新春特辑⑤ 专访篇 | 新城控股：建立全员数字化意识，将数字化能力建立打造成企业核心竞争力

2023-01-26 05:01

中国房地产业协会指导，中国房地产业协会数字科技地产分会和易居克而瑞联合出品的2021-2022年度《中国房企数字力白皮书》为业内人士展现房企数字化转型现状与发展趋势，头部地产企业集团的数字化转型底层逻辑、以及他们对地产行业数字化的理解和最新的研究成果。

为了更好地展示地产行业数字化转型的全貌，除了从行业的宏观总览的角度分析数字化转型的现状与发展，我们还邀请了十九位走在地产行业数字化转型最前沿的重量级大咖，通过访谈、撰文等形式，和大家分享头部地产企业数字化负责人对地产行业数字化的理解以及最新的研究成果。这十九篇地产数字化实践的经验与总结，不仅展现了头部地产企业数字化转型的底层逻辑、地产数字化转型曲折中前进的蜿蜒路径，也囊括了各家头部房企数字化转型的完整框架与架构。

访谈嘉宾：新城控股

新城控股公司简介

奔跑29年，成为业内领先的综合性地产集团

新城控股集团1993年创立于江苏常州，现总部设于上海。经过29年的快速发展，成为跨足住宅地产和商业地产的综合性房地产集团，截至2021年上半年，公司总资产达人民币5714.24亿元。

2015年，新城控股集团在上海证券交易所A股上市，成为国内首家实现B转A的民营房企，股票代码601155.SH。

2021年，实现销售金额约2337.75亿元，销售面积约2354.73万平方米。

企业数字化的初衷和方向目标

2021年政府工作报告中明确提出:“加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型，加快数字社会建设步伐，提高数字政府建设水平，营造良好数字生态……”

地产行业正在经历一场深刻的变革。首先是行业转向：从人口红利、土地红利、政策红利、金融红利转向至管理红利；其次是价值重构：土地价值弱化转向至产品价值提升和服务价值提升。地产行业的发展模式从加杠杆、追求规模和高速发展，转变为去杠杆、追求质量和回归居住属性初心。因此，未来房企的核心竞争，必将从资源的快速获取能力，转向为资源的高效配置能力。

来源：新城控股提供

我们认为企业数字化的初衷，就是帮助企业塑造核心能力，促进企业更快、更好应环境变化，持续推动企业转型变革。

地产行业的数字化应用总体处于较低的水平，相比其他行业有如下四大难点：

业务标准化水平低：受限于地理位置、土地条件、居民需求等方面的影响，在产品端很难实现完全标准化。同样受制于区域、技术等因素限制，房地产供应链集中度普遍较低。
数据源头采集难：房地产不是“数字化原生”行业，在当前技术条件下，大量原始数据只能依靠人工录入来进行采集，这对数据的及时性、准确性、完整性都带来了很大挑战，可能导致最终的总体数据不可用。
产业链长、业务复杂：地产开发涉及施工、监理、设计、材料供应等众多合作方，各相关方信息化水平不一，打通上下游产业链难度高；商业地产投资、设计、建投、招商、营运、资管等产业链环节多且复杂。
政策监管影响大：房地产作为国民经济支柱行业，在各个环节受到各级、各地政府政策和法规限制，非市场化的因素影响较大；房地产交易等行为受政府制度要求，难以全面线上化。

我们将地产公司数字化分为如下三个阶段：

信息服务阶段：这个阶段的核心目标就是用尽一切方法让业务上线、流程上线、数据上线，为基础的业务管理提供信息化平台。具体内容包括搭建OA、审批流程、主数据、ERP、CRM等基础信息系统，初步实现业务运作的线上管理。
数字赋能阶段：在满足基础业务信息化管理之上，为业务执行提供高效的数字化工具。在业务上线、数据治理完善的基础上，实现业务数字化。通过数据赋能，利用数字化技术提升优化企业管理体系，扩展企业业务触点，建立企业、用户、生态之间的数字化连接，提高企业价值创造效率及业务运营效率。
科技引领阶段：我们坚信未来所有企业都将成为科技企业。通过对创新科技的应用，数字技术必将对地产行业上下游的的全价值链进行重构，最终实现整个行业的数字化转型。

上述三个阶段，整体上会有先后顺序，但在某些环节或者业务场景下，也会在较长时间内交叉并行存在。新城的数字化当前正处在从信息服务阶段走向数字赋能阶段，并在点状场景中尝试科技引领的模式。

基于对房地产行业数字化的认知，以及新城当前发展现状，我们梳理了新城数字化的愿景：建立全员数字化意识，全面应用数字化工具，将数字化能力建立打造成企业核心竞争力（R.E.A.L）。

