野蛮生长阶段过去了，谁将是未来赢家？

以长期价值主义，沿着两大战略方向，具备三大基础能力，持续保持组织活力的企业，必将成为未来赢家。

我们确实处于一个大变革的时代，企业想要赢得未来，实现持续成功，一定要突破野蛮生长的阶段，回归到做企业的基本常理和底层逻辑上。

01

坚持长期价值主义，摒弃短视与投机

中国企业发展到今天，要应对外部环境的不确定性和高度复杂性，要走出许多企业“大而肥、大而不强、肥胖而不强壮”的困境，要走出许多企业“活不长、做不大”的陷阱，真正实现高质量的发展，实现可持续的成长，最根本的是什么？最根本的就是要回归到企业的价值观，回归到企业经营管理的底层逻辑，去重构企业的组织与能力，真正以长期价值主义思维，摒弃短视与投机。

（一）长期价值主义，是将努力累积成奇迹，在正确的路上享受时间的福利

什么叫长期价值主义？我认为长期价值主义就是摒弃投机主义与短视主义，确定宏大而长远的目标追求，为理想和长期利益而持续奋斗，一旦确定了目标心无旁骜，以足够的耐心和定力，长期坚持做好心中认定的大事。能做到这一点的人，或者是伟大的企业家和卓越的企业，应该说都是长期价值主义者。

像任正非就提出，真正聪明的人都坚信长期价值主义。我认为华为的成功在某种意义上就是长期价值主义的成功，首先，华为不赚快钱，不捞浮财，做忍者神龟。任总要求研发人员板凳坐10年，要学乌龟精神，一步一个脚印，饱和进攻，集中有限资源猛攻“城墙”的同一个地方。其次，就是它的这种长期艰苦奋斗的精神。还有像高瓴资本的创始人张磊提出，说长期价值主义是一种价值观，是一种格局观，也是一种方法论，流水不争先，争的是滔滔不绝。所以他认为长期价值主义，是将努力累积成奇迹，本质就是在正确的路上享受时间的福利。

按照知名投资人张磊的观点，长期价值主义就要与时间交朋友，与伟大格局者同行，要有足够的耐心和定力为长期目标持续奋斗。字节跳动创始人张一鸣也提出，长期价值主义就是目光放长远，延迟满足感，我认为这个理念是非常到位的。很多企业缺乏长期价值主义理念，追求赚大钱、赚快钱、捞浮财的快感，不能延迟满足感。所以张一鸣提出，长期价值主义，是一种有长远的目光，有放弃即时满足的自我控制力和忍耐力。

一个企业最宝贵的能力就是追求企业长期可持续发展，真正去打造百年老店，在实现长远目标的路上耐得寂寞。

（二）长期价值主义的十大特征

那么长期价值主义具有什么样的特点呢？我把长期价值主义归结为十大特征。

1. 远大的目标追求与坚定的意志力。长期价值主义者都是目标高远，有远大的事业追求的企业家。企业家从做生意到做事业，不是追求能赚多少快钱，能捞多少浮财，而是追求企业的可持续发展，真正去做百年老店，做百年品牌。具有长期价值主义的企业家，一旦选定了赛道，选定了目标，就坚持自己坚持的，相信自己相信的。所以长期价值主义者，要制定足够高远而激动人心的目标。像三星的李健熙，一上台就提出，三星要成为世界第一而不是第二；华为在1998年起草《华为基本法》时，就提出华为要成为世界第一领先企业的目标追求。

2. 有客户第一的文化价值取向，真正去打造为客户创造长期价值的能力。没有为客户创造长期价值能力，不能说是长期价值主义者。因为没有这个能力，就不能持续去赢得客户的信赖和忠诚，就不能实现品牌的长期的价值成长。所以作为一个企业，长期价值主义的重要体现，就是企业要始终围绕客户，做有价值的事情，真正去构建以客户为中心的组织与流程，培育为客户创造长期价值的这一核心能力。

