重启童装业务，“跨界”娃哈哈能否再出爆品？

“再造一个娃哈哈”是13年前娃哈哈掌门人宗庆后立下的夙愿，跨过千亿销售门槛是这一夙愿的指标体现。然而，直到今天，娃哈哈仍有“一半”的路程要走。

由于挑战重重，加上看似“停摆”的营收（长年维持在500亿元上下），让人们对这家诞生于改革开放之初，一度是中国最大，全球第五的食品饮料生产企业“爱恨交加”。

然而，值得庆幸的是，在跨界创新的道路上，娃哈哈一直在尝试突破，从未放弃。近日，娃哈哈重启20年前的童装业务，让人们看到了娃哈哈的努力，不管成功亦或失败，它都将为更多前进路上的企业提供有价值的借鉴。

公开信息显示，热衷于跨界的娃哈哈近日低调地开设了新的抖音账号和天猫旗舰店销售童装。《商学院》记者浏览发现，其销售的服饰产品包含有卫衣、衬衫、外套、裤装等品类，价格区间在119~369元不等。从产品设计上看，娃哈哈童装的亮点是将其品牌logo、AD钙奶等品牌经典元素作为服饰印花图案。

图源：wahaha娃哈哈童装旗舰店

事实上，早在2002年，娃哈哈集团创始人宗庆后在接受媒体采访时曾公开表示，娃哈哈要打造“全国第一童装品牌”，同时集团提出年内要组建2000家加盟连锁店，年度销售额超10亿元。然而，因其童装的产品线不够丰富，OEM代工模式下的产品差异化难以体现，以及零售加盟店的管理等问题，娃哈哈的童装业务并没有在市场激起太大的水花。

如今，企业营销已经滑入了一个新的时代，站在历史的交汇点上，娃哈哈再度推出童装业务，其发展定位和策略与以前有何不同？从公司整体战略来看，企业再次进军童装市场的价值和意义是什么？已是知名品牌的娃哈哈为什么偏爱“跨界”？通过“跨界”打造爆品的商业逻辑又是什么？

针对相关问题，《商学院》记者发送采访函至娃哈哈官方，截至发稿前未收到回复。

娃哈哈的童装梦始于21年前。

2002年，娃哈哈集团已经在全国打出了知名度，驶在“高速路上”的娃哈哈开始推行多元化战略。当时，宗庆后曾对媒体自信满满地表示：“现在我们在饮料业的地位已经比较稳了，今年要在童装业一炮打响。”并提出了小目标，即娃哈哈要打造“全国第一童装品牌”。

彼时，娃哈哈负责童装制造和渠道推广，其利用自身在线下渠道的优势进行销售，娃哈哈童装采用了“加盟+OEM代工”的模式，由香港达利国际集团（一家知名丝绸纺织及服装企业）负责设计，向全国市场铺开。娃哈哈集团提出，2002年内“三个月要组建2000家加盟连锁店，年度销售额突破10亿元。”

不过，当时在服装领域还属于是“门外汉”的娃哈哈在童装业务上发展得并不如意。由于产品定价较高、设计感不强和加盟店等管理问题，娃哈哈的品牌影响力未能实现从食品行业向服装行业的迁移，原有的品牌优势在新品类的效果并不理想。

据红星资本局报道，有曾经的加盟商表示，当时娃哈哈童装的单品定价大约是春秋款100~300元、夏季款60~200元、冬季款200~700元。在2000年初期，我国城镇单位在岗职工平均每月工资收入为775元，显然，娃哈哈当时的价位算是中等偏高的，而同期进入童装行业的小猪班纳、森马等品牌却以较低的价格迅速抢占了童装市场的份额。

服装行业分析师马岗指出，“当时娃哈哈采用的是OEM生产方式，而OEM生产方式的本质是对供应商的管理能力。在OEM模式下，服装行业的产能和产品品质由供应商负责，企业所管理的更多是产品营销和品牌建设等范畴，因此企业并不直接参与管理产品的设计、生产流程，更多是参与销售流程。这就导致娃哈哈童装的产品设计、生产和销售流程出现分离，娃哈哈童装在市场营销环节也会间接出现问题，如娃哈哈童装的产品线不足，使得消费者在商超等终端无法买到所有的产品；其产品设计没有新意，更多是‘拿来主义’，无法对消费者产生较强的吸引力。”

广科咨询首席策略师沈萌指出，“娃哈哈童装当时的定价显然是公司高估了娃哈哈品牌对童装市场的影响力。品牌知名度和品牌赋能能力是两个概念，不是有品牌就能跨界扩展业务，需要综合考察自己的品牌涉足新业务是不是有足够的竞争优势。”

宗庆后也曾说：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话。”

然而，10年试水，消费者并没有买账，娃哈哈也没能撬动起童装市场太大的份额。据历史资料显示，2012年娃哈哈童装的市场销售额仅为2亿元，与2002年定下的突破10亿元的目标相差甚远。相较之下，森马2002年进军童装，到2012年时其童装营收已高达21亿元。2017年，杭州娃哈哈童装有限公司更名为杭州恒励饮料有限公司，2021年该公司被注销。娃哈哈的童装业务也就此搁浅。