Real-Time（实时）：针对高层决策者，通过数字化工具实时获取企业动态经营数据，实现数据化、智能化决策。
Efficiency（高效）：针对中层决策者，通过数字化治理建立科学的管理体系，实现跨职能高效协同和运营优化。
All-Online（全在线）：针对一线工作者，通过数字化平台实现全员在线、全业务在线。
Linkage（链接）：针对产业链上下游，通过数字化技术与上游供应链打通，实现产业链线上协同；与下游客户多触点连接，为客户提供终身服务。

2021年地产数字化发展历程以及阶段成果，

社会和经济效益

近三年，新城数字化实施了创新加速器、数据治理、信息化规划、绿洲计划等专项项目。通过数据治理，明确、规范了各类主数据尤其是项目主数据；通过信息化规划，明确了系统建设“弱、孤、散”的问题，指明了建设一体化大平台的方向与路径；通过绿洲计划，结束了烟囱式的系统建设，建成了覆盖地产开发到商业运营的核心业务一体化平台。尤其是绿洲计划，经历了2020年的系统建设年及2021年的系统推广年，通过18个月的时间，完成了核心业务的流程重构、业务上线、数出一孔、业财一体。

来源：新城控股提供

下面将重点介绍绿洲计划的实施历程与成果：

项目历程

2020.04.13：项目正式启动。来自总部及一线公司的20+名业务骨干，以全脱产的形式参与到项目中；数字化部门投入50+名专职IT经理，共同组成核心项目团队。
2020.05.04：供方团队进场。来自IBM和德勤的项目团队先后共投入80+名业务顾问，100+研发人员。
2020.07.31：完成需求调研。先后在总部、区域组织数十场需求调研会议，收集业务需求500+项，形成120+专题方案。
2020.08.20：蓝图方案汇报。向集团董事长及分管总裁汇报系统蓝图方案并获通过。
2021.01.09：用户接收测试。历经4个半月的系统研发与测试，共完成3,000+项功能开发，记录并修复10,000+缺陷及变更。
2021.03.05：平台试点上线。在集团三大事业部（住宅开发、商业开发、商业管理）的试点项目上线，并于4月7日完成首次月结。
2021.05.12：首批推广上线。在集团进行首批推广并实现住宅开发事业部全面上线。
2021.06.12：全面推广上线。实现集团所有项目的全面切换上线。

为巩固系统上线成果，落实推广应用，规范功能需求迭代，在2021年7月，新城在集团总部设置了“数字化治理工作推进小组”，核心成员包括集团CFO、CIO及企管负责人，每周固定召开例会，针对应用推广、系统迭代等专项督办、验收，有力地保障了绿洲计划的落地应用。

项目成果

绿洲平台上线运行，赢得了公司管理层与一线用户的一致好评，实施成效主要包括：

数出一孔：建立集团的数据指标库，统一数据的定义、口径及计算规则。确保数据一次录入，全局使用，系统计算，线上呈现。从根本上解决了困扰已久的数据一致性、完整性和及时性问题。
流程协同：系统功能涵盖投资、计划、设计、招采、成本、工程、营销、招商、企划、营运、财务的全流程，全面覆盖地产开发与商业管理核心价值链，实现各职能端口在同一个数字化平台上的有序分工和高效协作。
业财一体：在数据统一和信息共享的基础上，全面提升正向业务集成能力和反向业务追溯能力。财务凭证自动化率达到95%以上，合并报表及附注的自动取数率达到90%以上。

平台的核心优势包括：

完整性：业内首个实现地产开发与商业运营前后贯通，统一管理的一体化信息平台。
精细化：在成本清单、供方画像、管理费用、营销费用等方面实现精细化核算与管理。
协同性：计划、设计、工程、成本、营销、财务等各职能在线协同，实现项目全周期销售、回款、利润的动态预测，以及全周期现金流的动态分析。
自动化：通过规则制定及数据建模，实现供方自动推荐、一键成本多口径分摊、销售计划铺排、付款计划铺排等智能化功能。
创新性：建立科学严谨的内部银行体系，准确核算各业务单元的累计资金占用及ROIC指标，对经营导向及时纠偏；通过建立4大关键能力、11项指标的竞品对标体系，有效发现能力短板。

绿洲平台在赢得公司内部用户赞许的同事，也获得了外部机构的认可。荣获IDC数字化转型“年度未来企业大奖”、哈佛商业评论鼎革奖数字化转型先锋榜“年度企业奖”、克尔瑞“企业服务标杆项目”奖。