3. 摒弃投机主义。企业去选择正确的方向与赛道，一旦选择了正确的方向与赛道，就深耕这个行业，以足够的战略定力和耐心，去掌控属于自己的成长节奏。一旦目标确定，就坚定自己的目标追求，步履不停，始终奋力向前奔跑。所以长期价值主义，一般都是聚焦于主航道，能够抵御与战略不相关的投机机会的诱惑。一旦选定了自己的赛道，就专心专注的按战略去打，将核心产品做到足够规模并取得规模优势以后，再相机进入到相关多元的业务里面。

4. 舍得为未来的长期发展投入和付出。长期价值主义者，能够为未来的长期发展投入和付出，注重软实力与内在管理能力的打造与核心能力的培育。尤其对人才技术管理等软要素、软实力，一定是舍得投、连续投、长期投。华为为什么现在具有全球的竞争能力？首先，华为最早提出人力资本优先的战略；其次，每年将销售收入的10%投入到研发上；最后，与全球30多家外国公司合作，引进全球最优的管理工作方法。把钱砸在软实力上，砸在内在的管理能力上，注重核心能力的培育，这样就具有为客户创造价值的长期核心能力。

5. 做产品主义者。企业要硬气、有底气，硬在什么地方？硬在产品上，硬在技术创新上。所以真正的长期价值主义者，都注重技术创新，通过技术创新去实现产品的领先。同时弘扬工匠精神，打造精益的运营模式，强化内在精细化的管理，去追求极致的产品，以及为客户带来整体的价值体验。像苹果，它的目标就是将产品做到最好，做出一个伟大的产品；像丰田，就是通过精益运营，真正做到质量好，性价比高。

6.正确处理发展与稳定、创新与继承、短期与长期的矛盾关系，能够强化内部的监督、控制系统，有效控制经营风险。长期价值主义者都关注企业的经营现金流，关注企业内部免疫能力的提升，防止堡垒从内部攻破。所以真正的长期价值主义者，第一关注经营现金流及资产的变现能力，不会因为经济的波动，或者突发事件，出现现金流的短缺；第二就是关注内部的管理体系的构建，建立强大的内部体系，防止堡垒从内部攻破。同时，能够把握住成长的速度与节奏，能够把握好企业的发展与稳定、创新与继承、短期与长期的矛盾关系。

7. 敬畏规律，尊重常识，能够进行底线经营。长期价值主义者都是追求创造阳光利润，愿意付出规则的守法成本，不断的优化，建立稳定的公司治理。他们对法律和规则有敬畏之心，愿意付出守法成本，这是长期价值主义很重要的一个特点。很多企业热衷于寻租，热衷于踏着法律边缘走路，热衷于突破底线去获取不当的利润。不能创造阳光利润，所以也不能享受坦荡生活。而真正的长期价值主义者，就是致力于创造阳光利润，追求享受坦荡生活，愿意付出规则成本。

8. 追究相关利益者的价值平衡，拒绝狭隘的零和游戏，真正构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任。长期价值主义者绝对不是把生态、把合作伙伴吃干榨净，他一定是要构建良好的生态，通过构建利他共生的产业生态，去承担相应的社会责任。所以长期价值主义者一定不是追求企业本身利益的最大化，而是要追求相关利益者的价值平衡，这是长期价值主义的一个典型特点。

9. 组织内部具有独特并长期艰苦奋斗的文化与持续激活的人才机制。企业内部是倡导以奋斗者为本，持续去激活，持续具有艰苦奋斗的精神，如果一个企业惰怠，没有活力，没有长期艰苦奋斗的精神，是不可能持续生存和发展的，也不可能坚持长期价值主义。另外，从人才机制讲，整个绩效体系、评价体系、激励体系，不是以短期利益为导向，而是坚持长期利益导向，坚持长期激励，同时通过持续激活去激活这个组织，使得组织具有持续战斗力。