然而，娃哈哈并没有放弃童装业务。不过，这一次娃哈哈选择押注电商平台。

与此前高亢的号角不同，2022年12月，娃哈哈低调地在其童装天猫旗舰店上新了首批童装服饰，其主推的童装还登上了罗永浩直播间，采取“短视频+主播带货”的方式进行销售。然而，罗永浩直播间销售的娃哈哈卫衣最终显示月销只有21件。

此外，娃哈哈童装还开通了微信公众号，入驻小红书，这些店铺与账号的运营资质均指向浙江娃哈哈服饰有限公司。据企查查显示，娃哈哈创始人宗庆后通过杭州娃哈哈宏盛食品饮料营销有限公司持有浙江娃哈哈服饰有限公司40%的股份，其余35%和25%的股份分别由丽水音速新零售有限公司、浙江银基贸易有限公司持有。

截至2023年2月1日，娃哈哈童装天猫旗舰店总销量不足百件。记者发现，在2022年12月4日至2023年2月1日期间，娃哈哈在抖音开设的童装旗舰店共发布了26条短视频，总销量为387件，销量最高的一款衣服只卖出98件。

童装市场是否真的适合娃哈哈进入？娃哈哈又能否有机会占有一隅？

在鞋服行业独立分析师程伟雄看来，娃哈哈此举是以牺牲品牌价值为代价的行为，“童装市场已经是一片红海，娃哈哈童装此时杀入线上渠道，只能靠低价换取规模和盈利，但要真正沉淀好品牌，娃哈哈童装仍然需要打造有差异化的核心竞争力，在这部分缺失的情况下要想蹚出一条路，十分困难。”

的确，目前市场上还很难看出娃哈哈童装的核心竞争力。突出可见的是，娃哈哈在调整销售渠道的发力点时有明显的降价调整。

不过，程伟雄也表示，在童装市场上，娃哈哈并非没有机会。从股权结构来看，此次重启，娃哈哈没有绝对控股，新业务更偏向与他人合作。杭州的电商业务正蓬勃发展，浙江的童装制造供应链也较为成熟，可以给娃哈哈在线上布局童装业务提供资源。如果营销推广得当，娃哈哈童装或有机会在市场中分一杯羹。

事实上，每年近千万的新生儿给我国带来了市场规模超千亿元的童装赛道。欧睿咨询数据显示，2015~2019年，我国童装行业市场规模呈逐年增长趋势，复合增速超14%，预计2024年我国童装市场规模将超过4000亿元，2020年受新冠疫情影响出现下滑，但2021年恢复增长。近年来，随着我国高端童装市场需求的快速增长，我国高端童装市场规模占童装行业市场规模的比重持续提高。此外，未来我国在三孩政策的持续推动下，童装行业发展潜力巨大。

从娃哈哈集团的经营情况看，据公开信息显示，娃哈哈集团2013年达到近783亿元营收，之后数年徘徊在500亿元以下。全国工商联2018年到2021年发布的中国民营企业500强榜单（每年八九月左右发布）显示，娃哈哈的排名分别是141名、156名、174名、227名，榜单上显示的营收分别为约464.38亿元、468.88亿元、464.41亿元、439.82亿元。

其中，2021年榜单中显示的娃哈哈营收与其2009年的营收水平相当，是娃哈哈集团2010~2020年的最低位。2021年娃哈哈的营收略有起色，重回500亿元以上。据“2022浙商全国500强”全榜单显示，杭州娃哈哈集团有限公司2021年营收519.15亿元，同比增长18.04%，位列第45位。

对于娃哈哈重启童装业务，马岗认为，“娃哈哈品牌本身带有一定的儿童属性，所以进入童装领域是顺理成章地做了产品延伸。娃哈哈近几年的总营收始终突破不了以前超700亿元的成绩，而是始终在500亿元左右徘徊，业务发展不如以前理想，加上饮料产业发展速度和规模有限，应该找到更多的业绩增长点；同时，娃哈哈作为国民品牌，此次跨界本可以从资源上引进好的品牌和合作伙伴助力童装业务，但是其低调上架产品以及没有下更大力度推广产品等行为也说明了娃哈哈现有的业务与童装（在包括供应链和渠道上）没有协同，帮助十分有限。”

在互联网产业分析师张书乐看来，娃哈哈从饮料行业跨界卖童装，更多是一种针对目标用户群体的体验式营销，既能刷出品牌存在感，又能让潜在使用者（儿童）和消费者（家长）进一步感受到推出新品类的娃哈哈，其目的或许不在于切割童装的市场份额，而在于针对目标群体进行品牌渗透。

