚至取消.
自始至终, project manager 就是个 progress monitor, recorder,and coordiinator
. 开会的时候, 具体技术问题如何解决, 不是项目经理能够回答你的, 项目经理可以组
织讨论让其他人尽量帮助你, 但是具体问题最终你要靠自己去解决, 项目经理需要的是
你多久能解决问题的一个说法, 整个儿项目都在等你的这个说法, 项目经理不过就是把
它写下来, 作为"军中五戏言"的一个敲定而已.

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

j*n2012-12-31 08:12

51 楼

re

r*s2012-12-31 08:12

52 楼

瞎扯淡。
一个项目的完成，首先是解决技术难点，技术难点解决了，只剩下干活/debugging 了
，这才能有schedule,然后才轮到PM来催。技术难题如果不能提前解决，根本不可能有
schedule。开再多的协调会也没有用。
所以PM这东西，说不重要也不是，说重要也不是。说重要嘛，老板没办法面对所有程序
员，总得有个focal point。说不重要嘛，这些人解决不了任何让项目to be or not to
be的关键技术问题，也就是个秘书的角色。几个组里的技术大拿碰个头，拿出一个可
行的解决方案，比PM push来push去强多了。
那啥敏捷scrum之类的就是瞎捣乱。除非你就是做外包咨询往程序里堆business logic
的，否则一遇上技术难题，啥schedule都不可能。

【在 s****9 的大作中提到】

: 考验你的沟通能力。
: 千万不要以为懂技术就很牛。试想一下，如果没有PM，项目怎麽会顺利进展？

g*t2012-12-31 08:12

53 楼

一个项目最重要的是项目定义.
Steve Jobs就是干这个的.他同时还担任project manager.
基本上不懂技术,只管骂人.

瞎扯淡。
一个项目的完成，首先是解决技术难点，技术难点解决了，只剩下干活/debugging 了
，这才能有schedule,然后才轮到PM来催。技术难题如果不能提前解决，根本不可能有
schedule。开再多的协调会也没有用。
所以PM这东西，说不重要也不是，说重要也不是。说重要嘛，老板没办法面对所有程序
员，总得有个focal point。说不重要嘛，这些人解决不了任何让项目to be or not to
be的关键技术问题，也就是个秘书的角色。几个组里的技术大拿碰个头，拿出一个可
行的解决方案，比PM push来push去强多了。
那啥敏捷scrum之类的就是瞎捣乱。除非你就是做外包咨询往程序里堆business logic
的，否则一遇上技术难题，啥schedule都不可能。

【在 r****s 的大作中提到】

:
: 瞎扯淡。
: 一个项目的完成，首先是解决技术难点，技术难点解决了，只剩下干活/debugging 了
: ，这才能有schedule,然后才轮到PM来催。技术难题如果不能提前解决，根本不可能有
: schedule。开再多的协调会也没有用。
: 所以PM这东西，说不重要也不是，说重要也不是。说重要嘛，老板没办法面对所有程序
: 员，总得有个focal point。说不重要嘛，这些人解决不了任何让项目to be or not to
: be的关键技术问题，也就是个秘书的角色。几个组里的技术大拿碰个头，拿出一个可
: 行的解决方案，比PM push来push去强多了。
: 那啥敏捷scrum之类的就是瞎捣乱。除非你就是做外包咨询往程序里堆business logic

g*n2012-12-31 08:12

54 楼

你的回答够给力！
有助于PM们认识到什么是成功的PM。

【在 c******o 的大作中提到】

: 那些都是不够好的PM。和一个很优秀的PM一起工作过，项目结束后，所有人在写项目总
: 结，这个项目为什么成功时，都指出，是因为这个PM。不同部门之间的合作，他把每个
: 人的每条任务的进度全部透明化,让你了解整个项目的结构和一步步进程，非常清晰，
: 这样可以对项目全局有个概念，为每个milestone提前做好准备。他其实也只是召集大
: 家开会，协调进度而已，但是却对每个开发员帮助很大，不会让人觉得多此一举。

B*W2012-12-31 08:12

55 楼

这应该也是项目管理的一部分，类似风险管理，技术风险。如果具体实施人员提出了技
术风险/不确定，一个合格的项目经理会做适当的安排，比如增加时间冗余量，增加人
手（加一个tech guru or czar，专门处理技术难题，隔离这些不确定因素），寻求/协
调外部资源，甚至跟上级或者客户沟通修改最初的目标等等。
另外，合格的项目管理在项目规划，技术论证阶段，这些技术难点具体的部门都应该很
清楚才对，要不然就是部门经理的失职，明明不会或者做不好的瞎吹牛，会导致整个项
目的失败。简单说，公司的内部项目成立了或者接手了一个外部项目，前提就是能做。
当然也有sales吹牛瞎接单子的，属于钓鱼型的。研究型的项目很少用这种项目管理的
，研究人员也特别排斥这种有具体目标和资源时间限制的工程管理模式。
项目管理其实很简单，就是把一个事给痛痛快快地干完了，准备一大桌子菜，给孩子开
个生日party都是项目管理，虽然没那么多理论，方法跟项目经理的一样。