10. 不断进行自我进化，不断进行自我批判，主动走出舒适区，勇于变革，勇于创新。中国很多企业之所以活不长、做不大，我认为就是企业太自我，从自我走到自我膨胀，最后走到自我毁灭。企业家感觉太好，缺乏自我批判精神，不愿意走出舒适区，不愿意持续奋斗。作为一个企业如果缺乏危机意识，缺乏自我批判精神，缺乏变革与创新的活力和机制的话，这个企业是不可能长期持续发展的。所以说真正的长期价值主义者，一定能够自我进化、自我批判，能够主动走出舒适区，能够勇于变革和自我超越。

以上十点，是长期价值主义的十大特点。我认为，中国企业走到今天，必须要回归到长期价值主义的思维，以长期价值主义思维，去摒弃投机与短视。只有这样，中国企业才能在新的政商环境下，真正实现高质量发展，真正基于数字化来转型升级。

02

持续培育三大基础能力

最近两年，中国许多企业老板开始感到真正的生存压力，很多老板真正感受到中国民营企业的生存环境和营商环境真正变了，因为靠投机捞浮财，赚快钱的机会越来越少了；靠政治寻租，踏着法律边缘走路，无底线经营，赚钱会越来越险，弄不好随时进监狱；靠假冒伪劣，粗制乱造产品，去开拓市场，会越来越得不到客户认可，越来越没有市场，越来越难以生存；靠银行贷款举债经营，疯狂去收购兼并，弄不好随时会崩盘。……

所以很多企业老板问我：在未来中国新的市场环境和营商环境下，未来企业成功靠什么？

我认为未来中国企业的持续成功，一定是靠能力的成功。我把它归结为，企业持续成功靠“三力”：产品力、组织力和资本力。

（一）产品力

企业要产品至上，才有持续成功的生命力。

未来企业真正要赢得客服的信赖、赢得市场，必须靠产品，必须靠好的产品。如果没有好的产品，“以客户为中心”就是一个伪命题。

一个企业怎么才能有过硬的产品？

首先，要实现技术创新领先。而要实现技术创新领先，就要持续加大技术创新的研发投入，要在研发上真金白银的去砸钱，没有其他捷径可走。华为能够走到今天，就是靠产品技术创新，就是靠每年拿出销售收入10%以上砸在研发上，所以1998年，我们在起草华为基本法的时候就规定，每年要从销售收入里面拿出10%砸在研发上，华为现在研发投入已经占到销售收入占比达到15%左右，所以我们说企业要产品硬，没有别的捷径可走。

其次，产品要硬，是要硬在真材实料，货真价实上。如果企业偷工减料，那产品是不可能硬的，所以我认为中国企业还是回归到真材实料、货真价实上。

第三，企业产品硬要硬在硬在卓越的运营体系上。精益化的生产制造和敏捷高效的供应链管理上，要硬在独特的市场与品牌管理上，才能真正打造出成本领先、高品质、高性价比、高品牌体验的产品。

第四，要硬在技术与产品创新。科技要向善，而不是作恶。好产品背后是企业家的好人品，是企业正确的价值立场。企业不是说技术越先进，产品服务就能够体现人文关怀。比如，毒品制造的技术也在不断创新，但它满足的是人性恶的欲望，它损害人的是身心健康，所以这种技术创新，它是作恶而不是行善。而我们现在很多互联网公司利用人性的弱点所开发出来的某些游戏产品，在本质上也是在作恶而不是行善，很多高科技公司基于大数据的产品创新，毫无底线的侵犯个人隐私，形成数据垄断以后绑架消费者，剥夺消费者知情权与选择权，这种技术创新与产品力，是脆弱而不足取的，难以成为支撑一个企业持续做大做强的力量，难以赢得社会的尊重。

所以，企业一方面要加大技术创新投入，另一方面，技术创新的投入必须回归到科技创新向善上。

（二）组织力

企业想做大、做强的话，光有技术和产品没有组织能力的话，好产品卖不好也卖不长。好产品要卖好、卖大、卖久的话，就必须要有组织能力，要致力于组织能力建设。

企业进行组织能力建设，要抓好以下几个要素。

第一，要抓基于文化价值观的组织领导力，尤其是企业家要实现自我超越。企业家要从个人的能力去打造一个团队，企业家要实现自我超越，要真正打造一个基于价值观的团队领导力，这是企业组织能力建设的第一个能力要素。

