有效解决理性的分歧，需要开放的心态（换位思考）和坚定果断（明确阐释自己的看法），并能够灵活地处理此类信息以促进学习和适应。 我发现大多数人不能既坚定果断同时又心态开放。比较典型的是，他们更加坚定果断，没那么心态开放（因为相比换位思考而言，把自己的观点表达出来更容易一些，也因为人往往固执己见），而有些

自然创造了各种激励机制，促使追求自身利益的个体带来整体的进步。一个简单的例子是性与自然选择。自然给了人类极多的从事性行为的激励，主要表现为该行为会提供巨大的快乐，但它的目的是促进基因的进化。通过这一方式，每个个体的需求都得到了满足，也为整体的进化做了贡献。To give you a quick ex

如果你认同真正的创意择优具有极为强大的作用，你就不会觉得让员工有权自己了解情况有多困难，这比强制向他们灌输信息要好得多。极度透明能使问题摆到桌面上，最重要（同时也最令人不安）的是，要把人们正在应对的问题及应对方式公之于众，使机构能够利用所有员工的智慧和能力来寻求解决之道。最终，对习惯于此的人来说，相

这个进化循环不仅适用于人，也适用于国家、企业、经济体，以及一切事物。整体会自动地自我修正，个体却不一定。例如，假如市场供给过多、浪费过多的话，价格就会下跌，企业就会破产，产能就会降低，直至供给下降到与需求相适应的水平，那时进化循环又会从相反的方向重新开始。与此类似，假如一个经济体的情况足够糟，经济管

正如卡尔·荣格所说，“人需要困难，这对健康来说是必需的”。但多数人本能地躲避痛苦。不论是锻炼身体还是头脑，人都会躲避痛苦，如举重的痛苦，如受挫、思想挣扎、尴尬、耻辱的痛苦。当人们面对“自身存在不完美”这个残酷现实时，这一点就体现得更明显了。As Carl Jung put it, “Man need

每个人都有自己的目标。我把你实现目标的方式称为你的机器。它包括设计（必须做的事）和人（由谁来做这些必须做的事），这里说的人包括你自己以及帮助你的人。例如，想象你的目标是一个军事目标：你要从敌人手中夺过一个山头。你的“机器”设计可能包含了两名侦察兵、两名狙击手、四名步兵，等等。尽管合理的设计必不可少，

在认识到自然进化带来的更高层面的结果后，我开始发现，如果人们过度重视决策的直接结果而忽视后续和再后续的结果，他们就很难实现目标。这是因为人们对于直接结果和后续结果的期待通常是相反的，这会造成决策的重大错误。例如，锻炼的直接结果是疼痛和花费的时间，这通常不受人们欢迎，但后续结果是更健康和更迷人的外形，

有些人与公司的使命和完成使命的方法不能步调一致，对这些人忠心耿耿会导致帮派主义，危害集体的利益。忠实于某个人，相当多见，而且是件非常美好的事。但忠实于某个人却与公司利益相冲突的情况，也屡见不鲜，这就很不幸。Loyalty to specific people who are not in tight

任何时候做出投资决策，我都会三思而后行，并考虑应该秉持什么原则。我问自己在那种情况下应怎么处理，并把行事原则记录下来，然后再把它程序化。对于管理我也是这样做的，我已经养成了做任何决定都按此操作的习惯。程序化能保证让原则始终如一地发挥作用。我相信，系统化的、有证据支撑的决策将会大大提升管理的质量。如果

如果你有一些好的原则，能够指导你把价值观落实到日常经营决策之中，但如果你没能把它们系统化从而无法有规律地实施，其作用就微乎其微。一定要把你认为最重要的原则变成行为习惯，并帮助别人也这样做。桥水就有这样的文化，我们还设计了一些工具加以推行。If you have good principles tha

一瞬间就确定一个棘手的问题并提出解决方案，是一种常见的错误。战略思考既需要诊断也需要规划。一次良好的诊断通常需要15—60分钟，取决于诊断的效率和问题的复杂程度。你需要与合适的人交流，一起分析证据，以确定根本原因。像原则一样，根本原因也不断在看似不同的情境中重现，找到并处理根本原因也会不断带来回报。

一些人关注日常任务，而另一些人关注目标及其实现途径。我发现这两者之间的差异与直觉型和感知型之间的差异很像。关注目标、”设想“能力强的人能看到逐渐变化的大局，也更有可能做出有意义的改变，以及预估未来的事件。这些目标导向的人能从日常任务中跳出来，思考当前在做什么、做得如何。他们最适合创造新事物（新组织、

机构像个人一样，必须勇往直前才能获得成功——这是五步流程的第五步。近期，我清理了一大堆20世纪80年代和90年代的工作文档，浏览了成箱成箱的研究报告。文件足足有几千页，很多上面都有我的潦草字迹，我发现那仅仅代表了我倾注的一小部分精力。在桥水40周年庆典上，我收到了我们出版的长达近万页的《桥水每日观察

杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果，并能最大限度地将你的想法付诸实施的人。概念思维和管理所需的时间只有其实施过程时间的大约10%，因此，如果你拥有优秀的助手，你就可以把更多的时间用到你认为最重要的事情上去。Leveragers are people who can go from co

我见过人们在大的方面有共识，却浪费太多时间于细节的辩论。把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。但如果人们对辩论的重要性有分歧，或许就值得辩论一番了。否则，就相当于让某个人（一般是老板）拥有了事实上的否决权。I have seen people who agree on the major issue

解决分歧是要花时间的，你能够想象，一旦管理不善——分歧不仅被容许存在，还会被鼓励——创意择优将失效。想象一下，一位老师在大课堂上逐个问学生的意见，然后与所有人辩论，而不是先把自己的想法说出来接受大家提问，这效率该多么低。想提出不同意见的人必须对此充分理解、遵循方法和规则以便更好地处理分歧 。Work

很重要的是，不要让偏见阻碍我们保持客观。想要取得好结果，我们需要理性而不是情绪化。当我看到一些我（或人类）认为是错误的自然事物时，我会先假定我是错的，然后努力弄明白，为什么说自然如此运行是合理的。这让我认识了到很多东西，改变了我对以下问题的看法：（1）什么是好什么是坏；（2）我的人生目标是什么；（3

开诚布公且明确地表述并分享你对一个人价值观、能力和技能的评价；倾听他们和其他人对你的描述如何反映；制订培训和测试计划；依据你观察到的表现来重估你的结论。要持续这么做。经过几个月的讨论和实地测试后，你和你的下属都将对他是什么样的人有很好的认识。时间长了，这种做法将帮助明确合适的岗位和适宜的训练，或者它

有时，你要站在一旁，让人去犯错（确保不太严重），使他们能从中学习。如果你总是告诉他们怎么做，这不是好现象。微观管理通常表明被管的人缺乏能力，对作为管理者的你也不是好事。相对于微观管理，你更应该对他们多加培训和测试。向员工就他们可以怎样决策提出你的观点，但不要主导他们做决定。你能做的最有效的事就是与他