新春特辑④ 专访篇 | 华发股份：数字化的核心目标在于赋能业务

中国房地产业协会指导，中国房地产业协会数字科技地产分会和易居克而瑞联合出品的2021-2022年度 《中国房企数字力白皮书》为业内人士展现房企数字化转型现状与发展趋势，头部地产企业集团的数字化转型底层逻辑、以及他们对地产行业数字化的理解和最新的研究成果。

为了更好地展示地产行业数字化转型的全貌，除了从行业的宏观总览的角度分析数字化转型的现状与发展，我们还邀请了十九位走在地产行业数字化转型最前沿的重量级大咖，通过访谈、撰文等形式，和大家分享头部地产企业数字化负责人对地产行业数字化的理解以及最新的研究成果。这十九篇地产数字化实践的经验与总结，不仅展现了头部地产企业数字化转型的底层逻辑、地产数字化转型曲折中前进的蜿蜒路径，也囊括了各家头部房企数字化转型的完整框架与架构。

访谈嘉宾：华发股份

 克而瑞科创：我们了解到华发在2004年开始就已经开始使用金蝶等系统作为内部的早期信息化工具，真正的全面信息化以及数据化推进是从2016年前后开始的。请问华发从2016年开始的数字化战略定位是什么？在数字化建设过程中是通过什么样的方式去规划以及衡量数字化目标是否实现？

华发股份：华发的信息化是2016年起步的，当时我们从整个集团的角度请咨询公司给集团进行整体 IT战略规划，覆盖金融、城市、房地产、现代服务等各大板块。房地产板块的IT规划包括数据架构、应用架构、项目群建设、系统配套等，覆盖了成本、招采、计划、营销、运营、财务等全流程，后续的信息化建设都是在这个基础上根据业务需求进行不断的延展。

华发股份建成以ERP系统为核心的全业务条线管理平台，覆盖房地产核心开发过程，实现业财一体化和集成统一管理；同时强化互联网营销能力建设，建设线上获客、引流到访、线下成交的数字化营销闭环能力。当前信息化建设重点推进经营分析系统建设，该系统向下集成ERP等基础业务系统数据，向上将计算输出的经营结果与关键指标推送至数据可视化平台（驾驶舱）。通过承上启下，有利于实现公司数字化管理的闭环，助力公司大数据治理和精细化管理提升工作。

图：华发房产主业核心信息系统现状

来源：华发股份提供

数字化目标的实现，还是要靠系统运行的关键指标、对效率的提升、对管理的规范性来看。

比如财务报表系统，系统上线后经过几轮验证，可在1天出具700多家公司的单体报表，1周出具300余张合并报表（审定前），主表及附注自动化率达到95%以上，系统数据准确性达100%。

还有在案场使用的智能POS，实现支付数据与营销系统实时交互、身份证自动读取、智能借贷记卡及人卡一致校验、POS小票与代付协议存储电子化等功能，切合业务需要实现多种业务场景收款，确保收款流程数据闭环，降低合规风险，收款及资金到账准确性达100%；同时减少财务7个手工作业和人工核验动作，有效提升业务效率与用户体验。

只有真正给业务带来帮助和提升，才能代表数字化目标实现。

 克而瑞科创：华发的营销端的数字化建设情况是怎样的？

华发股份：目前已搭建全流程闭环的线上线下数字化营销管理平台，以华发置业通（支持微信，抖音，百度多端）为主要线上流量入口，以客户的自动获电分配为技术手段，实现客户的线索获取、自动沉淀分配、案场跟进、到访成交，数据分析的线索闭环管理。通过活动中心、客户中心的中台建设，拉通底层数据，打造全面的数据闭环能力，结合线下渠道风控人脸风控核心能力，提升案场风险规避能力，规范完整的案场数字化管理生态链。

图：华发数字化营销管理平台

来源：华发股份提供

营销业务相对来说变化是比较快速和多变的，对于核心系统，华发会要求合作伙伴以开放技术的合作方式进行，同时贴合华发的实际需求进行大量的定制化开发，从而保证产品的快速更新迭代。整个系统搭建贴合华发本身的营销特性，进而保证整个系统的可控性和自主性。

地产营销业务对技术要求不高，不是技术驱动型，是业务驱动型，业务的贴合度是至关重要。在这种前提下，一些成熟的供应商可能短期能带来一些价值，但是在营销业务的迭代和演进过程中，不一定能够很好地去贴合业务。所以我们发现拥有自主可控的技术能力，能够快速响应我们的业务需求这些因素对我们来说显得更为重要和迫切。

