创业者许知远：最后的底线｜CEO说

许知远推着另外一个许知远向商业世界迈进，非要找一个节点，那就是疫情。

这是许知远自己能清晰定义的时刻：2020年初疫情爆发时，他困在日本，恐慌是具体的，他第一次意识到自己经营了十几年的单向空间随时会倒掉——以往他不是没想过失败，2015年公司账上只剩五十万，给员工发工资都困难。

「是一种强烈的生存危机。」许知远说，走在日本街头，他看到路两侧有很多拥有百年历史的商铺，他深刻的感受是：不是单向空间不能没有他，而是他不能没有单向空间，「它给我的生活带来更多的意义感、使命感以及更深刻的连接。」

从日本回国后，改变显而易见：许知远开始为商业活动站台，参加综艺节目……品牌们也青睐许知远，不止一家品牌方告诉《案例》，他们看中许所代表的高端精英人群以及一种「知性的优越感」。

在一则手机品牌的广告中，许知远举着品牌的新款手机穿着标志性白衬衫坐在咖啡馆里：「用它阅读时，会变成一个新的瓦尔登湖」；在另外一个奢侈品腕表的广告中，他又手捧一本书不经意露出品牌腕表：「表和语言一样，精确是灵魂」；在一个面向中产主打安全的汽车品牌片中，一身西装的许知远以旁白的身份表达「结结实实的撑住彼此才能创造奇迹。」

就连品牌方都对许知远的高度配合略感意外，「许老师真的会体验产品打磨文案，非常有礼貌去沟通想法。」一个品牌方告诉《案例》。

许知远说，他学会把自己分割为两部分：一部分「许知远」是属于公司的，热情洋溢地和商业品牌站在一起，另一部分的许知远实则对这类工作「毫无兴趣」。

「老许是真心实意的接受了赚钱这一点。」于威告诉《案例》，她是许知远的合伙人，2006年，她和许知远、张帆共同创办了单向空间。她谈到，疫情和《十三邀》对许知远的改变是巨大的，因为疫情，定居苏黎世的于威无法回京，许由此承担了很多此前有意无意「逃避」的公司管理，他不得不亲身面对经营的难，也无法像过于一样游离在组织之外；透过《十三邀》的采访，许也更深刻的理解社会的复杂性，「他开始明白商业作为一个现代社会的基础，没有办法用两分法看，不是说商业归商业，文化归文化，理想归理想。」

尤其在疫情的第一年，许知远每天面对成本和收入，他会感到焦虑，半夜给合伙人打电话，问公司的现金流，问最坏的情况可以支撑多长时间，但「具体自己也不是很懂」，「这个转变过程挺难的，怎么能不难呢？都是难。」许知远告诉《案例》，只是他很少在同事面前表露，对外总摆出一副乐观的状态，「好像是一个责任似的。」

大部分许的同事们认为，许乐观的状态和积极的行动在团队内部建立了共识，赚钱是很重要的事情，他就像一个纽带，让更多品牌看到了单向空间。

根据于威的说法，经营反而在疫情期间更好了。「赚的钱能够维持机构正常运转，有一定的利润。」

因为缺乏耐心和执行力，许知远承认，具体到怎么赚钱，「我不是特别懂。」

疫情第一年，许知远执意要在日本开书店，同事们拗不过他，调研了一番，发现在海外开公司手续繁琐，连钱都无法直接转过去，许只得作罢。

著名的人字拖产品，是许一拍脑袋要做的。他本意是好的，想着自己是一个「流量明星」了，可以迅速开发个产品帮公司赚点钱，结果团队没有人懂供应链，原本预计6月上市一直拖到了12月份。谁会在冬天买一双298元的人字拖？最后都变成了库存。

在「单向空间」，许知远被定位为「首席哲学官」绝对是恰如其分的，他对公司最大的贡献是提供新鲜的想法，「他最早做商业报道出身，对商业世界并不陌生，他有比别人更敏感的商业嗅觉。」于威记得，早年开书店也是许知远张罗的，他认为这群人应该有一片阵地，「他不张罗的话，大家也就说说」。

