中国房地产业协会指导，中国房地产业协会数字科技地产分会和易居克而瑞联合出品的2021-2022年度 《中国房企数字力白皮书》为业内人士展现房企数字化转型现状与发展趋势，头部地产企业集团的数字化转型底层逻辑、以及他们对地产行业数字化的理解和最新的研究成果。
为了更好地展示地产行业数字化转型的全貌，除了从行业的宏观总览的角度分析数字化转型的现状与发展，我们还邀请了十九位走在地产行业数字化转型最前沿的重量级大咖，通过访谈、撰文等形式，和大家分享头部地产企业数字化负责人对地产行业数字化的理解以及最新的研究成果。这十九篇地产数字化实践的经验与总结，不仅展现了头部地产企业数字化转型的底层逻辑、地产数字化转型曲折中前进的蜿蜒路径，也囊括了各家头部房企数字化转型的完整框架与架构。
访谈嘉宾：旭辉集团 徐斌
克而瑞科创：您认为数字化扮演的是什么角色？
徐斌：我认为数字化的概念是站在新的数字和科技的视角去重新梳理业务，背后其实是业务流程和模式的变化。未来做数字化转型，要能和管理结合，它能够改变企业整个商业模式和运营的模式。在数字科技时代、创新时代，公司要具有科技、数据、创新的能力，要规划第三曲线——科技生产曲线，未来逐渐向房地产多元产业的科技集团定位发展。
地产只是一种商业的属性，不是核心竞争力的属性，核心竞争力应该是企业具备面向不确定性的能力，包含数据能力、创新能力、科技能力、客户运营能力、跨部门能力等多种能力，同时企业管理者应具备战略思维、变革思维、多元思维。
克而瑞科创：旭辉在2021年的数字化建设方向和重点有哪些？
徐斌：2021年主要是九大战略专项和基于全局统一的业务架构进行两个端到端建设。两个端到端主要是业财资税一体化建设和业务流程端到端建设，业财资税一体化包含资金系统、全面预算系统、税务系统等，业务流程端到端方面进行了设计系统重构、二期工程系统上线、成本系统、投资系统、运营系统等系统优化。同时建设过程中是基于全局进行统一的业务架构搭建，对节点进行设计、应用、数据、基础的架构评审，统一数据口径，知悉数据来向和去向，分析和其他业务系统成本系统的关联点，使得每一个系统都是整体环境的一部分，避免数据孤岛现象。九大战略整体来说，数据和客户相关的平台是重中之重，包括了智慧研策、智慧营销、大数据平台、大数据经营分析平台、大数据风控平台、智慧物联平台、云计算平台等。
克而瑞科创：您刚刚提到的几个重点战略能否再详细介绍一下？
徐斌：智慧研策为投前环节提供决策支持信息，主要围绕着地图和数据，提供全国范围内120多个城市的宏观数据、人口分布、地块信息等，为各个部门提供决策依据。投资部门用它进行项目的快速定位、分析周边的客户情况；产品部门用它进行调研，对产品准确定位；营销部门用它进行竞品对标，了解价格是否还有上升空间；商业部门用它进行商业选址等。
智慧营销包含裂变营销、客户运营平台、客户画像与精准推送、客户社群运营等，目前全集团的客户信息已经打通，使得客户全周期信息透明化，提升客户的服务体验。大数据平台，针对主数据进行数据治理、数据资产管理、数据建模管理、数据服务管理，数据自动化服务平台搭建。大数据经营分析平台，实现公司内部多指标、多区域、多维度、多层级的经营数据分析和预测，提前预警业务异常点，借助UI实现自动化个性化设置，是旭辉比较创新的一个项目。大数据风控平台根据各种业务数据的抓取，搭建模型提高企业风险控制水平，实现事前审计、事中审计。智能物联平台作为基座平台，已经接入智能家居、智慧社区、智慧商业等其他体系，实现统一管理。云计算平台切换到公有云，主要和金山云合作探索，共创一种新的模式，用公有云的思路和技术去做私有化管理，在公有云的体系下进行定制化的私有云。 克而瑞科创：旭辉目前是否已经搭建大运营体系？
徐斌：有的，大运营体系主要涵盖成本、运营、设计和工程采购等环节。未来大运营会向智慧工地、设计数字化、BIM应用等方向深化，去实现施工数字化、物料数字化，下沉到更精细的场景实现颗粒化清单化，同时提高供应商协同。
克而瑞科创：旭辉目前智慧商业的发展情况是怎样的？
徐斌：智慧商业进行了三年规划，基于传统的商业招商运营管理。第一，用数字化手段提升精细化客流管理，比如如何分析客户在商场空间中的行为轨迹，如何和商户的销售、产品进行关联，从而提高对客户的了解程度和商户的经营水平。第二，对商场进行智能化管理，提高设备设施智能化监测和运维，降低能耗。第三，借助大数据结合空间结合客户进行商场选址，提高决策效率。第四，优化客户运营，同样的一个客户怎么挖掘更多的需求，提高对客户需求的洞察，从而优化招商的选择，提高商场品牌能力。
