逆向开分所，为什么成功的少之又少？

确实很多在地市一级做得很不错的律所，会去省会城市设分所。但真正能把逆向分所开得有声有色，能够自负盈亏，甚至超越总所的却是少之又少。

这里就不得不提到西部崛起的泰和泰律师事务所，这是一家起源于四川成都，如今在北京、上海、广州、深圳、香港全国多处城市开设分所，而且开得还很成功的一家综合性律所。这个难得的成功范例说明，逆向开分所并非绝对不行，还是要看各个律所的自身体质是否适合。

我倒是觉得，不论是北上广深的律所到地级市开分所，还是地级市律所到北上广深开分所，要做到分所能够独立运营并发挥出拓展品牌和市场触手的作用，都是需要具备几个先决条件的。

律所品牌的知名度

已经延伸到分所目标城市

我们很多地级市做的不错的律所，甚至通过区、市司法局推荐获得全国、省优秀律师事务所荣誉的律所，其律所知名度未必延伸出了本市范围。

因为很多律所在本土的成功，是由于律所合伙人多年在本地市场的深耕细作，获得了本土市场的一些客户，特别是政府部门的认可。但律所是不是某些领域的业务在全国或者全省范围具有一定行业优势和行业号召力？这一点就要难倒很多律所。

当然未必一定要需要业务优势达到行业领先，品牌如果本身具有较大的张力和传播度也是可以的，比如盈科。并不是所有在北京的综合性律所去全国开设分所，都会有盈科这样的落地优势，这其实跟盈科这个宇宙第一大所的鲜明品牌特色是有很大关系的。

所以，地级市律所要开分所，不能抱着自卑的心理去做。

很多律所之所以要去广州开分所，是觉得有分所后才能显得自己高大上。这种本身就看不起发源地的做法，多半会把分所做成只花钱不盈利的噱头。

正确的做法是——要做分所，先要做品牌影响力，除了需要通过很多品牌化、市场化的长期动作让很多其他城市的同行、客户关注到律所之外，还需要在其他的城市做一些落地的品牌宣传活动，比方讲座、论坛、品牌活动这些等等。

通过几年的积累下来，本土律所也能在外地收获很大一批忠实的用户粉丝，此时品牌影响力才算真正出了地域这个圈。

律所在目标城市

已经积累一定客户基础。

对于分所而言，很大一个好处是能够缩短和客户的距离，让服务更加贴身。

我们有一个外地客户就经常说，你们啥时候来开分所呀，这样大家见面就更加容易了，老板也不会质疑为什么要请地级市的律所来服务了。是否质疑我倒并不担心，因为只要有足够的业绩亮点，相信最后都不是问题。

但近距离的服务却是客户的真实痛点需求。我所认识的一家广州律所就因为很多客户在上海，为了提升近距离服务的能力，就选择了在上海开分所。

有了一定的客户基础之后，那么就可以把这部分的客户资源直接划拨给分所，如此分所就不是从零开始，马上有了自负盈亏的底气。当然这一点对于不区分客户来源的一体化律所相对容易做到，而对市场上众多客户资源归属于律师本人的律所就会比较难。

至于如何在外地拓展客户，这一点则取决于律师事务所的产品能力和营销能力。

比如，佛山有一家擅长政府项目业务的律所，因为服务口碑非常好，吸引了很多外地城市的政府客户慕名而来寻求法律服务。

而有的律所，具有很强的营销能力，有非律师的营销人才每天奔波在开拓外地客户的路上，或者经常给外地的客户打电话发邮件，这样的律所也会因为出色的营销能力积累一批外地客户。

律所在目标城市

能够吸引到优秀人才的加入。

作为一家外地律所，要在当地吸引到优秀人才特别资深律师的加入，这一点其实是最不容易的。除了律所品牌影响力不仅要大，还要律所的制度和文化是否具备足够吸引力。

曾经有两家北京律所上门招募过我们团队整体并入，但都被我们婉拒了。前一家我们认为品牌影响力不够大，特别是在知识产权领域缺乏足够的号召力。后一家实力和发展势头都不错，但品牌声誉和律所文化在业界的风评一般。虽然拒绝也有想一心打造自身品牌的原因，但即使我们没开律所的情况下，估计选择他们的可能性也不高。

当时，我们也想过这样的北京分所如果开在佛山，找到其他知识产权律师加入，会对方图造成很大竞争威胁吗？其实也不会。

很多律所的机制决定，律师的产品服务能力不会因为加入一个律所在短时间内而得到显著提高。所以反过来说，一个外地分所除非能够在当地找到这个领域内比较优秀的律师加入，否则也很难在当地市场仅凭品牌优势而打败当地已经深耕市场多年的竞争对手。

4月份我曾与植德的合伙人做过一次线上方图有约交流，植德模式依靠先发薪酬后结算创收比例的分配制度吸引了各个地方一些精英律师加入，特别是一些来自红圈所的律师。而植德的文化也是一个很大的亮点，不仅促成了合伙人之间的业务转介，也形成了良好的律所文化氛围。

所以，对于律师而言，分配方式只是一个部分，更大程度上精神归属感其实是特别重要的。

上海有家律所叫申同，他们的分配体制是传统的，但是打造的“一起陪伴变老”的律所文化却特别吸引人。

因此人才是一个很实际的问题，分所层面如果完全靠总所派出人才，当地再招募新人逐步培养，这个发展速度无疑是比较慢的，甚至还有可能面临水土不服的问题。

比较好的方式是——依靠有吸引力的分配方式和律所文化，吸引当地某些领域已经比较资深并且高度认可品牌文化的律师加入，不仅会带来当地的资源和客户，同时也很大可能带来不一样的产品优势。

具有可复制的律所发展模式

有些律所很强，但并非因为先进的管理模式或者团队的力量，而是有些领头人的个人能力，比如在本地深耕多年，专业能力以及各种本地资源都特别厉害等等。这种发展模式，其实是很难在分所复制的，因为负责人不可能每天跑分所，也不会再去一个新地方躬身入局去开拓市场。

但有些律所看起来每个合伙人都不是那么的强，但组队出来就能一起做很多事情，这样的律所很大程度上靠的是优秀的运营机制和模式的力量。

机制和模式相对个人英雄主义而言，会比较容易复制。

比如采用团队办案流程管控案件质量、举办活动撰写文章提升律所品牌影响力、专人落实新旧客户拜访和开拓等等，这些都是通过成熟的运营机制来开拓市场，保证服务品质，总所和分所之间完全可以做到相互协助，遥相呼应。

当地的优秀律师加入分所之后，则能够通过这些可复制的模式进行赋能，而不是仅仅冠以一个分所的品牌名头。

而总所派出人才的作用，是想办法把运营模式和律所文化在分所进行落地和复制。如此才能完美保证外来人才融入和内部文化不变形。

以上四点，除了第二点不是绝对必要外，另外三点对于是否能够成功开设分所，我认为都是非常必要的。由于一体化的律所开分所更难，所以第二点对于一体化律所也会显得比较重要。

拓展客户的难度要比开设一个分所的难度还是要小得多。

如果有心在一个目标城市开设分所，那么不妨在此前多在这个城市做一些市场活动，拿下一批合作客户。这样对于分所的负责人无疑也是一颗定心丸，让他们在之后1-3年内会走得更顺。