to
logic

【在 r****s 的大作中提到】

:
: 瞎扯淡。
: 一个项目的完成，首先是解决技术难点，技术难点解决了，只剩下干活/debugging 了
: ，这才能有schedule,然后才轮到PM来催。技术难题如果不能提前解决，根本不可能有
: schedule。开再多的协调会也没有用。
: 所以PM这东西，说不重要也不是，说重要也不是。说重要嘛，老板没办法面对所有程序
: 员，总得有个focal point。说不重要嘛，这些人解决不了任何让项目to be or not to
: be的关键技术问题，也就是个秘书的角色。几个组里的技术大拿碰个头，拿出一个可
: 行的解决方案，比PM push来push去强多了。
: 那啥敏捷scrum之类的就是瞎捣乱。除非你就是做外包咨询往程序里堆business logic

r*s2012-12-31 08:12

56 楼

不懂技术定义个啥？连什么可能做到，什么不可能做到都不知道，喊喊口号有用吗？这
产品可不仅仅是拍拍脑袋，定义出来的。
你既然提到Steve Jobs,那就要搞清楚以下几件事：
1. 这哥们是product manager，和project manager是两回事。business side的。
2. 他牛就牛在他是老板。
3. 他更牛的地方，是知道这个东西能做到。那可和他的天才没有多大的关系，那是在
硅谷摸爬滚打几十年，造了一辈子电脑，才知道什么可以做到，什么不能做到。天才只
是一个噱头。他死了之后的New iPad，提高了一下清晰度，马上就出来了发热问题。

to

【在 g****t 的大作中提到】

: 一个项目最重要的是项目定义.
: Steve Jobs就是干这个的.他同时还担任project manager.
: 基本上不懂技术,只管骂人.
:
: 瞎扯淡。
: 一个项目的完成，首先是解决技术难点，技术难点解决了，只剩下干活/debugging 了
: ，这才能有schedule,然后才轮到PM来催。技术难题如果不能提前解决，根本不可能有
: schedule。开再多的协调会也没有用。
: 所以PM这东西，说不重要也不是，说重要也不是。说重要嘛，老板没办法面对所有程序
: 员，总得有个focal point。说不重要嘛，这些人解决不了任何让项目to be or not to

t*u2012-12-31 08:12

57 楼

你试试真的使用你的办法的公司就知道了。
我以前的公司就是标准的matrix管理，人事的manager其实事情很少。PM全权负责项目
。其实很有效率。
我现在的公司就是按照你说的，人事的manager也同时管理项目。简直一塌糊涂。
我的感觉是：
1. 首先两种manager的性格要求很不一样。人事的manager是让你在team里开心工作的
，管理各种杂食，负责各种报销。很多时候都是和稀泥，不能扣的太细。pm则相反，必
须把所有的细节都理顺好，要分门别类，让各个负责人去具体做。本质上是push人的，
做黑脸。你混在一起，就不知道该到底黑脸还是白脸了。
2. pm和人事的manager合一，容易起私心。我现在的公司就是这样。manager为了壮大
自己的实力，就乱找项目，拼命招人。反正人马多了，势力就大。另一方面，项目有啥
问题，都是藏着，不让别的team知道。
本质上还是，人性本恶，所以得用一种平衡制约的方式来控制你。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

T*s2012-12-31 08:12

58 楼

这证明好的PM很难得
你要是可以做得更好不妨自己做
这个职位其实很有前途

e*72012-12-31 08:12

59 楼

我曾经做过PM，也曾经是技术背景很强人。
我劝楼主还是眼界宽一点。
在你埋头编程序的时候，你的PM也许正在给项目争取宽松的timeline，更多的funding
，和其他部门争论好让你的下一步好过一点等等。所不同的是，你努力加班，能出成果
，PM有时努力很久，不一定能有啥结果，还不能气馁，继续往上冲。

w*p2012-12-31 08:12

60 楼

楼主说的这种在公司无所事事的人不就是我阿。。。。我早就深刻的认识到我努力工作
与不努力工作影响都tmd一样，所以天天上班嘻嘻哈哈的就过去了，所以从有些人比如
我的角度来讲，这个职位还是不错的

B*d2012-12-31 08:12

61 楼

如果真的一点儿都不懂, 那个比较可怕, 也不合适做这个项目的 project manager. 但
是, 只要懂一点, 他的工作就可以开展. 这个项目的定义虽然 project manager 来最
后总结, 但是定义本身可以不是他提出的. 他组织会议, 听专家的意见, 由你们自己讨
论出项目的定义来.
项目经理可以拿着会议提出的项目定义, 去上级, 以及市场部门获取他们的意见, 有的
时候, 这些人就该被邀请到你们会议讨论的现场.