社会及经济效益

新城控股始终积极承担企业社会责任，在着力加强内部管理数字化建设的同时，同步加强产业链上下游融合，促成多方共赢。

1、智慧运营系统

在大数据、人工智能等新一代数字化技术不断普及的情况下，新城商业基于新城控股体系内10余年数字化技术探索和应用基础上逐渐构建了3+1的商业数字化生态平台，在提升客户消费体验的同时，为品牌商家精准赋能，并进一步提升整个商场的运营管理水平，实现消费者、商家和商场的三方共赢。

2、智慧经营系统

新城智慧经营系统涵盖顾客消费体验、商户经营赋能和广场数字化三个方面。新城商业构建了完善的会员数字化营销矩阵，除实现支付即会员、支付即积分外，更打通了等位点餐、影院观影以及各类智能设备的积分权益兑换，为消费者提供极致的体验；搭建了一站式移动商户服务平台，从物业服务、商业服务、数据服务、营销服务入手，为商户提供触手可及的24小时服务；创新引入智慧停车、智慧滚动屏、智能储物柜、智能POS机、动态导航、销采系统、ReID等最新科技，在满足顾客极致消费体验的同时，全面实现了广场的数字化，提高新城商业对数据的洞察力。

3、智慧运行系统

在国家双碳战略目标下，新城发力践行广场的绿色低碳运行。新城商业基于ALOT物联网技术，打造信息化智能管控平台“新云智能化管理系统”，将能源（能耗）管理、暖通空调、变配电空调、视频监控、给排水等13项智能设备系统的控制管理集成在一个管理平台，已总计管控150多万个终端设备。公司日常运维实现智能化、自动化，并可主动预警、智能联动，从而达到“提升管理效能”、“扩大管理范围、降低运营成本”、“保证项目运行品质”、“适当降低各项目能耗及人力成本”的目标。

2022年地产数字化发展重点和布局原因

经历2021年地产行业的变革，新城控股从关注高速度的发展转变为关注高质量的发展，这就要求公司上下切实提升管理标准化、精细化，练好内功。这就也要求了数字化建设要进一步夯实基础、深化应用，从而推进公司基础管理质量的持续提升。因此，2022年新城数字化发展的核心目标是“让数字化价值被看见”，围绕核心目标，将发力重点聚焦于以下6个方面：

1、深化应用：全面应用数字化工具，建立全员数字化意识，实现全业务在线、全员在线。一方面，我们要对关键业务流程上的个别线上断点做全线贯通，确保全业务在线；另一方面，我们也要多手段促成全员数字化意识的转变，促成线上操作的习惯转变，改变系统使用率随岗位级别升高而降低的现状，促成全员在线。

2、数据赋能：通过绿洲平台的建设，已经完成数据治理，达成了数出一孔的初步目标。用户认可了线上数据的质量，其对数据整合、分析需求正在持续不断地被唤醒，为迎合这样的需求，我们将为全员提供数据自助分析工具，“让人人都成为数据分析专家”。我们配置了专门的数据团队，基于数据中台，不断地完善数据模型，配合简单易用的轻量级自助分析工具，将有效支持用户的分析需要。我们已经拟定自助BI竞赛，寓教于乐，推动自助BI的熟练使用成为每个员工必备的岗位技能，实现数据赋能。

3、协同提效：2021年，我们完成了新城协同办公平台的升级，继承飞书平台能力，叠加自研的专属定制应用，促成新协同办公平台与新城业务系统的无缝集成。2022年我们将进行全面地推广，在最大化信息共享公开的同时，做好保密权限设置和隐私管理，促成全体员工的学习与掌握，充分利用高效的协同工具的便捷应用替代陈旧的管理习惯，重视数据看板和协同文档的应用。

在加强内部协同的同时，我们也将发力于与产业链上下游有触点的应用，加强与外部的协同。如优化芯智造系统、智慧工地系统、新云能源系统、订单系统等，赋能一线人员及合作单位，提升系统自动对风险的识别及纠偏能力，提高现场工作效率，管理精细度和施工质量，最终实现精益管理。

4、减费降本：通过数字化工具减少低效手工重复工作，最大限度解放员工有效生产力。在案场：普及收银一体机，集成触控屏、摄像头、触控笔、身份证感应、指纹仪、读卡器、电子印章、打印机等设备，客户自助即可完成签约及收款工作，从而实现无结算员的管理模式。在广场端：通过智能算法实时分析广场指定线路监控画面，发现异常事件后自动报警；接入500路监控摄像头，实现商场监控全覆盖；通过24小时检查任务自动轮巡，基本实现无人值守、自主巡检。在更多场景中，推进RPA应用，通过网签机器人、报税机器人、审单机器人、客服机器人等进一步释放生产力。