第二，要抓干部队伍建设，因为干部队伍是整个组织的骨骼系统。干部队伍的稳定、干部队伍的团结、干部队伍的战斗力是组织打胜仗的保障。所以，干部稳，危机关头队伍就不会乱；干部团结，队伍就坚如磐石；干部带头冲锋陷阵，队伍就势不可挡，就能持续打胜仗。华为、小米等优秀企业都专门设立总干部部，将“建组织、出干部”作为组织能力建设的两大核心要素。

第三，抓流程化与制度化建设，真正的构建组织理性。因为一个企业的组织能力是来自于组织理性，企业是靠两种力量，一种是靠信念、文化的力量，它可以产生激情的力量，一种就是组织理性的力量，一个企业只有构建组织理性，才能真正使得系统有效率。

第四，抓组织资源的整合与组织结构的优化。组织资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、知识、客户、公共关系等。一个企业的组织资源，决定一个企业组织能力大小与成长的边界，组织资源也决定着人与组织的组合方式与劳动组织的协同方式，即组织结构，而组织结构又决定着资源能量的释放程度与质量，从而决定着组织能量的释放强度和力度。所以，一个企业要真正打造组织能力，要把组织资源聚合与有效配置、组织结构的变革与进化做为组织能力建设的核心内容。

在组织资源的整合与管理方面，我认为主要是抓两点：一是要加大投入，发育资源去整合资源、获取资源，提高企业资源的禀赋，去提高资源的积累与整合价值。二是要通过有效的管理，去提高人才，技术，品牌等资源的投入的这种效能。

第五，抓组织持续的激活与人才机制创新，因为组织能力最重的体现为组织价值创造的活力，所以任正非提出“保持方向大致正确，组织必须始终充满活力”，如果一个组织封闭、僵化、惰怠，气氛沉默、不紧张，没有危机感，那么这个组织是不可能具有持续打胜仗的能力的。企业要始终把激活组织、防止组织惰怠作为组织能力建设的核心。

（三）资本力

很多企业有产品力，也有组织能力，为什么还会出问题，还是很难成为产业领袖？

我认为，一个企业要成为产业领袖，要做大做强，还需要有第三种力量，就是资本力，尤其是企业家驾驭资本的能力。

一个企业真正要成为产业领袖的话，除了靠产品力、组织能力以外，有时候还要靠资本的力量去收购，兼并，进行产业整合，或者利用资本的力量去构建产业生态。但资本是把双刃剑，你舞动不好会伤到自身。

比如，方正集团是靠独创的好产品激光照排机起家的，海航是靠贴心的服务产品，赢得客户认可与市场地位的，为什么这两家企业做到千亿规模以后还是会破产、清盘？我认为根本原因还在于过度使用资本杠杆，盲目扩张，过度多元化，最后企业家驾驭不了资本这个魔鬼。

资本既是成就企业霸业的利器，也是摧毁企业事业的恶魔。这几年，众多的上市公司暴雷、出问题，大多数都不是主营业务的产品力和组织力不行，而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营性现金流的这种意识，导致资金链断裂，现金流断流，一口气倒不过来，最后猝死身亡。

我一直主张，企业家必须要关注两个最重要的指标。一个是要有充足的经营性现金流，到了关键时刻，你的资产可变现，有可变现的资产和充足的现金流，企业在危难关头就心不慌。

数智化时代，很多高科技企业、创新型企业的成长，以及众多互联网商业模式创业企业，都需要强大的资本力量做后盾，资本后台不硬的话，往往难成大业，因为很多互联网商业模式是靠高强度的研发投入砸出来的，靠烧钱烧出流量的模式做出来的。虽然我们现在批判企业盲目圈钱、烧钱，但是互联网的流量、互联网的平台搭建是需要烧钱的，没有资本的力量是不可能支撑的，所以我们不能简单的否定资本的力量。但要驾驭好资本，否则资本这把双刃剑就会伤了你自身，企业最后死在被资本绑架上。