【在 r****s 的大作中提到】

: 不懂技术定义个啥？连什么可能做到，什么不可能做到都不知道，喊喊口号有用吗？这
: 产品可不仅仅是拍拍脑袋，定义出来的。
: 你既然提到Steve Jobs,那就要搞清楚以下几件事：
: 1. 这哥们是product manager，和project manager是两回事。business side的。
: 2. 他牛就牛在他是老板。
: 3. 他更牛的地方，是知道这个东西能做到。那可和他的天才没有多大的关系，那是在
: 硅谷摸爬滚打几十年，造了一辈子电脑，才知道什么可以做到，什么不能做到。天才只
: 是一个噱头。他死了之后的New iPad，提高了一下清晰度，马上就出来了发热问题。
:
: to

B*d2012-12-31 08:12

62 楼

本来就是个秘书职位, 你用不着去贬低, 他们薪水都不一定比工程师高.
技术大拿碰头, 拿出个解决方案, 这个工作就是 project manager 做的呀, 他组织这
个碰头会议, 然后总结大拿们的看法, 按照其中逻辑, 写出规划, 然后让大拿们过目.
一个项目一开始就有 project manager 介入, 你们的技术难点解决, 不是无限期的,
也一样要有 schedule, 上级要保持对你们进度的监控, 因为公司的钱和人都不是无限
的, 不能随意浪费. 你的技术难点三个月解决, 和三年解决, 对公司的影响很大. 如果
你们部门一开始说三个月解决, 干了两个月说必须三年, 那么 project manager 就有
责任向上面汇报, 申请更大笔的投资, 否则就可能搁置或者取消你们的项目.

to
logic

【在 r****s 的大作中提到】

: 不懂技术定义个啥？连什么可能做到，什么不可能做到都不知道，喊喊口号有用吗？这
: 产品可不仅仅是拍拍脑袋，定义出来的。
: 你既然提到Steve Jobs,那就要搞清楚以下几件事：
: 1. 这哥们是product manager，和project manager是两回事。business side的。
: 2. 他牛就牛在他是老板。
: 3. 他更牛的地方，是知道这个东西能做到。那可和他的天才没有多大的关系，那是在
: 硅谷摸爬滚打几十年，造了一辈子电脑，才知道什么可以做到，什么不能做到。天才只
: 是一个噱头。他死了之后的New iPad，提高了一下清晰度，马上就出来了发热问题。
:
: to

r*s2012-12-31 08:12

63 楼

这个其实就是半桶水的定义。说实在的，我觉得半桶水不应该在任何组织里存在。
PM这个破东西被到处吹嘘，我现在有点相信和美国公司的MBA文化有关了。MBA就是啥都
不懂，啥都懂一点，到处搅和。其实有没有一个样。很多事情，技术大拿来回几个
email就搞定，要你这个啥都不懂的PM干啥。

【在 B********d 的大作中提到】

: 如果真的一点儿都不懂, 那个比较可怕, 也不合适做这个项目的 project manager. 但
: 是, 只要懂一点, 他的工作就可以开展. 这个项目的定义虽然 project manager 来最
: 后总结, 但是定义本身可以不是他提出的. 他组织会议, 听专家的意见, 由你们自己讨
: 论出项目的定义来.
: 项目经理可以拿着会议提出的项目定义, 去上级, 以及市场部门获取他们的意见, 有的
: 时候, 这些人就该被邀请到你们会议讨论的现场.

r*s2012-12-31 08:12

64 楼

那就Business Director/Dev Director -> Architect -> Dev.
PM report给Architect，正式名称是Project Generalist，负责记录工作。
用得着PM整天搅和开会吗？

.

【在 B********d 的大作中提到】

: 本来就是个秘书职位, 你用不着去贬低, 他们薪水都不一定比工程师高.
: 技术大拿碰头, 拿出个解决方案, 这个工作就是 project manager 做的呀, 他组织这
: 个碰头会议, 然后总结大拿们的看法, 按照其中逻辑, 写出规划, 然后让大拿们过目.
: 一个项目一开始就有 project manager 介入, 你们的技术难点解决, 不是无限期的,
: 也一样要有 schedule, 上级要保持对你们进度的监控, 因为公司的钱和人都不是无限
: 的, 不能随意浪费. 你的技术难点三个月解决, 和三年解决, 对公司的影响很大. 如果
: 你们部门一开始说三个月解决, 干了两个月说必须三年, 那么 project manager 就有
: 责任向上面汇报, 申请更大笔的投资, 否则就可能搁置或者取消你们的项目.
:
: to

B*d2012-12-31 08:12

65 楼

谁在吹嘘 project manager 呢 ? 他们就是一个普通管理职位, 我说了他们薪水不比普
通工程师高, 相当于国内企业的执行秘书, 但是我承认对人自己的发展培养很有用处,
尽管被你骂.
PM 的作用不是去解决技术问题, 而是去组织解决问题.
技术大拿一般手头工作很多, 你真让技术大拿去管控一个项目琐碎的整个儿过程, 大拿
自己都要烦死,累死, 气死, 你知道吗 ? 技术大拿有技术大拿的更高级工作. 所以才要
几个秘书性质的 PM 去统管具体事情步骤和资源协调.

