腾讯To B，要回归产品公司本质

题图 | 视觉中国

在过去的一年中，国资云、运营商云对国内IaaS市场发动了突袭，依靠先天的资源优势迅速抢占G端、B端市场。2022年上半年三大运营商云的营收均实现了翻倍。

来势汹汹的新“云”使国内云市场越来越卷了。

长期以来，互联网云厂商习惯以亏损换市场。价格战是攻城略地最好的武器，这直接导致了各大云厂商内部的恶性循环，为了增长，为了市占率，越亏越投，越投越亏。

然而对于To B业务来说，亏损不应该是常态，盈利才是商业的唯一本质。

在内卷开始之前，腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生就意识到了这点。于是，他开始尝试对腾讯To B业务的核心CSIG（云与智慧产业事业群）进行大刀阔斧的改革。

自2021年底开始，汤道生扛着整体收入下滑的压力，顶着合作伙伴疑虑的目光，承受着组织内部不和谐的声音，主动放弃了“不健康”、“不可持续”的业务，并围绕腾讯的自研产品，对组织架构进行了重新排布。

经历了一年的阵痛，腾讯To B业务开始回归商业的本质。

最近，虎嗅对汤道生进行了一次书面访谈。以下为主要内容。

汤道生：云计算市场过去几年发展很快，大家都在扩大规模，竞争对手越来越多。我们慢慢意识到，在这个市场中竞争需要战略定力，不能什么都想做，忽略收入质量和可持续性，一味地补贴亏损业务，扩大收入和所谓的市场份额，并不是长期发展的方向。

总体来说，我们应该关注有一定竞争壁垒的技术服务，而不是简单的资源转售。基于这个方向，我们今年的主要动作之一，就是主动缩减亏损订单。毛利率、自研产品占比等指标更能反映产品的竞争力、业务的健康度，和商业模式的可持续性。只要大方向是正确的，我们可以接受收入结构调整带来的暂时性波动。

IaaS市场竞争最激烈，同时产品的同质化程度也很高。在IaaS方向，我们一方面加强基础软硬件研发，用技术实力带来护城河；另一方面，打造差异化的竞争优势。例如，我们既有为中小企业和个人开发者打造的轻量云产品Lighthouse，也有服务政企和实体行业的专有云解决方案TCE。

同时，我们会更关注PaaS、SaaS等产品，它们的资产更轻，客户粘性更高，很多是订阅制的。在美国，PaaS、SaaS占到云服务总收入的七成以上，我相信未来中国云市场增量的很大一部分也将来自PaaS、SaaS。

汤道生：过去四年来C2B战略发挥了很大作用，这也是腾讯To B市场上的重要战略和差异化优势。

首先，在技术维度，我们很多技术都是在C端进行反复打磨和规模验证后，重新封装，服务行业里不同的业务场景。我们主推的音视频PaaS，就来自很多耳熟能详的C端产品积累，包括微信、QQ、腾讯视频、腾讯音乐等。

其次，在需求维度，我们通过C端需求反推背后的B端企业需求，由此打造企业级产品。比如腾讯会议，很多人都是以C端消费者的身份开始使用，但在熟悉这个产品、并了解到里面的企业管理功能之后，会更愿意来升级到我们的企业版。

最后，在连接维度上，腾讯提供了很多C端连接的工具，比如小程序、公众号、支付、社交广告等，搭建起企业和用户沟通的桥梁，指引企业生产和资源调配方向。

比如我们智慧零售的客户潮宏基，通过在小程序设置定金翻倍的玩法开展预售活动，直接获得消费市场对新品的一手反馈，相当于进行了市场测试。潮宏基获得在上游批量生产成本上的优势，转化为利润还给客人。对于消费者来说，他们除了省钱，还可以先于市场拿到新品，是一个双赢的效果。

外界有些认为C2B就是帮客户拿到微信的流量资源和生态资源，这种理解过于简单。我们想要发挥的连接优势，是帮助企业和开发者打造更多集合腾讯优势能力的工具和链路，授人以渔，而不是授人以鱼。

在B端产品生态方面，腾讯会议、企业微信还有腾讯文档可以互相打通，紧密联动。“微信云开发”也已经有300多万的开发者，他们能利用这个工具方便地开发小程序，在微信生态里取得成功。