总结起来：资本力体现在：第一，必须要有足够的资本做支撑，第二，必须要驾驭好资本这个“魔鬼”。

03

两大战略选择之一：

做大做强，致力于产业领袖地位

按照世界500强的排名，2020年中国企业进入世界500强的企业的数量已经超过美国，但客观来讲，中国的500强还不是真正意义上的500强，还不是真正意上具有全球竞争力的世界级的领先企业，中国的500强本质上是500大，我们绝大数进入世界500强的企业是“大而肥”，而不是真正具有全球的竞争能力。

我们说，肥胖不等于强壮，那么具有全球竞争力世界一流企业的绩效标准是什么？它的最优实践是什么？我带着团队专门花了五年的时间研究了全球50家世界级的领先企业，研究这些具有全球竞争力的世界领先企业的绩效标准是什么，它们有些什么样的最优的管理实践。概括起来，我认为世界一流企业的绩效标准主要体现在八个方面。

第一，领先的经营规模与行业地位。

领先的经营规模与行业地位由三个指标所构成。第一，营业收入要达到一定的量级；第二，全球市场占有率，全球市场战略在行业里面是要领先的，当然衡量一个企业的经营规模，行业地位；第三，市值，尤其是很多高科技企业，可能销售规模不是很大，但资本市场都看好他，所以市值很高。

第二，领先的技术与产品能力。

领先的技术与产品能力也是主要体现在三个方面的指标：第一，研发费用投入占销售收入占比。也就是一个企业的产品与技术是否领先，要看每年砸多少钱在研发上。中国企业跟世界级的领先企业比起来，我们现在差距最大的就是研发的投入不足。世界级领先企业，它的研发投入占比都达到了4%到8%，但中国500强现在研发投入占比只占到1.6%。像华为现在研发投入已经占到整个销售额的15%。所以，领先的技术与产品能力，首先是研发投入，当然，研发投入结果是国际发明的专利数；第二，国际发明的专利数；第三，产品的市场竞争能力与新产品的产值率以及产品的盈利能力。这三大指标就是一个企业要有全球的竞争力，就必须要有领先的技术与产品能力。

第三，领先的品牌影响力与品牌价值。

领先的品牌影响力与品牌价值体现在两个方面：第一个方面，是否拥有较高的国际知名度和美誉度的品牌；第二个方面，品牌溢价与品牌价值。中国企业与世界企业相比，我们虽然是全球的生产制造中心，但客观来讲，我们都是给全球的知名品牌做加工的，我们的企业赚的还是加工费，我们的品牌溢价与品牌价值跟世界级企业相比具有很大的差距。

第四，领先的全球产业影响力和话语权。

什么叫领先的全球产业影响力和话语权？主要体现在三个方面：第一个方面就是所拥有的国际标准数量，是否是国际标准的领导者、制定者、参与者；第二个就是产业关键环节的核心技术的控制能力；第三个就是全球产业核心资源的配置能力。中国的500强企业，虽然我们规模很大，但是我们很多企业不是国际标准的制定者，我们在很多的关键的产业环节上，在核心技术上是受制于人的，我们的全球核心资源的配置能力是不足的。

第五，领先的运营效率和经济效益。

这里面主要是四大指标：第一个是净利润，第二个是净资产收益率，第三个是营业收入利润率，第四个是全员劳动生产率，这些也是衡量一个企业运营效率和经济效率很重要的指标。中国现在很多500强的企业，虽然规模很大，但是我们的利润率很低，我们的净资产收益率跟世界级领先企业相比是偏低的，同时，营业收入利润率，全员劳动生产率跟世界级企业相比也有很大差距。