【在 r****s 的大作中提到】

: 这个其实就是半桶水的定义。说实在的，我觉得半桶水不应该在任何组织里存在。
: PM这个破东西被到处吹嘘，我现在有点相信和美国公司的MBA文化有关了。MBA就是啥都
: 不懂，啥都懂一点，到处搅和。其实有没有一个样。很多事情，技术大拿来回几个
: email就搞定，要你这个啥都不懂的PM干啥。

B*d2012-12-31 08:12

66 楼

你说的这些名称就更特别了, 我们公司根本没有这些头衔, project manager 倒是更容
易被人接受些.
我不明白你为什么反感 PM 整天开会, 如果你觉得会议不重要, 完全可以向 PM 和
team 提出不需要开会. PM 只是一个协调人, 不是你的上级. 如果整个儿项目团队都不
同意开会, PM 也开不了会. 我们很多项目忙的时候, 一个星期开两次会, 不忙的时候
可以两个月开一次正式会.
PM 和扫地的, 门卫一样, 如果他们做不好事情, 让人反感, 各部门都会向上面反映,
把这个讨厌不称职的 PM 赶走不就行了.
不过最后提醒你一下, PM 就是秘书, 他们好多时候来找你, 是公司部门主管的主意,
你顶撞他们的时候, 留个心眼儿.

【在 r****s 的大作中提到】

: 那就Business Director/Dev Director -> Architect -> Dev.
: PM report给Architect，正式名称是Project Generalist，负责记录工作。
: 用得着PM整天搅和开会吗？
:
: .

w*s2012-12-31 08:12

67 楼

这个真的是，我亲眼看见一个PM（前同事）让直接的director跟某工程师的顶头上司
告状，说那个工程师不support，没有团队精神，导致一个非常重要的项目很可
能被延迟，所以他不得不跟director申请总体项目延期之类的。
有时候能告到工程师的上司的上司那里去，还在EMAIL里几边大头吵架。

【在 B********d 的大作中提到】

: 你说的这些名称就更特别了, 我们公司根本没有这些头衔, project manager 倒是更容
: 易被人接受些.
: 我不明白你为什么反感 PM 整天开会, 如果你觉得会议不重要, 完全可以向 PM 和
: team 提出不需要开会. PM 只是一个协调人, 不是你的上级. 如果整个儿项目团队都不
: 同意开会, PM 也开不了会. 我们很多项目忙的时候, 一个星期开两次会, 不忙的时候
: 可以两个月开一次正式会.
: PM 和扫地的, 门卫一样, 如果他们做不好事情, 让人反感, 各部门都会向上面反映,
: 把这个讨厌不称职的 PM 赶走不就行了.
: 不过最后提醒你一下, PM 就是秘书, 他们好多时候来找你, 是公司部门主管的主意,
: 你顶撞他们的时候, 留个心眼儿.

B*d2012-12-31 08:12

68 楼

哦, 对了, 我们这里什么时候开下一个会议, 都是前一个会议大家讨论好的, PM 总结
会议内容, 然后让大家讨论什么时候再碰头, 大家根据项目进度, 觉得等其中哪几个工
作有了眉目再开会, 而这些工作在 PM 开出的项目日程上是有预计完成或者出阶段性结
果日期的, 于是暂定就那个日子之后某天开下次会议.

【在 r****s 的大作中提到】

: 那就Business Director/Dev Director -> Architect -> Dev.
: PM report给Architect，正式名称是Project Generalist，负责记录工作。
: 用得着PM整天搅和开会吗？
:
: .

w*s2012-12-31 08:12

69 楼

感觉有时候PM的作用就是帮一个技术大拿联系上另一个技术大拿，然后技术大拿们开会，
确定要做哪些事情，时间如何，最后PM发EMAIL 写会议记录

【在 r****s 的大作中提到】

: 这个其实就是半桶水的定义。说实在的，我觉得半桶水不应该在任何组织里存在。
: PM这个破东西被到处吹嘘，我现在有点相信和美国公司的MBA文化有关了。MBA就是啥都
: 不懂，啥都懂一点，到处搅和。其实有没有一个样。很多事情，技术大拿来回几个
: email就搞定，要你这个啥都不懂的PM干啥。

B*d2012-12-31 08:12

70 楼

哈哈, PM 其实就是婚礼主持, 娶得, 嫁的, 祝贺的, 送礼的, 吃酒席的, 都不是他,
但是这个婚礼需要他从头到尾控制着.