汤道生：今天CSIG的目标其实是更聚焦了，就是要做好产品、卖好我们的自研产品。过去我们有些单子虽然收入规模“好看”，但大部分是转售别人产品、定制化程度高、人力密集、回报率低、项目风险高，其实是不值得做的生意。我们要主动放弃这一部分单子。

最新的财报显示我们的毛利率出现了大幅改善，就是和新战略相匹配的积极信号。当然这中间会涉及到一些人员调整，大家都需要对自己有新的定位和更高的要求。一线销售人员需要拒绝掉许多过去“容易做”的单子，花更多时间去学习我们的自研产品并找到合适的销售通路；产品团队除了要专注产品能力之外，现在也要分担更多的商业化压力，不能闭门造车；我们的生态部门也要在开放和共赢的大目标不变的前提下，重新组织梳理和合作伙伴的关系，让我们的生态更健康、更强大、更可持续。

爬坡当然会有阻力，但只要我们制订好这个体系的规则，最终大家都会适应新的角色，进入良性循环。

汤道生：做“产品”是腾讯最自然的选择。To B行业是一个复杂的生态，中间有非常多的角色。过去腾讯也在探索、在尝试，到底我们扮演哪个角色会更适合。经过这几年，我们意识到，其实腾讯的基因还是一家产品公司，不是一家集成商，更不是贸易代理公司。

20多年来，腾讯关注的核心都是产品和用户体验。在To B时代，我们专心做产品，同时把核心技术能力开放出去，让合作伙伴基于我们的产品做集成、做交付、做定制，帮我们走完最后一公里，我想这是腾讯做To B业务最适合的定位。

我们在音视频PaaS领域有丰富的技术和经验沉淀；在数据库这个赛道中也开始快速崛起，许多头部的金融机构、银行都在使用腾讯云数据库TDSQL；我们的安全防护能力非常全面；腾讯会议也是国内广泛使用的视频会议软件之一。腾讯To B业务的目标是每个腾讯产品都能跑赢各自赛道，提高市场渗透率，改善客户口碑。

汤道生：我们习惯于前瞻性地布局产品研发，腾讯会议就是我们早几年之前种下的种子，我们做好了音视频技术、用户连接能力的储备，在疫情期间及时、有效地解决了企业办公、学校教学、行业会展等很多真实的痛点。

这一年来，腾讯会议从一个个具体的场景入手，充分挖掘里面企业和学校等机构的需求，不断丰富产品能力。我们的网络研讨会服务了企业财报会、金融路演等更多高规格的场景，也针对远程面试的需求，基于应用市场实现了简历查看、在线出题、代码考核、面评记录等一体化体验。

我们所追求的创新不仅仅是实验室里新技术的突破，更是在实际场景里，利用新技术去解决问题，为客户降本增效。

比如我们有一个AI工业质检的产品，就是在客户工厂里用了半年孵化出来的。我们产品研发团队在前期POC阶段就参与进去，一步步完善产品，协助客户建立客观的度量，把性能做到行业领先，最终客户也下单采购了我们的技术与产品。

所以追求收入与产品创新并不矛盾，只有客户真正付费了，才确切证明客户对产品与创新的认可，这样的产品才值得持续投入。

汤道生：“将半条命交给合作伙伴”是腾讯过去几年来发展的底层逻辑和基本原则，这个原则现在以及未来都不会改变。我们要放弃那些不产生实际价值的合作模式，但我们对合作伙伴的态度始终是开放和拥抱的；我们强调自研产品的售卖，绝不是不跟合作伙伴合作，而是要找到分工合理、发挥各自优势的合作方式。

具体来说，面向客户时，基于腾讯优质的平台产品，合作伙伴可以分别负责二次开发、交付、运维等工作，这是一个健康、合理的企业级市场的分工。我曾经在内部说过，我们每赚1块钱的产品收入，就应该让各类服务伙伴赚到5块钱，这种模式下，我们的合作生态才能够长久。

要让这种模式真正跑起来，腾讯就得做好两件事：第一，挑选和打磨好自己的产品，提升自己被集成的能力。我们主要聚焦在音视频、通讯、安全、营销等平台级服务，很多垂直赛道不会碰。