5、私域运营：用数字化的方式关注新城的用户，从“产品服务提供商”转变为“客户运营商”。当前，集团各级组织在公域投放，置业顾问添加客户到个人微信，导致我们没有真正拥有数据；多业态的客户信息未有效共享；通过短信、小程序与客户沟通，成本高、触达效果差。因此，我们在2022年，将推动在集团层面建设公域投放媒体矩阵，并与大会员后台打通，并大力推广企业微信在集团各类2C业务中的全面应用，实现客户可触达、员工可管理、资源可继承、企宣可共振。

6、科技创新：始终保持对最新科技趋势的关注，让新城的数字化应用水平在行业内“适度领先”。方向备选：基于BIM技术的数字设计、智能生产和智慧工地应用；采用人工智能技术辅助审查施工图；基于RFID的标准化部品部件及预制构建质量追溯；建设单位、总包、监理、政府多方协作的智慧工地体系；基于建筑工人实名制，打造建筑劳务用工产业互联网平台；建筑机器人等智能建造设备的应用等。

来源：新城控股提供

已开发地产数字化产品特色和创新点

新城已开发并落地应用若干创新数字化产品

1、小新云：

现在的新城数字化营销产品-小新云2.0，前身是三前端一后端的小新云1.0版本，三前端即小新e房（面向终端用户）、小新案场（面向案场接待）、小新家（面向经纪人）；一后端即小新统一后台。通过对三前端一后端的重构、迭代，发展出当下的小新云2.0版本，通过引流促活、打通人房客，促进提效降费。

产品与企业微信深度结合：在面向消费者的应用前端，通过小新e房、公众号、社群借企业微信实现流量的私域转化；在面向置业顾问的应用前端，基于企业微信深度定义SCRM，打造具备企微活码、一客一ID的获客工具，实施客户标签、客户画像的客户管理，完善运营助手、群SOP的社群管理，落地朋友圈广告、群发助手的运营工具，应用直播看房、优惠卡券的销售工具，实现对销售顾问的赋能；在面向管理端的后端，融入企业微信，落地客户池客户分配跟进、风控管理、数据中心，实现管理提效。

21年2.0版本相对20年的1.0版本，实现线上锁客率的5倍增长、转化线下率的2.5倍增长、转化成交率的5倍增长。

当前小新云2.0已经完成了业务线上化阶段，并取得显著效果，正在进入生态闭环阶段，旨在通过链路闭环、语言闭环、数据闭环实现客户复用裂变并由客户反哺产品，并在未来探索包括销售模式、业务模式、管理模式在内的模式变革。

2、智能终端一体机：

智能终端一体机（以下简称一体机）的前身是智能POS，原智能POS系统解决了收款与ERP的自动打通，实现了二维码扫描自动生成可下载的电子票据，并与小新云联通协同，但存在4大痛点：1、案场收款工作即案场结算员无法释放；2、全程由财务人员操作，客户参与度低、体验感差，缺少服务的持续性及交流互动；3、电子签章未全面接入，需线下盖章，客户无法自助打印；4、存在伪造POS机风险，有潜在法律纠纷。

通过一体机打造与应用，在客户体验、电子化、系统整合、证据留存等方面实现了质的提升：

客户体验：预约叫号，保证井然有序；各类证照信息公示，提升透明度；实现从身份认证、认筹须知、协议签订、客户缴款、客户签名到收据打印的客户认筹全线上全自助操作；设备高端大气，提升案场形象。
电子化：使用支付宝、微信自助支付，应用客户电子签名、电子收据、电子签证，全程无纸。
系统整合：与小新云实现客户数据打通；与绿洲平台实现销售相关信息查询、对账认领；与支付系统实现分账、对账、手续费回传、支付查询与异常处理。
证据留存：在客户个人签名、支付环节视频录像，人脸识别判定客户与缴款人是否一致，不一致强控签订代缴委托书。

3、网签机器人：

RPA即机器人流程自动化，已经是有成熟应用的技术，能够代替或者协助人，在电脑等数字化设备中，完成基于一定规则的大批量、可重复性工作的机器人程序，从而实现全业务流程自动化。新城选择了网签场景落地RPA。过去，在网签过程中，存在重复性工作占用大量人力、人工线下交互错误率高效率低下、系统未打通网签数据不同步等问题，直接导致网签推进缓慢，进而造成按揭回款慢等影响现金流安全的局面。通过网签机器人将业务流程自动化，去除人工影响并释放生产力，准确率提升至100%，并大幅提高效率：