会，

【在 w***s 的大作中提到】

: 感觉有时候PM的作用就是帮一个技术大拿联系上另一个技术大拿，然后技术大拿们开会，
: 确定要做哪些事情，时间如何，最后PM发EMAIL 写会议记录

t*i2012-12-31 08:12

71 楼

有网站可以查 h1b 申请的工资，至少我们公司的 pm　工资很高，虽然也是技术什么
都不懂，开个会写个会议记录也是错误百出。

.

【在 B********d 的大作中提到】

: 本来就是个秘书职位, 你用不着去贬低, 他们薪水都不一定比工程师高.
: 技术大拿碰头, 拿出个解决方案, 这个工作就是 project manager 做的呀, 他组织这
: 个碰头会议, 然后总结大拿们的看法, 按照其中逻辑, 写出规划, 然后让大拿们过目.
: 一个项目一开始就有 project manager 介入, 你们的技术难点解决, 不是无限期的,
: 也一样要有 schedule, 上级要保持对你们进度的监控, 因为公司的钱和人都不是无限
: 的, 不能随意浪费. 你的技术难点三个月解决, 和三年解决, 对公司的影响很大. 如果
: 你们部门一开始说三个月解决, 干了两个月说必须三年, 那么 project manager 就有
: 责任向上面汇报, 申请更大笔的投资, 否则就可能搁置或者取消你们的项目.
:
: to

B*d2012-12-31 08:12

72 楼

2011 年全美国 PM 薪资中间数, $92,000, 也就是一个工程师的工资.尽管这里许多人
都说他们公司的 PM 很臭, 但是 PM 的责任还是很大的, 做好了对公司的贡献也很显著
. 我们部门的 PM 每个人手里都掌握 3-4 个项目, 工作还是很忙的.

【在 t*******i 的大作中提到】

: 有网站可以查 h1b 申请的工资，至少我们公司的 pm　工资很高，虽然也是技术什么
: 都不懂，开个会写个会议记录也是错误百出。
:
: .

T*s2012-12-31 08:12

73 楼

PM印度人很多
不得不承认这是人家的强项
我见过一个PM的简历
基本上就是她挽救这个项目
she is the key to lead project success
其实大家都可以以自己为中心这样阐述自己工作的极端重要性

【在 r****s 的大作中提到】

: 这个其实就是半桶水的定义。说实在的，我觉得半桶水不应该在任何组织里存在。
: PM这个破东西被到处吹嘘，我现在有点相信和美国公司的MBA文化有关了。MBA就是啥都
: 不懂，啥都懂一点，到处搅和。其实有没有一个样。很多事情，技术大拿来回几个
: email就搞定，要你这个啥都不懂的PM干啥。

L*a2012-12-31 08:12

74 楼

说，
我觉得你的职能和楼主说的纯粹的IT PM不太一样。你这个有点Process Engineer，
Busines Analyst，或者System Analyst的意思，还是比较有用的。

【在 w***s 的大作中提到】

: 我之前做过PM，很郁闷的，因为有时候接到的项目是要建立一个仓库，
: 要买举重机，传送带，设计layout，计算库存货架之类的东西，有时候又和IT
: 系统有关，要安排人做系统A测试，系统B测试，系统C建档，process owner讲
: 清楚商业过程再去跟IT讨论，要安排金融部门的人跟进看有什么影响，安排文档翻译，
: 安排培训资料，考虑税务问题，讨论什么方案能适合新国家的法规，等等，有时候
: 又是涉及别的知识，交通啊，物流啊，金融分析啊之类的。
: 还要跟很多人去谈，问这个，问那个，这些知识对别人来说都是日常熟悉的，对PM来说，
: 很多是新领域，从仓库底层做劳力活的谈到executive director，这个部门那个
: 部门的谈。有的领导常常自己就拍板，做一个process出来，但是一做到细节，很难
: 实现，就只能再去跟这个跟那个谈。很多人又不认识，有时候要自己去找新供应商，

t*s2012-12-31 08:12

75 楼

totally agree.

to
logic

【在 r****s 的大作中提到】

: 那就Business Director/Dev Director -> Architect -> Dev.
: PM report给Architect，正式名称是Project Generalist，负责记录工作。
: 用得着PM整天搅和开会吗？
:
: .