目前来看，这种跨界进行的品牌渗透到底是否可行仍是未知数，沈萌认为，童装行业不同于饮料业，虽然娃哈哈的核心产品覆盖低龄群体，但饮料品牌很难自然延伸到童装市场，况且在选择饮料和童装时参照物也不同。童装产业是一个更为个性化、消费需求多样化的产业，成功的服装品牌，除品质、款式符合目标消费者需求外，更隐藏着身份、地位、性格等心理需求，即便面对扩内需、促消费的大背景，这也是普适性的，不会对娃哈哈的业务产生个体优势。

在沈萌看来，如果娃哈哈以饮料业规模化生产的思维进军强调需求个性化的童装业，会存在巨大的行业进入风险。

娃哈哈重启童装业务从侧面反映出其对寻找第二增长曲线的尝试。

娃哈哈曾有过不少爆品，从最开始的儿童营养液，到AD钙奶、爽歪歪、营养快线等产品，都是娃哈哈过去在饮料市场“称雄”的证明。然而近几年，随着新茶饮、气泡水、无糖饮料等新的饮品品类出现，娃哈哈的产品多少显得有些“陈旧”，大众记忆深刻的产品更多停留在AD钙奶和营养快线。

2016年，宗庆后曾在央视《对话》栏目中直言不讳地表示，企业业绩下滑的原因之一是公司的在售产品种类过多，却缺少大单品，而新品的开发没有规划，产品欠缺准确的定位。直到今天，这一评价对娃哈哈似乎依然适用。

事实上，长期以来，娃哈哈对只靠饮料“一条腿走路”的担忧一直存在。2012年，娃哈哈推出了“爱迪生奶粉”，但陷入滞销，同年底，娃哈哈投资50亿元打造“娃欧商场”，进军零售行业，最终因为持续亏损陷入解约风波。2013年，娃哈哈投入150亿元进军白酒行业，宗庆后还表示，将于3~5年内实现娃哈哈集团白酒板块的上市。彼时正逢白酒业调整期，酒瓶上印着娃哈哈商标的酱酒最终也没能获得消费者的青睐，之后仅过去半年，娃哈哈的领酱国酒就传出“靠内部摊派冲量”的新闻。2017年，娃哈哈还尝试过研发智能机器人。宗庆后当年曾表示，娃哈哈要转型跨界，跨界到生物科技、人工智能行业。但最终也是无疾而终。

作为娃哈哈接班人的宗馥莉也为创新做了不少努力。2004年宗馥莉大学毕业后从公司基层的生产管理岗位做起，2018年开始担任娃哈哈品牌公关部部长，她一上任就终止了娃哈哈与王力宏长达20年的合作关系，理由是“王力宏老了，我不喜欢他，我心目中另有人选。”由此掀起了一番舆论争议，不过这也侧面反映出娃哈哈对贴近年轻消费者的期许。

娃哈哈进行了一些贴近年轻一代的跨界创新。围绕爆款产品AD钙奶，娃哈哈在2018年推出AD钙奶味月饼，还原AD钙奶的经典口味，其礼盒包装上还印有七巧板、小霸王、铁皮青蛙等90后的童年回忆；2019年端午节推出“娃哈哈哈哈粽”，2020年又与钟薛高联名推出AD钙奶味的“未成年雪糕”。

娃哈哈屡屡跨界，一直在“折腾”，但为什么难以再现如AD钙奶、营养快线等爆品？

沈萌在接受《商学院》记者采访时表示，“从娃哈哈的发展史来看，其经营理念是营销大于研发，更注重利用不同的营销模式以及庞大的传统经销体系，当研发创新能力较弱时，就缺少深挖某一行业的潜力，只能更多地进行横向跨界。即便娃哈哈知名度很高，但缺少研发创新就不能给产品附加更多价值，仅仅通过营销手段做爆品，类似于转大运，成功率非常低。”

此外，沈萌认为，“企业品牌业务可以延伸，但延伸需有边界，就如进军童装行业，饮料行业和服装行业属性差异太大，很难产生直接的联想。跨界过大有风险，如可口可乐为什么没有做可口可乐的服装，其定义是服饰品牌还是可口可乐的促销赠品？娃哈哈首先要考虑自己的品牌有没有做童装或进入其他行业的优势，如果没有，即使加倍营销也很难突破。”

广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬则认为，娃哈哈此前的成功与其说渠道成就了娃哈哈，不如说是娃哈哈强势产品和低廉价格成就了此前的销售模式——联销体（即联营体），渠道再全面，模式再新颖，若没有优势产品都是空架子。

在朱丹蓬看来，企业跨界创新，产品力是关键，“现在的新生代消费群体先看产品再考虑品牌，再去考虑价格、渠道及服务体系，在消费端不断倒逼产业端升级的年代，娃哈哈应该匹配消费者的思维和新生代消费者的行为，解决他们的痛点。娃哈哈要由内而外、自上而下地进行创新升级，也就是说从整个内部体系到外部市场，再到产品、渠道、场景、品牌方方面面都要做创新、升级跟迭代，这不只是一个点的问题，而是全方位多维度的需要。”

不过，也有分析人士认为，“新时代企业营销的优势是可以不断地迭代和试错，在推进童装业务上，娃哈哈未来会如何调整策略，最终能否成功，仍然需要继续观察。”