克而瑞科创：目前行业内智慧营销发展到了一个瓶颈阶段，您认为突破点在哪里？
徐斌：应该提高客户运营的能力。将客户需求前置，以客户为中心，提高客户满意度，借助全民营销、老带新等助力产品推荐，从而提升去化。
克而瑞科创：您如何看待智慧建造领域的发展？
徐斌：智慧建造真正的大面积推广和深度应用还需要至少5年以上的时间。智慧建造包含智慧工地、装配式建造、前端BIM正向设计。智慧建造的理想状态是在工厂完成80%的装配建造，到现场由机器人完成剩下的20%的工作。这个状态首先要求有整体的市场标准，第二工厂能够去把这些标准化的户型，个性化户型的定义清楚，才能够去优化生产，第三对企业供应链和库存管理能力都提出了很高的要求，第四供应商能够提供配套的物料，最终实现端到端的供应链打通。
克而瑞科创：旭辉2022年的数字化建设重点有哪些？
徐斌：第一，端到端流程的持续优化。用数字化思维进一步优化组织流程，实现跨板块工作的全部线上化。第二，数据进一步产生价值，从数据分析走向数据预测。第三，深度运营客户，有效利用客户流量。2021年以建设为主，2022年的建设和运营并重，2023年运营和经营并重。2021年是站在系统角度去梳理，2022年从岗位角度去梳理数字化需求。我们来做运营，去创造真正的用户价值，用户真的喜欢后再转向运营和经营运作。数字化部门是一个创业中心，生产力中心。
克而瑞科创：您具体采用什么做法从岗位角度进行数字化建设？
徐斌：第一，建设过程就让用户参与进来；第二，过程中让用户时刻知道为什么这么设计；第三，建立实时反馈机制，及时收集用户的使用体验；第四，关注IT报事变化情况，如果IT报事率比较频繁，可以反映出一些真实的数字化需求点；第五，真正从岗位角度梳理需求。
克而瑞科创：基于旭辉2021年数字化团队、预算、方向和目标等情况，2022年过去这几个月是否有变化？还是既定往前走？
徐斌：总体来说没什么大的变化，比较显著的变化是整体数字化工作更具有经营导向，更重视数字化带来的价值，更注重数字化能力本身的建设，以及对数字化价值变现的显性化路径这几个方面更强化了。
克而瑞科创：请问数字化转型具有经营导向这一点主要体现在哪些方面？
徐斌：首先，房地产行业目前的发展和变化对房地产企业本身的经营和精细化管理提出了更高的要求，这其中非常重要的核心支撑能力就是数字化转型的支撑能力。所以数字化转型的定位非常重要，数字化转型战略是旭辉三五战略的核心战略之一。数字化转型在公司承担什么角色和定位更清晰以后，大家会更认同更有共识，也更方便数字化工作推进。数字化转型通过更精准的数据和更有效的模型实现精细化管理，在业务经营活动的多个维度，比如业财一体化、数据决策分析等方面实现更精细的颗粒度管理。
从投入的角度来看，我们现在也在改变衡量维度。我们其实会弱化“预算”这个概念，因为数字化部门作为一个经营单元，其实预算取决于其能够创造的价值。整体我们按照需要做的事情就决定做，不重要的事情或者价值不大的事情就少做这个理念来执行工作，我们是用经营的思维去推进数字化建设，所以从这个维度上只是淡化了预算这个逻辑。预算的通常逻辑是给你一个池子你去用。那么很多时候真正在我们信息化建设过程中，特别是我们的大量的IT从业者，他并不具备经营意识，他们具备的是交付意识和建设意识。所以给他们预算等于给他一个资金池，他会把这个预算用掉。而用掉预算这个过程他可能并没有轻重缓急的概念，他做的一些事情可能本身不是按照价值排序，也不是按照战略排序的。第二，我们现在也看到很多企业做数字化转型的时候，往往前期没想清楚，没有明确的规划，那么后期的代价会非常大，比如调整的代价。我们现在也感受到这一点，如果是没有系统化设计思考去做的事情，后期更改起来非常难。现在我们整个经营和整个数字化建设的方式，要从原来的交付型建设型转向经营型，要求我们按照经营主体去思考，所以这个时候预算就不会成为一个核心因素，关键在于怎么创造价值。旭辉提出“5最”的经营思维，即用最低的成本、最简的组织、最聪明的方法，建设最好的产品，创造最大的商业价值。第三，在整个建设过程中对架构的要求更高了。