第六，领先的资本运作与产业并购整合的能力。

一个企业在行业里面是不是领先，除了靠产品以外，还要靠资本的力量，也就是具有领先的资本运作与产业并购整合的能力。一个企业不光是要有好的产品，还要能够驾驭资本，具有很强的筹资能力，通过资本的力量，进行战略性收购兼并，而且收购兼并了以后，能够吸收消化，进行整合。另外，一个企业的资产状况好不好，还要看经营现金流与资产的变现能力。中国很多企业规模做得很大，也不断在收购兼并，但是收购兼并能力不足，企业的经营现金流不好，还有企业的资产变现能力不行，一遇到经济危机，一遇到突发事件，很多企业就很快出现现金流短缺，最后可能因为现金流短缺，一夜之间崩盘。

第七，领先的公司治理与卓越的组织能力。

一个企业要强大的话，除了靠产品、技术、创新能力，还要靠领先的公司治理与卓越的领导力，这里面包括几个方面：第一是优化稳定的公司治理，公司治理除了产权结构，包括公司的控制权、经营权、管理权等；第二是合理的自主性安排，包括企业的决策机制与决策程序，也包括企业的管控模式、风险控制的能力，相关利益的价值平衡；第三是企业具有强大的风险管控与赋能平台；第四是稳定的高层领导团队与全球领导力；第五是具有全球人才的吸纳能力与最佳雇主的品牌价值。

第八，领先的价值主张与产业生态的构建能力。

主要是体现在几个方面：第一，世界级的领先企业都是长期价值主义者，都不是投机主义或者短视主义，他们都有远大的目标追求，都有坚定的信念，都有成为世界领先企业的梦想和追求。为了长期的目标、长远的利益，可以暂时牺牲短期利益，不投机。第二，领先的世界级企业，不光是追求企业自身的利润的增长，单一的追求股东价值最大化，而是要追求相关利益的价值平衡。第三，在产业互联网时代，一个企业除了构建内在的竞争能力以外，还要构建外在的生态优势，企业的领先，还要具有领先的最优管理实践，能够成为全球学习的标杆。我一直认为，过去40年中国企业对世界的贡献主要是GDP，那未来二三十年，中国企业对世界的贡献不仅仅是GDP，而是中国企业家的管理思想，中国企业领先的最优管理实践，能够成为全球学习的标杆。

以上八个方面，都是世界级领先企业的绩效标准与最优的实践。按照这八个标准进行比较，应该说，现在中国的500强离世界一流的、领先的具有全球竞争的世界级企业的绩效标准，还有很大差距。所以中国企业还要有谦虚、开放的心态向世界的一切优秀企业学习，包括虚心向美国企业学习。只有这样我们才能正确认识自己的问题，寻找到自己的差距，不断去补自己的短板，通过对标学习，吸收宇宙能量，真正缩小我们跟世界级企业的差距，使得中国企业真正从做大做肥走向做大做强，真正去具备全球领先的世界级企业的竞争能力。

04

两大战略选择之二：

致力于成为隐形冠军

中国需要500强企业，需要造就一批像华为、美的一样，具有全球竞争力的世界级500强企，但我认为中国更需要打造一大批在细分领域里面的行业领袖与隐形冠军。对绝大多数中国企业，尤其是对中小企业而言，企业未来的追求，不一定要成为世界500强，而是要在一个细分领域里面做精、做专、做好、做强、做久，正如德国管理学家赫尔曼·西蒙教授，也就是《隐形冠军》这本书的作者所指出的，一个国家若想取得出口成功，确实需要大公司，但如果想得到表现超群，必须依靠那些拥有强大国际竞争力的中小企业，后者就是隐形冠军。

那么隐形冠军的特征是什么？隐形冠军的最优实践是什么？概括来讲，我认为隐形冠军具有十大特点。

第一，企业家有做细分领域世界级行业领袖的雄心与清晰的行业战略定位思维。

隐形冠军都是奉行长期价值主义思维，一旦选定了在一个细分领域里面的赛道，就具有足够的战略定力与意志力。隐形冠军不一定追求规模，一定要做多大，但更追求在一个细分领域里面去做专、做精、做好、做久。很多隐形冠军，品牌的社会知名度并不是很高，隐形冠军往往都是闷声发大财的企业，具有低调务实的文化。