 克而瑞科创：您刚才提到华发的智慧营销条线契合了华发的整体业务特点，请问华发关于中台产品的建设情况？

华发股份：数字营销的业务中台产品在地产行业内目前其实还不成熟，更多的是偏向数据中台产品。但是华发坚持做业务中台，秉持着先业务中台后数据中台的建设理念。

业务中台的建设需要对业务系统有很强的管控力、需要重构业务系统的数据结构、重新梳理整个的业务模型并保持数据链路的完整性。华发拥有完全自主可控的技术，保证业务中台可以有效落地和实施，避免中台只是变成简单的数据中台。简单的数据中台容易受制于主流供应商，本身的作用没有业务中台加数据中台这种比较标准的中台架构的作用大。

业务中台我们更多考虑快速响应业务的实现，保证业务的逻辑和模式更快地落地。而数据中台则以华发集团的整个大数据平台为基底，我们单独建设自己的数据湖，把相应的部分报表等相关功能抽取出来。整体来说，我们更侧重在业务中台的建设，但数据中台的能力我们会复用华发集团的整体数据中台的能力。

 克而瑞科创：您如何看待集团多业态之间的拉通以及大会员体系的建设？

华发股份：为全面提升集团数字化能力，拉通集团全业态数据，形成全集团全业态“同一个客户”，以数据为驱动，实现多产业升级，多业态创新，华发集团统一规划建设大数据和统一会员管理平台一账通平台，从而夯实基础能力，支持场景化营销。

 克而瑞科创：不同业态之间在打通过程中如何协调运营层面和数据系统层面的关系？

华发股份：我们讨论的打通更多的是基于系统数据层面的打通，但是运营的打通也是同步在做的。因为业态之间的打通是首先是以业务的需求为出发点，是基于业务层面比较强烈的动力或者诉求。业务部门会先去做运营层面的打通，然后我们会跟进把相应的系统数据做规划去做打通，是分两步走。

 克而瑞科创：那从数字化团队这个角度来说，华发现在自己的开发团队规模大吗？

华发股份：我们的定位是业务驱动型的公司，并不是技术领先型。我们遵循的基本原则是二八原则。我们在内部会有开发、架构和产品团队以及华发新科技公司的同事，负责20%的核心架构、核心数据逻辑以及核心应用架构。其余80%比较常规的开发、业务型、功能型的事务由外部合作的开发团队负责。

 克而瑞科创：华发新科技和华发股份的数字化团队是什么关系？

华发股份：华发新科技承担了集团科技+转型战略落地的重要任务，公司以集团“科技+”战略为指引，利用人工智能、大数据、语音识别、物联网、图像技术，打造全新的智慧化、数字化解决方案，集技术研发、系统集成和运营服务等为一体，构建新科技智能+平台，从创新技术服务方式、优化监督监管模式、打造产业赋能平台等方面，助力城市、园区、社区、政府等加速数字化转型，持续推动智慧城市，智慧园区、智慧社区、数字政府、数字民生建设等。

 克而瑞科创：华发2021年的数字化建设成果以及2022年主要的数字化建设方向有哪些？

华发股份：主要分为企业内部管理和营销两个大的板块。

• 企业内部管理

• 营销

 克而瑞科创：您刚刚提到的AI语音获客等智能化功能的开发和外部供应商是如何合作的？是否也需要要求对方开放核心技术？

华发股份：AI相关的智能化应用涉及核心算法，我们不要求对方开放核心技术。我们会以数据闭环的要求去控制，算法做成可无缝嵌入华发数字化体系的可插接模块。但是所有的训练样本数据源必须是来自于华发，这一点是严控的。基于训练的结果以及评判结果标准，这个模型的好坏也是以华发的标准来做评判和打分，最后反馈由华发的业务部门来打分。

 克而瑞科创：华发部署数字营销系统之后，对于一线团队的销售工作是否有明显提升？一线人员的反馈如何？

华发股份：数字化营销的建设是一个持续的推进过程。对于一线人员来说，他们在使用过程中感受到的不仅仅是系统，更重要的是运营体系的建设。我们每年都在逐步改善，比如在数据问题一定程度上解决之后，今年大家就特别关心内容运营，包括通过数字化更精细地对接和管理广告投放，节省一线的人员重复录入的成本等。现在我们主要针对各个点进行突破，在合适的阶段我们会把这些点串成面，这个时候对于终端来说才能真正感受到一些非常大的区别。

 克而瑞科创：华发如何保证数字化进程中的内外一体和整个流程的顺畅？

华发股份：华发最早进行IT规划的时候，咨询公司建议我们推行基于集体决策的PMO信息化项目评审机制。这个机制的流程是一个项目从立项开始、到技术架构的方案评审、再到上线前的评审，以及上线后的验收等都要经过评审小组审核。这个小组由技术架构师、CIO、总监、集团其他板块成员等构成。例如，立项环节小组会从项目是否符合当前的架构要求、是否和现有系统匹配、需求是否合理等方面进行评审。评审通过后在项目的实施过程中，我们也会做相应的技术架构方案评审，是否符整个集团统一的架构标准要求，后续的上线验收也有相应的评审流程和机制。