企业在数字化转型中如果架构没做对，或者信息建设过程中没有整体的架构思维，很容易产生信息孤岛。目前旭辉在全线推广端到端思维，现在业务部门、集团董事长总裁都在讲端到端，这个点就是架构思维的演进。这样我们形成大量服务中台，在各个产品设计上都做到端到端的打通，打造具备服务能力的平台。第四，在于组织上的调整。基于大方向是经营型导向，所以我们的一些关键岗位都应该是具有经营意识的人才。这样的人才他更关注怎么创造价值，怎么用比较优化的成本和资源产生最大化商业价值。他对商业价值有深度理解，对外部的资源有很好的联动，他才能够去实现我们刚才说的数字化转型的经营导向。所以我们对人的要求就变了，我们现在也在做很多人员的培养，升维培养数字化人才，让他们真正能成为有数字化经验的训练人才。同时在集团层面上，我们推动复合型人才培养，要求员工既要懂业务又懂科技。原来讲只是讲，目前是真的去落地推行，背后有一套体系支撑去推进落地。
克而瑞科创：团队规模在2022年会有调整变动吗？还是说基本维持编制范围？
徐斌：我们先会压缩一下，因为我们希望把一些不需要做的事减少，专注于重点工程。今年我们先关注七大工程，因为每个工程都可能会带来以亿为单元的回报，我们要集中精力和人力攻克重点方向。例如IPA（智能流程自动化）中台，规则引擎中台的建设，我们认为它是牵一发动全局的战略性能力，这些是上半年关注重点。下半年根据我们的推进情况再做调整，因为它是灵动的，我们自己有一部分外部的资源，可以加强我们调度的能力。
克而瑞科创：您觉得在目前这个行业情况下，数字化发展模式会更偏向自研，还是更往外包这个角度去倾斜，哪种模式更适应旭辉现在的数字化战略？
徐斌：旭辉目前不走自研这条路。我们采取的是“一加N”模式，这里的“加N”指我们自己加一系列战略伙伴，战略伙伴就代表着行业这个领域的最先进的最佳实践，他们有行业领先的好产品。同时他们整个技术架构也比较先进，可以搭建很多不同的场景，具备大量的知识沉淀。我们和他们合作能快速地在巨人的肩膀上去做创新。同时我们也会进行单点创新，每个点上都会和一些公司合作创新。
从我个人角度来说，绝大部分数字化转型工作都不会自研，但是有部分我们确实有创新的部分，我们也是用共创的方式。比如我们的组织中台在行业内比较属于领先的，是为了适应未来的组织和资源管理进行的灵动的、自动化的设计，以及规则引擎平台建设等都属于行业里面可能走在前面去尝试的。但这些项目我们也不会自研，我们会找有意识的有这种方向探索的公司来共创共建。
克而瑞科创：从2022年来说，基于您之前提到的九大战略、七大工程等数字化需求会已经有一些具体项目吗？
徐斌：有的，比如成本数字化。成本数字化主要是做到清单级，做到最小颗粒度的数字化成本化管理，同时和采购、工程、设计联动，形成一个纵向走到最小颗粒度，横向走到端到端。目的是优化我们的成本达到我们某个百分点，我们测算应该有以10亿为单元的成本的优化，我们提供这种能力和平台，和业务部门共同合作，一起创造价值。
还比如我们的营销数字化，更多的是营销创新。具体到线上线下怎么融合，如何形成智能案场和智能售楼部，结合我们高效的渠道投放、私域流量运营、集中式签约中心等。这个可能是一种创新尝试，结合我们的深耕战略。另外，在数据应用方面，我们希望所有的数据全部能通过规则引擎去做分析，自动预警，自动发现问题，自动给决策经营做一些牵引。
克而瑞科创：关于客户数据这方面，您提到集团层面客户信息其实都拉通了。我们调研发现龙湖以及其他房企也都在推动这方面工作，特别是龙湖已经搭建了大会员体系了，比如龙珠在一线的业务部门反馈还不错。那像旭辉对于这种大会员体系的搭建，有没有一些细化的往后推进的想法？
徐斌：这也是我们七大工程之一。整个客户运营平台，涵盖内容生产、裂变、权益、积分、多元产业联动、客户画像等，这都是我们今年的重点。其中最重要的是会员体系的搭建。
在大会员体系中，积分只是一个工具，不是一个目的。最终的目的是如何在业务生态中怎么把业务和客户能够有效的联动起来，营销场景下怎么能够提升老带新，怎么去创建一种很好的交互能力，让置业顾问和客户能够长期联动，从而提升转化率；以及怎么通过研策系统、客研系统能够提前续客，提高客户洞察能力，优化产品；如何能够在销售过程中让客户成为我们的合伙人，后期如何提升客户交付体验，同时增加多元化的服务，比如装修服务；包括后期的物业如何能够一键连通，提供多金服务；商业上，如何让周边的客户能够成为商业客群的有效组成等，我们是聚焦在非常清晰的价值场景上。很多时候我们做会员是做到后面只是为做会员而会员，但是其实必须在业务端能产生增值的价值，会员才有意义。