L*a2012-12-31 08:12

76 楼

我觉得像Apprentice节目里那些tasks才是PM应有之义。现在IT PM的钱太好赚了，拿着
高薪就催催人开个会还有闲工夫整天上网。

c*o2012-12-31 08:12

77 楼

说说我们公司的情况吧。
dev-->Architect or dev lead-->Senior Manager
PM --> Senior Manager of PM
然后两组report to Director
PM的薪水和定级和工程师是一样的。Junior level, 一般level, senior level，每级
工资全部一样，比architect要低。但是坦白说，PM的努力工作，相比于工程师，更不
容易被看到。工程师加班加点，老板会赞你勤奋。PM加班加点，但如果项目没有按时完
成，或者项目过程中出了意外事情，老板还是会觉得你能力不够。
PM不是工程师的上级，只是项目协调人员。如果有工程师不配合，他要告知工程师的
manager和他自己的manager，这样起到比较好的监控的作用。

【在 r****s 的大作中提到】

: 那就Business Director/Dev Director -> Architect -> Dev.
: PM report给Architect，正式名称是Project Generalist，负责记录工作。
: 用得着PM整天搅和开会吗？
:
: .

L*a2012-12-31 08:12

78 楼

这个还不高？我看一般拿个秘书的工资就差不多了，都是在无事忙，不给项目添乱就阿
弥陀佛了。

【在 B********d 的大作中提到】

: 2011 年全美国 PM 薪资中间数, $92,000, 也就是一个工程师的工资.尽管这里许多人
: 都说他们公司的 PM 很臭, 但是 PM 的责任还是很大的, 做好了对公司的贡献也很显著
: . 我们部门的 PM 每个人手里都掌握 3-4 个项目, 工作还是很忙的.

t*i2012-12-31 08:12

79 楼

有点不明白，我加班加点忙着编程序，pm 加班加点忙啥？

【在 c******o 的大作中提到】

: 说说我们公司的情况吧。
: dev-->Architect or dev lead-->Senior Manager
: PM --> Senior Manager of PM
: 然后两组report to Director
: PM的薪水和定级和工程师是一样的。Junior level, 一般level, senior level，每级
: 工资全部一样，比architect要低。但是坦白说，PM的努力工作，相比于工程师，更不
: 容易被看到。工程师加班加点，老板会赞你勤奋。PM加班加点，但如果项目没有按时完
: 成，或者项目过程中出了意外事情，老板还是会觉得你能力不够。
: PM不是工程师的上级，只是项目协调人员。如果有工程师不配合，他要告知工程师的
: manager和他自己的manager，这样起到比较好的监控的作用。

a*m2012-12-31 08:12

80 楼

我的公司也有这个问题。

【在 w********0 的大作中提到】

: 啥专业技能都没有，只知道push人干活。如果说push得当，能让project稳步且快速前
: 进，也就罢了，虽说让被push的人不爽，至少从公司的角度看，也算是贡献。
: 可事实往往是，这些人只知道组织频繁的会议，让你给汇报进展，很多实际的问题，需
: 要专业知识才能理解的，你跟他们说了他们又不懂，只会raise an issue在某些系统，
: 或者excel表格里，随后每次会议都把这个list拿出来，问问哪些解决了，哪些没有，
: 哪些新问题出现了，却根本不懂其中有些本质上是同一问题的重复，有些有关联性得一
: 起解决，有些有依赖性，得按次序解决。跟他们讲也没用。
: 很多时候你正忙得焦头烂额，他们却跑来push，纯粹是帮倒忙。
: 实在不明白要这些人干嘛？如果一个project只涉及一个部门或一个小组，那就由这个
: 部门或小组的头来manage这个project就行了。如果是跨部门的，那就从所有相关的人

g*e2012-12-31 08:12

81 楼

某些回帖又开始唯技术论，看不惯PM工资高了。sales毛技术都不懂，拿的bonus就有工
程师base高，那大家是不是要郁闷的吐血啊。

B*d2012-12-31 08:12

82 楼

呵呵, 这不是你说了算, 要看公司和部门的领导怎么想. 我进公司的时候, 也好奇过我
们 PM 的工作, 现在我还是觉得人家不轻松, 原因可能是我们公司每个项目的头绪比较
复杂, 要协调的部门也比较多.
就业也是市场, 如果你们的 PM 不干事情, 时间长了他们的饭碗就玄了.

【在 L*****a 的大作中提到】

:
: 这个还不高？我看一般拿个秘书的工资就差不多了，都是在无事忙，不给项目添乱就阿
: 弥陀佛了。

t*i2012-12-31 08:12

83 楼

就是这样的。

【在 L*****a 的大作中提到】

: 我觉得像Apprentice节目里那些tasks才是PM应有之义。现在IT PM的钱太好赚了，拿着
: 高薪就催催人开个会还有闲工夫整天上网。

a*l2012-12-31 08:12

84 楼

往往pm不是只管一个项目。我们这里的pm一般都有十几二十个项目同时要管,甚至更多,
就算每个项目只是开个会写个报告就够忙了.