第二，隐形冠军都是保持专注。

隐形冠军的主营业务非常聚焦，往往定位并专注于特定的客户，与相对狭窄的产业领域，在特定的客户群体与相对狭窄的产业领域里面，致力于培育专精的核心专家与技能。隐形冠军的单项产品往往在国际国内的市场占有率上是绝对领先的。

第三，隐形冠军基本上都是全球化策略。

在一个细分领域里面，产品市场是全球化的，虽然规模不是很大，但是人才、技术、资本、资源，基本上都是全球化整合，具有全球视野，全球资源整合的思维。

第四，隐形冠军在一个细分领域里面，技术或者工艺都是全球领先的。

隐形冠军特别注重研发投入，以及工艺的精良。在一个细分领域里面，国际专利也是行业领先的，往往是行业标准的参与者与制定者。

第五，隐形冠军都是绑定特定的客户群，然后深耕客户关系，尤其是绑定大客户，为大客户去提供独特的专一产品服务。

所以，隐形冠军的客户关系都是稳定持久的，都能构建在细分领域里面的全球的战略供应链系统。

第六，隐形冠军都有较高的产品差异化和品质成本的竞争优势。

这是因为隐形冠军的产品具有技术上、工艺上独特的优势，品质能够保持稳定，保持高质量，而且具有综合的总成本的竞争优势。所以在一个特定的产品领域的特定狭窄的细分领域里面，往往有较高的行业定价权与影响力。

第七，隐形冠军都有深厚的文化积淀，都有优化而稳定的公司治理，高层领导团队是相对稳定的。

而且在一个细分产业领域里面，企业家往往具有产业领袖的领导力，这些产业领袖都有国际化的事业，都具有全球的领导力。

第八，隐形冠军的组织结构、组织模式都是非常简单的，整个组织也是一个敏捷性的组织，有规范的流程。

很多隐形冠军的组织结构不复杂，很简单，不臃肿，整个组织是一个高效能的组织，人均效率比较高，往往不养闲人，不养懒人，每个人都是价值创造者。

第九，隐形冠军在一个细分领域里面，人才量级及人均效能都是领先的，它的盈利水平基本上都能超过10%，也就是盈利能力很强。

因为靠独特的产品，先进的工艺，卓越的运营体系和有效的管理，能使总成本最低，产品具有差异化，质量稳定，总成本低，这样盈利的能力也强。

第十，隐形冠军在一个相对狭窄的细分领域里面，具有相对完整的产品生产与供应链的掌控能力。

在一个细分领域里面，隐形冠军的核心技术和核心资源，往往是自主加工，谨慎外包，基本上从整个全价值链来讲，具有全价值链的生产与供应链的掌控能力。

所以我认为，中国企业未来除了要打造一批世界500强的企业，还要关注绝大多数中小企业，未来中小企业的发展方向，要向德国、日本企业学习。因为德国、日本的很多企业，虽然规模不大，但都是百年老店，它们在一个细分领域里面的产品、工艺、管理、技术都是领先的，所以具有持续竞争能力。从这一点来讲，对于中小企业而言，不一定都要去追求成为500强，80%的企业要致力成为行业领袖与隐形冠军。

05

打造健康组织，保持组织活力

中国许多企业之败，往往不是败在竞争对手手上，而是自己打败了自己，是组织内部出了问题，如组织免疫力下降、活力衰竭、效能低下，组织内部山头、内耗、不协同、腐败、溃烂等等，最后堡垒往往从内部被攻破。