第二，培养更多交付与服务伙伴，建立交付与服务伙伴的认证体系，同时制订好规则和政策，让合作伙伴了解如何跟我们合作、如何分蛋糕。比如，我们不再做集成项目，我们的销售不会去跟集成合作伙伴抢项目、抢客户关系主导权，现在要改变成被集成产品和伙伴应用产品长期对接。

在整理渠道代理规则政策的过程中，我要求必须系统性地梳理返佣、客单价、最低折扣价，管控好价格体系。只有给渠道伙伴相对稳定的政策，伙伴才能算清楚投入与产出，做好全年的执行计划。

汤道生：我们的目标是卖自研产品，以更高效率覆盖市场，产生足够利润，养活自己。我们评估一个项目要不要参与，不会只看项目单子的大小，更重要的是要看到哪里能体现我们的能力，哪里会存在风险。如果我们为了打单而做总集，把大量人力和资源花在我们不擅长的领域，这不仅不产生利润，也存在很大风险。

过去几年，腾讯在一些总集项目中，也发生过因为第三方产品项目因交付验收出了问题，导致项目延期，成本大大超出预算，回款超期甚至坏账。下游的供应商因此承担巨大现金流压力，这些风险一层层转下去，潜在后果不堪设想。

但是，大项目涉及到的链条和环节很多，我们会聚焦我们的能力优势，确保我们自研产品能够成功POC和交付。在这个过程中，我们希望与优势互补的集成伙伴形成合力，我们只赚属于我们应得的那部分收入，也给合作伙伴留下足够的空间去发挥他们的能力。

其实这一年跑下来，已经有不少与伙伴合作、集成我们产品的成功案例。在很多项目中，客户还是能接受腾讯与集成伙伴联合竞标的，我们负责好腾讯产品的部分，伙伴负责其他。在大部分产品被集成的项目中，客户还是对我们产品有感知。

当然，这对伙伴与腾讯都有相应要求。我们的架构师需要支持好集成伙伴，给客户与伙伴解答有关我们产品的问题，给予专业的技术支持，这样才能体现出腾讯产品的价值与腾讯团队的服务。客户自己也很清楚，项目做完了还需要产品厂商的持续支持，提供维保服务与版本更新。其实这种模式是很广泛的，海外To B产品厂商很多都不做集成的，这种模式也是多年广泛被接受的。

汤道生：我觉得不存在一个完美的或者说行业通吃的组织架构，重要的是找到跟我们的目标相匹配的架构，并且在发展的过程中逐步优化。目前我们的组织架构符合腾讯的特点，也与我们的战略目标基本匹配。

CSIG的组织架构分为四类，纵向的智慧行业团队；区域销售团队、合作伙伴生态等中台团队；产品研发团队；以及运营管理团队：

智慧行业团队，包括互联网、金融、教育、政务、工业、能源、地产、文旅、交通出行、零售、医疗等，他们深入行业和客户场景，用产品去满足客户的数字化需求；

区域销售团队，负责覆盖区域市场，包括华东、华南、华北等不同版块，他们负责更加下沉的中腰部客户，打透区域市场；

合作伙伴生态，则通过与合作伙伴的密切合作，覆盖我们的销售无法直接触达的客户，特别是中长尾市场。在内部，我们有明确的客户分层和流转规则，保证各个部门共同推动目标落地。

产研团队，负责做好产品，为一线作战部门提供弹药。产研团队要积极与一线的销售和架构师协同，提升产品竞争力，同时，也需要不断提升产品的标准化程度，方便交付团队、合作伙伴团队更好地交付。

此外，我们在内部还有经管、财管、销管等运营管理团队，他们要制订好规则和政策、梳理好系统流程、做好工具，帮助不同角色更好地协同。只有流程更高效，才能更好地匹配一线的作战需求。

汤道生：CSIG组建区域团队目的是为了与行业形成互补，探索符合区域客户需求的商业模式，同时也希望联合生态伙伴，共建区域下沉渠道，助力更多下沉市场和中小企业数字化转型。

过去，行业和区域由于客户分配不均衡，确实存在区域资源错配与下沉覆盖不足的情况，比如大部分区域人员都扑在政府客户，地区龙头企业人员支持不够，一线投入产出比很低。

意识到这些问题后，区域组织已经进行了较大的调整，加大一线覆盖，加强对自研产品的培训，减少项目集成，更合理地把资源分配到不同行业，也更重视部门人均利润产出与效率的考核。