【在 t*******i 的大作中提到】

: 有点不明白，我加班加点忙着编程序，pm 加班加点忙啥？

T*s2012-12-31 08:12

85 楼

呵呵
就是啊

【在 g******e 的大作中提到】

: 某些回帖又开始唯技术论，看不惯PM工资高了。sales毛技术都不懂，拿的bonus就有工
: 程师base高，那大家是不是要郁闷的吐血啊。

B*d2012-12-31 08:12

86 楼

第二天就是定好的项目会议. 准备下班, 有一个部门突然跑来, 给你一堆新的结果, 说
他们的目标无法按时达到, 希望明天开会讨论. 这个项目的产品原定要在六个月之后一
个在洛杉矶的年会推出新产品, 有了这个挫折之后, 这个项目还有希望参加洛杉机会议
吗 ? 是该增加人手 (让某些其它项目停下来分出人力), 还是降低产品的质量指标 (原
定要 99.99% 纯度, 现在能否到了 99.9% 就推出) ? 这个项目你是项目经理, 你能安
心下班吗 ? 明天开会要讨论什么, 主要由你来定. 你也希望听听公司专家, 领导意见,
这样明天一早就要找时间抓住这些专家,领导, 在会前先到他们办公室去汇报和听取意
见. 专家领导明天肯定早有别的活动, 你现在是不是要先起草一个 email 把新情况通
告给他们; 在写这个 email 之前, 你是不是应该先把这个麻烦部门给你的报告先读一
遍, 万一他们搞错了 ? ..........
记住一句话:　作为一个项目的PM, 如果你歇着, 其他人就静止(歇着,等着), 或者匀速
直线运动(按原定计划做事), 直到 PM 给新的加速度.

【在 t*******i 的大作中提到】

: 有点不明白，我加班加点忙着编程序，pm 加班加点忙啥？

t*i2012-12-31 08:12

87 楼

我们的 PM 连你们的 PM 一半的项目都没有

多,

【在 a****l 的大作中提到】

: 往往pm不是只管一个项目。我们这里的pm一般都有十几二十个项目同时要管,甚至更多,
: 就算每个项目只是开个会写个报告就够忙了.

t*i2012-12-31 08:12

88 楼

没感觉我们的 PM 有这么大的责任，呵呵。
看来以后得多给 PM 找点活，需要别的组解决的问题，就不做　ｗｏｒｋａｒｏｕｎｄ
，让　ＰＭ　去ｐｕｓｈ，耽误工期　ＰＭ　担着，不错。

见,

【在 B********d 的大作中提到】

: 第二天就是定好的项目会议. 准备下班, 有一个部门突然跑来, 给你一堆新的结果, 说
: 他们的目标无法按时达到, 希望明天开会讨论. 这个项目的产品原定要在六个月之后一
: 个在洛杉矶的年会推出新产品, 有了这个挫折之后, 这个项目还有希望参加洛杉机会议
: 吗 ? 是该增加人手 (让某些其它项目停下来分出人力), 还是降低产品的质量指标 (原
: 定要 99.99% 纯度, 现在能否到了 99.9% 就推出) ? 这个项目你是项目经理, 你能安
: 心下班吗 ? 明天开会要讨论什么, 主要由你来定. 你也希望听听公司专家, 领导意见,
: 这样明天一早就要找时间抓住这些专家,领导, 在会前先到他们办公室去汇报和听取意
: 见. 专家领导明天肯定早有别的活动, 你现在是不是要先起草一个 email 把新情况通
: 告给他们; 在写这个 email 之前, 你是不是应该先把这个麻烦部门给你的报告先读一
: 遍, 万一他们搞错了 ? ..........

B*d2012-12-31 08:12

89 楼

那就让你们 PM 祝你们公司多福吧, 否则第一个裁掉的可能是就是他.

【在 t*******i 的大作中提到】

: 没感觉我们的 PM 有这么大的责任，呵呵。
: 看来以后得多给 PM 找点活，需要别的组解决的问题，就不做　ｗｏｒｋａｒｏｕｎｄ
: ，让　ＰＭ　去ｐｕｓｈ，耽误工期　ＰＭ　担着，不错。
:
: 见,

k*u2012-12-31 08:12

90 楼

PM就是打杂的，没有人事权，却要对项目的成败及盈利、按时交付承担相当的责任。
挣的比一般工程师多一点也很合理。

w*a2012-12-31 08:12

91 楼

说到底，有些行业是需要PM的，有些其实是不需要的。我们都是两三人就可以搞定的小
项目，原来PM本身是工程师，兼职管项目。现在弄个专门的PM，说是要管理更正规，其
实效率更低。以前工程师兼职管项时，觉得那是自己的项目，要尽量做好，现在Who
cares.
打杂的挣的比一般工程师多一点很合理吗？