PMO信息化项目评审机制不是一个非常严格的强管控机制，它属于比较适合华发内部情况的一种管理模式。在后续上线验收等评审环节，我们也会邀请业务部门来评估信息化系统建设的成果是否符合他们的要求。基于这样一套架构管理机制，从而使得华发数字化工作的推进既满足要求，也不会影响现有的架构。

 克而瑞科创：基于您刚刚介绍的情况，华发的数字化建设是一种从上而下的设计还是从下往上的设计呢？

华发股份：需求层面是从下往上和从上到下都有，技术架构标准层面是从上往下。在PMO信息化项目评审机制中，技术架构的评审是基于集团通用的顶层技术架构标准，包含采用什么数据库、中间件等。无论从选型、落地到系统的搭建，都要符合技术标准，所以这个标准是从上要往下落地的。如果不符合这个标准，这个产品要么进行更改，要么就不能上线。

 克而瑞科创：华发目前的经营分析系统建设大概处于什么阶段？是否支持高层进行可视化经营决策？

华发股份：经营分析系统主要可以助力投后管理、投后动态测算、销售预测和风险预警提醒等。2021年我们把经营分析管控的主要环节落实到系统中，通过抽取前端ERP、营销系统中的数据进行销售、资金、投拓的预测分析、滚动测算以及动态考核。预警机制基于大数据平台搭建，实现可视化分析、计划预警、进度预警、动态成本管理、费用超支提醒等。从2022年开始，华发开始逐渐以经营分析系统里的数据作为评审和绩效考核依据。

未来经营分析系统如果能够把社会舆情、政策变化、宏观经济结构的调整等信息纳入分析，再结合企业内部运营管理数据分析，应该能够给高层更加直观综合的决策支持。目前的数字化水平还没有达到这个程度，内部的数据进行结构化以及数字化的数据相对容易采样，但是大量的宏观研判或者来源于社会层面的、基于经验的非结构化信息采样难度会大大增加。

 克而瑞科创：华发目前在智慧建造方面发展情况如何？

华发股份：智慧建造目前主要在智慧工地、BIM、AI审图的应用。

 克而瑞科创：华发的社区数字化是由华发股份还是华发物业负责？华发股份和华发物业在建设智慧社区的时候如何分工？

华发股份：华发股份根据统一的建设标准和设计规划，负责前期小区智能道闸、智能安放设备、智慧停车等硬件设备建设以及保修期内的保修。后期社区的运营管理主要由物业负责。

社区数字化主要由华发物业负责，华发物业是属于华发集团直管公司。华发股份和华发物业是协作协同的关系，华发物业也会用到华发股份的一些数据。华发股份在搭建营销端、客户服务端、呼叫中心客服中心平台的时候也会考虑物业的需求，会跟物业系统做数据打通。

 克而瑞科创：在数字化发展的过程中，是否遇到过瓶颈或者难点？

华发股份：在智慧建造方面，我们在2018年曾经推行过巡检管理系统，目的是实现工程质量和进度的实时监管。系统要求项目经理实时录入巡检情况，但是这个系统存在操作不顺畅、界面不友好、操作流程不匹配实际业务管理等问题，所以大家的使用频率并不高。现在我们用智慧工地来替换它，把比较难的巡检操作上传都以表格的形式上传，主要以结果端的上传为主，减少对具体的过程管控点。

另外在企业管理信息系统建设过程中也会有提升数据准确度、如何处理好数字化和业务的关系等行业内普遍存在的问题。

 克而瑞科创：在市场中，许多人都在苦恼如何“量化”数字化转型价值，即如何解读数字化投资回报率这个问题，请问您如何看待这个问题？

华发股份：数字化建设的投资回报与通常意义上的财务投资回报不能等同，数字化的投资有些可以量化、有些难以量化；有些数字化建设目的不是主要为了回报，更多的是落实管控要求，规避经营风险；有些数字化的建设是从无到有，业务流程做了变革，无法简单的用量化指标评估与之前的对比。

我们的数字化建设的投入是定性和定量结合进行评价。定性指标的主要是看数字化建设在某一业务能否实现规范化管理、落实公司管理制度要求及、线上处理业务覆盖程度等。定量指标在营销条线方面，如到访率、成交率、转化率等指标；企业内部管理方面的指标如人均效能、流程审批效率等指标。针对不同的数字化项目需要找到适合的定性和定量指标，有些数字化回报无法短期评价，还需要定期进行回顾。

我们每年会做整体数字化工作复盘，分析整体的目标有没有靠近或者达成。再基于这个结果，一层层抽丝剥茧去分解到每个环节，分析哪些环节可能是有漏洞的，哪些环节需要再加强和补充。

这方面的工作我们也会和同行业的企业进行交流，互相学习改进，目前还在不断的优化完善。

精彩预告

2022-2023年度 《中国房企数字力白皮书》