《单读》的主编吴琦形容自己的老板：「春江水暖许知远先知」。

已经做了7年的文学奖，是许知远最早提出的，当时吴琦内心很「崩溃」，自己手上已经有100件事，为什么还要多做一件？他怀疑一个小书店做文学奖的必要性。但许知远告诉他，不是在做奖，而是在树立一个新标准，关注行业中年轻甚至被忽略的群体。

第一届文学奖在单向空间二楼的会议室举办，不到50个人参加，坚持到第七年，文学奖成为中国极具标杆意义的文化奖项之一，也是单向空间旗下商业化最好的IP。

文学节上，《单读》主编吴琦（左）、许知远和俞敏洪对谈

曾有投资人希望单向空间开100家店，被许拒绝了，书店不是简单的空间，而是一种价值观，「精神内核是无法快速被复制的」，截止至今，单向空间只有四家门店，某种程度上，这也规避了疫情期间很多书店闭店倒闭的困境。

也许，许知远的确干不了什么具体的工作，但其重要的价值在指明方向，「很多争论自然也就没有了」，吴琦告诉《案例》，他记得曾经有一个员工在得知某品牌赞助了一场书店的活动后，表达出深刻的失望，但现在这类分歧不存在了，「他进入商业，我们也会因为他的举动清晰起来。」

因为对「平等」始终有种着迷，许知远也承认，自己并不是一个很好的「管理者」。这客观造成团队的效率偏低，他甩在群里的链接、转发的号召，没有人理。

「这家公司没人谄媚」，刘宽说，如果看到许知远的消息下面有人回复「收到」，大概率是新来的同事；每当许知远在群里号召同事对外界的变化进行讨论时，「当然没有人理他，但是他号召了三次后，这个事就会变成一个公司行为。」

「我说十件事，能执行三件就不错了。」他不得不容忍这些，因为自己也不知道怎么做，「还得靠同事做」，有时实在太着急了，他会跳出来嚷：「我们要赚钱，我们不赚钱怎么行。」

企图在「效率」、「个性」和「组织文化」之间寻找到一种动态的平衡，许的办法是先做好「自我表率」，「这样似乎更直接，同事们也会感觉得到。」

他将自己卷入组织之中：时而化身「心理按摩师」：当商业化和内容产生冲突时，他耐心安抚商业化团队，「公司有问题，希望你们来改造，这个事情不容易，可能你们方式也有点问题」；时而变身为「组织委员」，给大家买水果，嘘寒问暖，号召团建找他报销，即便这笔钱只花出去两次；「有人消沉时，他会用一些特别大而不当的词去鼓励别人。」于威说许知远对自己存在误解，「他以为自己是一个暖男。」

许知远的助手赵艺清晰记得自己被许知远招入单向空间的细节。许坐她对面，拿了一张纸巾，用笔在上面一条条写下单向空间未来要做的事情，然后举起来给她看。赵艺被这个举动打动了，在赵艺入职后，许得意地跟她说：「舒伯特的《摇篮曲》就是在纸巾上写的，换了一个形式是吧？我这书不能白读。」

不要被许知远经常对外声称的「不靠谱」蒙骗，这种假装不正经地在经营公司的姿态也体现在他日常的朋友圈：「如果我不跟大家开会，书店立刻蒸蒸日上」。

在大部分同事眼中，许知远确实难说是一个合格的管理者和业务负责人，但又确实比自己声称的不靠谱要稍微「靠谱一些」，「羞于承认靠谱，是因为靠谱在他这不是一个好的表现」吴琦说。

这源自许知远所受的精英式教育，以一种漫不经心的姿态面对世界，认真就是有问题的，「所以我看罗振宇那么认真，我就不自在，我不认真也可以把这个事情做得很好。」

《十三邀》第一季的第一位嘉宾就是罗振宇。面对频频抛出理想主义问题的许知远，罗振宇持截然相反的态度：「很多人说情怀，我说我没有情怀，我有什么情怀？我一买卖人，对得起买我东西的人，这就是最大的情怀。」