【在 k**u 的大作中提到】

: PM就是打杂的，没有人事权，却要对项目的成败及盈利、按时交付承担相当的责任。
: 挣的比一般工程师多一点也很合理。

k*u2012-12-31 08:12

92 楼

大凡有乐趣的活，想干的人就多，挣的就少，比如各种文艺。
没人想干的活，自然挣得多，如水管工，换以前，就叫掏粪工。
给你二十万叫你当闻屁师你干么？

【在 w****a 的大作中提到】

: 说到底，有些行业是需要PM的，有些其实是不需要的。我们都是两三人就可以搞定的小
: 项目，原来PM本身是工程师，兼职管项目。现在弄个专门的PM，说是要管理更正规，其
: 实效率更低。以前工程师兼职管项时，觉得那是自己的项目，要尽量做好，现在Who
: cares.
: 打杂的挣的比一般工程师多一点很合理吗？

a*e2012-12-31 08:12

93 楼

公司行业产品项目规模人力全球分布资金来源产品时限都不一样，你们说的PM可能差十
万八千里。
大家都有房吧，简单项目：搬家。从找房到最后入住，有空列个计划书，别漏掉任何一
个STAKEHOLDER，也别少一个RISK ASSESSMENT。
目标很简单：满足三个条件：QUALITY，COST，TIME。最后给你LD做个PRESENTATION。

t*i2012-12-31 08:12

94 楼

我跨国搬家都搬两次了，没做过计划书。

【在 a****e 的大作中提到】

: 公司行业产品项目规模人力全球分布资金来源产品时限都不一样，你们说的PM可能差十
: 万八千里。
: 大家都有房吧，简单项目：搬家。从找房到最后入住，有空列个计划书，别漏掉任何一
: 个STAKEHOLDER，也别少一个RISK ASSESSMENT。
: 目标很简单：满足三个条件：QUALITY，COST，TIME。最后给你LD做个PRESENTATION。

a*e2012-12-31 08:12

95 楼

你还是你们家？打个包扔些锅碗瓢盆旧家具也算搬家？
你知道跨国搬家4 BEDROOM费用多少吗？你大牛公司全包是不用。去年一公司让我跳槽
RELOCATION，随便算算费用就有200k，还不包括所有人员的费用。
更别说公司里随便一个项目就是数百万了。瞎算算，一个项目10个人，每人每月10K，
项目拖延6个月是什么概念？更别说产品上市利润损失加新项目推迟损失。说回来，还
是跟公司背景有关。

【在 t*******i 的大作中提到】

: 我跨国搬家都搬两次了，没做过计划书。

e*k2012-12-31 08:12

96 楼

product manager比project manager 更需要熟悉产品和了解细分市场技术的...
［在 zmhzs (中美合作所) 的大作中提到：］
:前段时间碰到一个女的说自己是某公司project manager。问她做些什么日常事务，答
:不上来........
[发自未名空间iPhone版]

L*a2012-12-31 08:12

97 楼

很多老美烙印喜欢做PM的，对外号称是manager，至少在IT业是这样。

【在 k**u 的大作中提到】

: 大凡有乐趣的活，想干的人就多，挣的就少，比如各种文艺。
: 没人想干的活，自然挣得多，如水管工，换以前，就叫掏粪工。
: 给你二十万叫你当闻屁师你干么？

f*n2012-12-31 08:12

98 楼

我怎么感觉和你完全相反
PM类似于一个协调者的角色很多时候到处求人的啊遇到强势一点的干活的根本就不鸟
我他完不成还是我倒霉，我最多能做的也就是去他supervisor那里参他一本，但这个
远不如请喝酒有效

B*d2012-12-31 08:12

99 楼

哈哈，此 PM 非彼 PM. product manager 掌管公司某个品牌产品的市场，销售，和研
发.
Product manager 工作重点是一个锁定的产品品牌；
Project manager 工作重点是一个有目标的行动的过程。

，答

【在 e***k 的大作中提到】

: product manager比project manager 更需要熟悉产品和了解细分市场技术的...
: ［在 zmhzs (中美合作所) 的大作中提到：］
: :前段时间碰到一个女的说自己是某公司project manager。问她做些什么日常事务，答
: :不上来........
: [发自未名空间iPhone版]

g*t2012-12-31 08:12

100 楼

定义从来都是从marker来的.
跟技术关系并不大.

【在 r****s 的大作中提到】

: 不懂技术定义个啥？连什么可能做到，什么不可能做到都不知道，喊喊口号有用吗？这
: 产品可不仅仅是拍拍脑袋，定义出来的。
: 你既然提到Steve Jobs,那就要搞清楚以下几件事：
: 1. 这哥们是product manager，和project manager是两回事。business side的。
: 2. 他牛就牛在他是老板。
: 3. 他更牛的地方，是知道这个东西能做到。那可和他的天才没有多大的关系，那是在
: 硅谷摸爬滚打几十年，造了一辈子电脑，才知道什么可以做到，什么不能做到。天才只
: 是一个噱头。他死了之后的New iPad，提高了一下清晰度，马上就出来了发热问题。
:
: to