专访吉利汽车：供应链数字化不能有“断点”，业技融合是必经之路

• 目前吉利汽车集团下多个板块的业务能力成熟度处于 B 级到 C 级之间，包括供应链体系的团队。

• 实施物流一体化项目之后，也就实现了任意销售订单向物流订单的转化及物流全链路可视。

• 信息化项目的验收汇报工作从原来由 IT 人员负责、逐渐变为由业务人员负责。

• 如果 IT 人员不主动拥抱数字化转型，不主动了解业务以及提升业务架构设计能力，那 IT 团队就容易被边缘化，沦为名副其实的“外包团队”。

• 促液态。首先，组织层面，构建“液态型组织”。内部认为，组织形式可以简单分为“稳态”和“液态”，大多数情况下组织是处于相对固定的“稳态”，但为了响应层出不穷的业务场景需求，需要灵活地从各团队抽调人员，继而组成新的支持团队，即“液态”组织；其次，这里说的“液态”也可以从文化构建层面理解，将数字化作为战略融入到集团文化中，甚至落到各职能部门和工厂的指标中；最后，“液态”也意味着 IT 和业务融合共创。

• 绘蓝图。围绕集团战略，做好“四个坚持”。第一，坚持“一把手工程”，从 2005 年开始，集团内许多信息化项目开始贯彻“一把手”理念；第二、将数字化转型作为核心战略推动；第三、坚持顶层设计，从原来站在项目交付的思考维度，切换到从顶层设计的角度去研究架构规划；第四、坚持协同治理，信息化项目落地后，IT 与业务协同治理和迭代。

• 搭平台。吉利数智平台朝着构建“高可用、高复用、生态化、国际化”等能力的目标演进，其中的核心内容包括构建敏捷的转型体系、共享中台、生态平台以及实现数智赋能（通过技术和平台工具挖掘数字价值，赋能业务），从而支撑业务的快速创新和发展。

• 打基础。致力于数字化基础设施的稳定可靠、安全可信、资源弹性、成本精益。

• 强运营。提供安全、可靠、高效的 IT 运营服务，借助自动化和智能化手段，让运维体系得以持续高效、可靠安全地运转起来。

• 育人才。管理上融入数字化意识，落地上共创数字化能力，数字化人才不局限于技术专业人才，所有人都可以提升数字化能力。