坐在对面的许知远，脸上表露出微妙的迟疑。

得到APP总编辑李翔和许知远曾经共事多年。在他的观察里，许知远直到今天仍然是知识分子。他用价值观定义一个人的动机，「如果一个人认为权力能塑造历史，他会考公务员，进入政治系统；如果认为商业可以推动社会进步，他会去经商、创业；如果认可观念本身对世界的影响和推动，他会选择做知识分子，比如作家或者记者。」李翔采访过很多商人和企业家，「我不太认为许知远对商业有兴趣。这些年，他只是更深地卷入到一个组织里，对商业更有体感了，但他自身的思维和价值观的变化没有那么剧烈。」

于威也认可这个观点，她和许23岁时在《经济观察报》共事，因为赏识他的才华，鼓励协助他出版了第一本书《那些忧伤的年轻人》。「早年蛮嚣张」，于威回忆，创业初期也曾有很多品牌找来希望许站台，许很不耐烦，「不要聊了，什么事情都找我，为什么非得我来才能做呢？」于威从来没有强迫过他，她说，许知远内心真正的驱动力还是探索世界的多样性，「这个对他来说是天生没有办法克制的冲动。」

她现在每两周和许电话沟通一次，许知远也会抱怨管理的琐碎，个人商务工作的繁重，没时间回到书房写书，但令于威吃惊的是，许知远承担业务的能力大幅度提升了，「竟然有些享受这个状态，」「还是有60%是孩子气的东西，但40%确实是变成了一个大人。」

出版《十三邀：我们时代的头脑与心灵》的一頁folio创始人范新，曾安排许知远和罗振宇又进行过一场对话，这一次两个人都有所变化。

罗振宇道了歉，当初不应该说许知远为时代唱挽歌是浪费生命。而许知远也感谢罗振宇把他从对书本的迷恋拽入到了中国社会的现实语境，「一个人寻找到某种创造性的方式来自我谋生，而且帮助、连接了一群人实现某种目标，这本身是一件非常了不起的事情。」

最近一段时间，许知远去日本继续书写梁启超传，在这段难得为自己留出的作家时间里，他仍然要远程参与公司的日常例会。前一个会议延迟了，跟《案例》约好的第二次访谈不得不推迟十分钟，在表达歉意后，他乐观展望了公司的未来，他认为，单向空间的价值是在一个物质丰富但意义匮乏的时代，提供有关「意义」的解决方案，「如果在一个更顺利的年代，我们应该更好。」

他同时也承认，自己的确因常常沉溺在自我的世界，跟外界脱钩，变得迟钝，但这两年，他也的确在努力承担新的角色，时代在变化，这固然是一个老生常谈的句子，而「不变」未必是什么值得称颂的事情，曾经成为世界的游荡者确实听上去充满魅力，但时至今日，46岁的许知远觉得「自己」没那么重要了。

重要的事情是什么呢？前《单读》副主编刘宽曾想过， 「走走穴」也能传播观念，像老许这种热爱自由的人，当机构变成一种责任，也就变成一种羁绊，但她很快理解了，「他所谓的‘知识分子人格‘吧，他认为，这个组织是他‘公共性‘的底线了。」

重建公共生活已经成为一个过分宏大又抽象的命题，许知远多少明白这一点，现在他连谈论自己一贯爱谈论的价值观都会变得格外谨慎。他期待借助《十三邀》和自己的影响力，对「知识分子日渐边缘的趋势做出某种报复」，写作也是，坚持单向空间也是，或是一次公共谈话，「它们都是某种努力。」

吴琦和许知远同为北大毕业，前后间隔十年，他认为自己不需要被许知远说服去拥抱商业，「今天我们还有什么选择吗？我们自己的孩子，还能指望谁来养？是指望权力？指望大的资本？其实那些梦幻泡沫全部都已经破灭了。」

以下为《案例》和许知远的对话，由两次访谈编辑而成：

《案例》：商业对你来说是手段还是目的。

许知远：手段，肯定是手段。

《案例》：那你最终的目的是？

许知远：给社会带来新的思考、观察和想象力，商业是支持这些得以实现的保证。

《案例》：那商业化和价值观冲突了，怎么办？

许知远：可能三四年前，我们首先考虑的是文化价值，会有一些冲突，但现在大家似乎越来越有共识了，赚钱是很重要的一件事情，这个共识在疫情期间慢慢达成，因为都有强烈的生存危机。