交易数据获取，1秒完成，提升59倍
网签信息录入，30秒完成，提升5倍
复核打印网签合同，30秒完成，提升5倍
网签合同备案，10秒完成，提升11倍

未来，新城还将在认筹、认购、签约等多个环节落地RPA应用

4、广场铺位可视化：

针对商业管理的最基础单位“铺位”，新城通过数字化手段，落地在线图纸平台，实现一图多用，契合七大业务场景，并支持电脑、手机双端应用。图形化界面操作简单，可由广场人员自行维护。

在基础图层，将铺位与图层绑定，完成铺位划分、拆分合并，成为后续场景的引用基础。直接引用基础图层，实现意向品牌/品牌落位、租金分解、招商销控、招商合同、营运期招调等业务场景的图纸可视化应用，支持各类事项审批环节的可视化审批参考，为决策提供可视化依据。并将可视化图纸延展至导视系统、客流系统、互动大屏、巡场系统等更多应用。

其他对不动产数字化的思考

在未来相当长的时间内，房地产行业仍然会是国家的支柱产业，但商品房年销售面积在18万㎡左右见顶，这已经是行业的共识。与生活消费品、餐饮、家电、汽车等充分竞争行业相比，地产行业依靠人口红利、土地红利、政策红利快速而粗放地发展了几十年，行业精益管理的“内卷”竞赛也许才刚刚开始。对于众多房企，尤其是头部房企，如何适应从增量市场到存量市场的转变，甚至培育自己的“第二成长曲线”就变得尤为重要。

常见的转型方向一般都会围绕地产核心产业链的上下游展开。在地产开发领域，可以基于多年积累的设计、运营和成本管控能力，为资方提供代建服务。在不动产运营领域，则可以基于不同房企的特点，输出物业服务、商业管理、酒店管理等轻资产服务。总体来说，将从依靠重资产建设与销售获利，转向更轻的方向，通过构建并输出自己的核心管理能力而从增值利润中赚钱，成为资产管理型公司。

在转型过程中，数字化平台必将发挥至关重要的作用。要打造一家企业的核心竞争力殊为不易，而要让这个竞争力能够随着企业的发展不断迭代、优化、传承、发展，则必然要减少对人的依赖，将能力沉淀在数字化平台上，也即从人治→法治→数治。

在这个阶段，数字化工作者面临的最大挑战就是业务的不确定性。因为业务转型本身也处于探索期，标准化程度和稳定性较低，从而对数字化平台的响应效率、敏捷性又有较高的要求，只有在这两者之间找到最佳平衡点，才能从容应对业务的各种需求。

结合近几年在新城的实践，我们有如下几点经验供讨论指正：

一、后台基础业务尽量采用成熟稳定的平台

无论是什么商业模式，前端业务往往要跟随市场环境的变化不断调整，但后台基础业务不会脱离“产、供、销、存”的本质，就像所有信息系统归根结底都是由“增、删、改、查”的基础操作构成。对于这类“稳态”的业务，最佳方案之一就是选择成熟的平台型ERP产品，一方面能够确保后台的稳定运行，另一方面也可以保证核心数据的一致性和完整性。同时，平台型产品的开放性也让后续的优化升级有更多选择，不会被特定供应商绑定。

二、前台2C业务尽量采用互联网化的模式

未来的客户都是“互联网原住民”，企业除了改变和适应之外，没有其他选项。针对互联网产品与技术更新迭代极快的特点，企业的最佳选择当然是组建一支具备自主研发能力的技术团队，时刻保持与市场和客户的同步。当然，这将会带来较高的固定成本投入。另外的选择，则是可以考虑在每个领域与专业互联网企业合作。或者将两种方案相结合，根据企业自身的需求取得成本和产出上的平衡。

三、中台系统应结合前后台需求综合考虑

中台系统在火热了几年之后，近期对于其合理性和有效性出现了一些争议，甚至有人提出了“拆中台”的口号。原因之一可能是中台架构与建设模式的可选路径非常多，企业如果试图以某些互联网厂商的方案作为标准答案，并完全按图施工，很可能达不到所想要的效果。中台的核心价值在于连接前、后台，从技术、数据、业务等方面，将复杂业务在“敏态”的前台应用与“稳态”的后台系统之间进行翻译和转换，让两者实现无缝互通。因此我们建议可以在前、后台系统架构基本明确后，再规划设计最适合于自己的中台系统。

精彩预告

2022-2023年度《中国房企数字力白皮书》

- END -

微信扫码关注该文公众号作者

戳这里提交新闻线索和高质量文章给我们。

来源: qq

点击查看作者最近其他文章