比如，我们对客户进行了梳理和分层，明确每个作战单元的阵地，让行业负责服务赛道头部客户，区域作为中台，去支持行业，覆盖更下沉的中腰部客户，一起把盘子做大。

同时，在业绩和利益机制上，一旦客户有明确的行业属性，不管是由渠道服务还是区域或行业服务，都算行业收入，加快行业与区域、渠道伙伴的协同，让不同的销售通路发挥积极性，组成利益共同体，向着一个大目标前进。

接下来，区域会更合理地把资源给到不同行业，向产生高GDP的省份、地区倾斜，进一步实现重点区域市场的全面覆盖，助力企业降本增效，打造可持续的业务模式。

汤道生：近几年，AI、大数据等技术的融合成为行业趋势，实体经济数智化转型诉求也越来越强烈。要想抓住这个赛道，腾讯需要把更多资源聚合起来，拉通底层技术资源、形成紧密高效的合作模式就格外重要。

从内部情况来看，CSIG此前有多个团队都在做AI创新相关的工作。比如优图实验室侧重计算机视觉的研究，智能平台产品部专心于面向具体行业场景的数智人打造，云AI则更聚焦TI平台、人身核验等等技术能力和行业应用。

这些工作贯穿AI 产业的前后端，但资源和人力比较分散，各团队有自己的业务场景与技术领域，合作比较少，导致了一定程度的重复建设。随着AI渗透到更多客户场景，多模态技术的融合变得越来越重要，因此，我们做了整体的评估和重组，整合关联度比较高的技术和产品板块，让不同的团队更好地协同。

其次，原来不同AI团队分别面向客户的形式，也不利于形成统一的品牌声量。组织调整后，“腾讯云智能”统一品牌能更好地与组织架构相呼应，减少客户层面的混乱。

汤道生：受地缘政治、经济周期等很多不确定因素影响，海外市场的选择需要特别谨慎。腾讯的海外云业务发展，仍然是采取小步快跑的方式，把服务国内企业出海与海外企业入华作为基本盘，在亚洲多个区域还会有发展当地企业、服务当地市场的扩展机会。

我们在海外没有国内的规模和影响力，需要更聚焦的作战模式，必须挑选合适与有优势的产品作为重点，比如音视频PaaS与安全防护，以日本市场为例，很多音视频出海企业，像斗鱼的日本版Mildom和K歌软件Pokekara，都使用了我们的音视频服务。今年，我们还把音视频和安全防护能力结合，推出了EdgeOne这个专门面向海外市场的产品。

除了需求比较明确的区域外，我们更倾向以轻资产的方式开放技术能力，比如与当地运营商共建云服务，或者直接售卖平台类软件，通过当地的渠道代理与服务商来售卖。

汤道生：我们的战略一直没变，但是策略（比如考核指标、管理导向）在调整、组织（比如协同模式、资源分配）在优化，这些调整都是服务于战略的。

从2018年“930”变革以后，我们就在讲要推进产业互联网战略、加速中国企业的数字化进程，这个愿景一直没有变。从实现路径上看：腾讯的核心要做好产品和工具，满足客户在数字化转型过程中的具体需求。如果拿国际云厂商来类比，我们的路径可能跟微软或谷歌更像，在PaaS和SaaS产品上更有优势，也是我们的重点发力方向。

外界很容易通过一两个细节来推断全局，或者通过掌握不全面、也不准确的信息来下结论。实际上这些变化的背后，是我们沿着自己的核心目标和路径，在业务经营和复盘中对管理方式的持续优化：放弃一些“虚假繁荣”，放弃不适合我们做的订单，将人力和资源聚焦到我们的优势产品上，提升收入和成本结构的健康度。

当然，所有的调整和改革都会有阻力，但阻力不影响我们的战略定力。从战略到执行，中间还有很多规则需要细化。过去一年间，我们也组织了很多闭门会、沟通会、员工大会等，解答大家的疑问、统一上下认知。我想强调的是，在宏观环境剧烈变化时，业务的经营和发展更应该回归常识、回归商业本质，这些才是真正能够帮助我们实现战略的东西。