《案例》：疫情三年，有被迫做过裁员吗？

许知远：每次都希望能瘦身一点，因为业务不是很聚焦。但是一旦真正瘦身，我又不是很愿意，因为每个业务线上同事都很努力，而且单向空间就是这么一个生态系统，要是变得更单一起来，会丧失那种暧昧的魅力。

到今年，我更不会裁员了，在社会普遍的困境之下，一个组织不仅是一个纯粹的商业组织，更应该发挥它非商业上的作用和能力，危机下，大家更需要某种共同体。「如何共渡难关」变成一个最重要的考虑了。

《案例》：从管理的角度看，你也承认，自己并不是一个好老板。

许知远：这可能是我性格的一个冲突，我很难成为一个纯粹的老板，总在纠结。如果我做得更好一点，可能单向空间的品牌会变得更成功，但如果是那样的话，又不是我内心真正开心的事情。

《案例》：打心底能接受「创业者」这个身份是在什么时候？

许知远：彻底接受就是这两三年，如果能给组织带来帮助，给同事带来帮助，我愿意勉强自己做一些事情。

大概也有一点不服，我也挺聪明一个人，为什么面对商业世界搞得这么苦苦挣扎，而且我觉得理想主义、人文精神是非常有价值的，为什么不能在社会中变得更显性一点？这种显性也会鼓励更多年轻人加入这个行业。

《案例》：感觉想通这些，你没那么拧巴了。

许知远：我不太喜欢「拧巴」这个词，应该是挣扎，我时刻都在挣扎。创业其实异化了我，也解放了我。异化的是我作为一个知识分子或一个作家的部分，怎么面对这些事情？比如我拍广告也会观察那些人怎么想，把所有不舒服，转化成一种经验。

以前可能爱对抗，要把不舒服表达出来，现在就把不舒服压抑了。

我也是慢慢理解商业有商业的逻辑，别人有别人的需求，慢慢过了40岁才了解了这一点，以前太沉浸在自己的世界里了。

《案例》：你曾经说过要把单向空间做成一个持久的公司，气死那些看不起文化企业的人，是玩笑吗？

许知远：不是，是真心话。我很好奇单向空间作为一个商业的存在会变成什么样。就像开一辆没有路线图的车一样，你也不知道把它开到什么方向，是不是能一直开下去。

我的好朋友吴晓波曾跟我讲过一句话，我记得很清楚，他说他自己开公司，一开始觉得是坐一辆汽车，他坐在车上挺开心，一踩油门车就走了。后来发现其实是一辆超大型自行车，他得吭哧吭哧踩。

我现在有点自行车的感觉，但也不全是，是个半自动自行车，系统也在运转，也会给我很多力量，但是也需要我踩得更用力一点。

《案例》：你希望单向空间变成一家什么样的公司？

许知远：我们不会变成一家非常成功的企业，没有这么大的能力，也没那么大的雄心，我希望单向空间在一个细分的市场有自己的声音，内部有相对宽松的企业文化。

《案例》：据说最近你非常想了解中国的新消费品牌，背后的动力是什么？

许知远：好奇。在一个新的社会环境、时代气氛之中，消费商业是时代精神的一个重要维度，我希望通过他们来观察时代精神的改变。

最早像肯德基，可口可乐是我们这一代生活中重要的构成，但年轻一代的品牌已经不是这些东西，他们会选择拥抱与自己的生活经验更贴近的消费品牌。这个过程其实也是整个国家在自我寻找的过程。

另外，我容易在自己的世界里，和世界脱节，所以想了解新的消费语言，观察新的消费变化，当然也是想让单向空间和这些新的商业体发生关系。

《案例》：你认为时下能代表时代精神的中国品牌是？

许知远：如果选择一个中国品牌对全球语言有极大影响，那肯定字节跳动。它从中国出发，展示了对世界的理解，也一定程度上征服了世界，先不评价它的价值体系的好坏，它的确用自己的语言方式在相当长的时间里构成了一个不可阻挡的潮流。

《案例》：中国有可能诞生具有世界影响力的品牌吗？

许知远：商业是社会组织的一部分，也跟一个国家系统的政治、文化、社会力量彼此交织。按照我们中国人对商业的热情和兴趣，只要给我们一个相对长的平稳时间，很快会涌现出一些世界级的品牌。