那么，一个企业如何保持组织处于健康状态，如何及时通过组织体检，去发现组织不健康的征兆并及时进行预防和治疗？我认为衡量和打造健康型组织，主要有六大方面。

第一，一个企业健康不健康，首先看它是否有活力。

怎么判断有没有活力？就看这个企业内部是不是充满价值创造的激情与价值创造的活力。如果我们到一个企业去，组织内部气氛沉闷，员工守成，干部不思进取，自我感觉太好，危机意识淡薄，创新意识淡薄，就非常危险。必须要通过机制的创新，让组织始终充满着激情和价值创造的活动，如果激情衰竭，价值创造活力不足，这个企业是绝对没有战斗力的。

第二，一个组织健康不健康，要看这个组织有没有效率，组织的运行有没有效率。

一个企业的效率，主要体现在三个方面：第一，“点效率”，也就员工的工作效率，做事情的效率，我们称之为“点效率”；第二，“流程效率”，就是在线效率；第三，“面效率”，也就是企业的系统效率。除了“点效率”“线效率”“面效率”以外，还要看这个企业的决策效率如何，企业大了以后，往往决策重心偏高，决策效率越来越低，决策速度越来越慢，还要看战略目标的执行效率和企业的流程制度的执行效率。如果一个企业效率越来低，效能越来越低，那么这个企业是没有战斗力的，最后就会导致要么成本过高，要么质量不稳定，要么不能准时交付。所以衡量一个企业效率，主要体现在成本、质量、交付期与人均效率上，这是一个企业生存和发展的基础。

第三，一个企业健康不健康，最关键是人与人之间，团队与团队之间，各个业务系统之间是不是协同。

我们经常讲协同产生价值，如果一个企业山头主义、本位主义，大家都绝不思考，企业大量的部门墙、流程桶，就会导致整个组织内部不协同，内耗，内部交易成本高，最后导致企业整体的系统战斗力不足。所以，组织内部是不是能够真正凝聚在共同的目标下，做到力出一孔，利出一孔，能够共同协同地面对客户、面对市场，提高协同的价值，这是衡量一个组织健康不健康很重要的关键。尤其是在数字化时代，如何基于任务和客户价值，来进行跨团队、跨部门的协同，来实现员工面向客户、面向市场的自动协同，这是衡量一个企业健康不健康的关键要素。

第四，一个组织健康不健康，关键看这个组织具不具有赋能的能力，具不具有资源共享的能力。

如果一个组织内部信息、知识、资源不能共享，彼此之间信息屏蔽，沟通不畅，价值观离散，知识个人化，很难内生知识和经验，每个部门都进行资源的独占、利益的独享，企业形成不了利益共同体，那么组织内部很难实现资源的共享价值。同时，企业如果不能建立要素资源的整合与配置平台、专业化赋能平台、风险控制平台，企业就不能为一线打仗去赋能，不能提高集成综合作战能力，在市场上，企业的战斗力就会不足。所以，关键的要看它能不能通过组织的赋能平台为团队、个人去赋能，从而放大人力资源的效能。

第五，一个组织健康不健康，关键看这个组织的速度。

这里所讲的速度，是客户价值实现与运行的速度，如果一个企业组织机构臃肿，程序过多，就会对市场的反应速度慢。如果一个企业机制老化，就会行动迟缓，企业内部的价值创造活力就不足，价值创造的速度就慢。如果一个组织不开放，不能从外部吸收能量，不能实现生产要素在内外的快速流动，那么这个组织的整体的客户价值创造速度与运行速度就慢。

第六，一个组织健康不健康，关键看这个组织具不具有学习性。

我们所讲的组织的学习性，要是体现在组织对外部环境的反应能力与主动变革创新的能力。一个企业如果处于不健康状态，员工就会感觉太好，就会缺乏危机意识，就缺乏主动变革精神。一个组织如果固步自封，不开放、不包容，陷于过去的成功的习惯，就会不愿意走出舒适区，不愿意自动进行变革，不愿意实现自我超越。

所以，一个企业健康不健康，主要看：组织的活力、组织的效率、组织的协同、组织的赋能、组织的速度、组织的学习这六大要素。

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