中国的问题是不断被中断，被中断后带来的不确定性，商业组织被这种不确定所打断后，又要重新开始。

《案例》：这两年，很多中国品牌去海外，但似乎海外市场并不太理解现代中国的故事，这个交流的屏障和误解还是很大的。

许知远：中国市场有它的陷阱，它特别庞大，包括有它固有的历史政治的原因，我们也有自己的一套消费语言，跟世界上很多地方是不相通的，甚至文化都有冲突。

而且中国故事不是一个普遍的故事。比如当美国企业走出去的时候，我们大概知道美国故事是什么样子的，而中国故事从来都是一个属于自己土地上的故事。

我对中国人本身的创造力，包括讲故事的能力是有信心的。但要给大家讲故事的空间，中国品牌对内都很少讲述自己的故事。

讲故事背后是一种平等的关系，我们是否接受每一种故事都值得被听到，被分享，然后被争辩。一旦有这个空间，品牌才能充分绽放，中国品牌的故事才可能在经历1、2代人后变得更容易被世界接受，然后在日积月累的形成中，一定会出现非常了不起的企业。

《案例》：对你而言，该如何形容现在的消费世界呢？

许知远：中国已经不属于物质匮乏的年代，我们其实身处在一个意义匮乏的年代，物是很多的，意义却是稀缺的。

新一代的中国消费品牌也一样的，它应该变成一个意义提供商——思考一下，你的品牌能为你的目标群体提供什么样的归属感，或者如何提供日常生活的 inspire？就像我这代人读一本书就能感受到强烈的召唤一样，未来是不是一个产品或者品牌也能给人带来一种inspire，一种肯定感，一种共同感。

某种意义上我对单向空间的乐观也在此，我们很善于提供意义的。

《案例》：如果让你选择更年轻一代的人聊天，你会选择谁？

许知远：传统的学术领域，我还是感兴趣的，因为会产生新的人类学家、社会学家包括作家；相对活跃的商业领域，从消费到制造，我也感兴趣，包括这些中国年轻的公司，他们制造机器人，研究AI，各种服装企业，他们在表达什么？想表达什么？我都有点好奇。比如我最近就在思考像喜茶这样的品牌，可以在这么短时间内征服这么大的群体，让我有强烈的兴趣去了解。

《案例》：你如何理解他们呢？他们和你最大的不同在哪里？

许知远：我这代人一直在寻找权威，我花了很多时间去寻找传统的东西。但新一代年轻人好像对权威不太感兴趣了，他们有自己的表达方式。

我在寻找权威时等于为自己做了一个坐标，过去、现在和未来，中国和其他国家之间的关系。但年轻人对「坐标」是比较模糊的，他们更像是生活在自己的小世界或小群体之中，找某种参照。不好的地方是，他们力量感弱了一些，但好的地方在于，有可能产生一些更自我的东西，但是这个变化也是需要时间来观察。

再比如我希望单向空间是一个100年的品牌，持续很久的影响，但可能对年轻一代来说，持久性本身不是非要追求的，他们希望在几年之内就把一件事变成非常有趣的东西，然后这件东西即使消失了，他们也可以很快开始新的东西。他们不像我，好像总有一个虚妄，对时间的长度格外迷恋。

《案例》：这段时间让你倍感振奋的一件事是什么？

许知远：常识的回归。包括年轻一代在表达他们的感受和主张，他们也不是纯粹的消费者动物或者是我认为的被物质所俘虏的一代，每代人都有自己的勇敢，我很受鼓舞。

《案例》：最近有没有新的思考和个人生活的新命题？

许知远：如何创造自己的时间。

移动互联网造就了一个巨大的群体情绪，它随时到来，又随时离去，我们前所未有的感觉到所谓的 peer pressure，social pressure，直接导致个体的独特性在时间维度内很难展现出来，我们的时间是被分割的。

我在思考如何创造一个更强有力的个人时间，让自己在可控的范畴内变得更有力量，更充沛。我很喜欢作家哈金的那句话：你必须守住自己安静的中心，在那里做只有你才能做的事情。