克而瑞科创：目前政府经常提到的智慧社区建设，住建的角度叫完整居住社区，上海叫数字家园，以及商务委说的15分钟商圈，在这些相关政策里面，不知道旭辉有没有去往政策方面也去对接，做一些试点跟尝试，结合现在内部的一些数据或者其他尝试？
徐斌：目前这一块可能还参与的不是那么多，这就有些初步想法，但是我想我们还是首先要有基础要搭好。
克而瑞科创：对于整个头部的50强房企来说，他们在做数字化投入情况下，您认为可能有什么更好的建议，或者说有没有一些行业性的想法？我们也想从您角度看看有没有一些可能给其他CIO们的借鉴或者说一些思考。
徐斌：因为我们之前是已经组建了一个房地产CIO联盟，但是因为这段时间比较忙，所以没有花太多时间推动，但我觉得还是很有意义的。
首先，坦白说这个行业的情况其实CIO的变动也是比较大。实际上这个变动的现状说明了还有很多可能去提升的地方，因为从我们中长期来看，数字化肯定会成为企业的核心竞争力。在这个维度上，数字化的负责人大部分人是被动式变化，其实这个就说明我们做的事情可能对企业的价值还没有很好的展现出来。第二，需要提升一些企业的认知，对数字化的建设规律可以有更好的了解，因为数字化建设属于企业中长期的底层能力建设，辅助于在关键场景上的一些快速突破，这个也是一个需要从行业角度给大家去普及、提升认知的地方。第三，目前的地产CIO组织还是缺乏经营的思维，还是传统的交付性思维，处于行业下行期或者说困难期数字化部门就变成了成本中心，很容易第一个成为被调整的地方。所以我认为对CIO来说，本身的数字化建设能力以及经营思维，以及带领团队去做事的定位和角度，其实我觉得是要提升的。目前很多CIO还处在过度关注交付、系统等阶段，缺乏高层对话的语境。如果数字化转型不是按照经营思维去推进，在目前经营导向的大环境下，它就会变得格格不入。所以这几点都是我觉得可能未来我们能够去为整个行业去做能够帮助的一些地方。当然我们自己也做的不完美，也在不断迭代，但是我想这个大方向我们现在是已经比较清楚了，用经营的思维做来做数字化，这是非常关键的。
克而瑞科创：目前很多的CIO我们看其实并没有副总裁的角色，更多的只是CIO或者CTO的角色。您觉得对于信息官或者CIO来说，同时兼任副总裁这个角色是不是在经营思维，或者内部推动一些业务总去协同方面会更有帮助？您在这个角色上如何看待？
徐斌：第一个方面来说，副总裁级别在公司核心管理层，在资源层面做一些连接和推动肯定会更方便一点。我觉得从组织岗位定位上来说，他肯定力量比一个单纯的部门要更强一些，我觉得这个肯定是有帮助的。
第二方面基于旭辉的组织架构设计，目前我的岗位、企业管理中心下面包括战略部、管理部、客户部等部门。这样的定位更有助于我们去推动数字化转型，过程中会有战略连接，我们是通过监管的抓手去推动，不是单纯从IT技术这边推动。所以组织架构设计很重要，也呼应了数字化转移作为核心战略的定位。第三方面，我觉得从咱们自己的从业者个人来说，咱们自己要去努力提升经营意识，主要是建立一个商业价值和科技力赋能的桥梁，从而能够很好找到一些场景结合点，和业务建立共同语言，有助于数字化工作有效的推动。第四方面，我们因为有经营意识，形成经营性思维，比如刚刚提到的“5最”。这样的思维和意识下，数字化人员对未来的前瞻性的思考也很多，对外部资源的连接就很多，境界和视野就比较大。就像我们刚才提到的自研问题，是否自研是需要去认真思考的，因为企业需要的是数字化平台和能力，而不仅仅是写代码。CIO更应该整天思考是怎么让科技能力结合业务产生更大的价值，而不仅是研究怎么把这个代码做出来，这是完全不同的两个思路。所以综合来看，我觉得组织力量肯定是一个方面，但是这个组织力量也不是天上掉下来的，也是我们自己不断的努力提升，努力在企业内推广宣传这种思维意识的收获。
克而瑞科创：说到组织力量，旭辉这边刚刚切换到飞书整个体系，现在整个换到飞书来作为协同办公沟通这方面，现在大家反馈如何？
徐斌：反馈非常的好。那么我们内部叫银河，是和字节大量的共创和自己的共创。首先说作为一个全员工具，它体验是比较好的。体验很重要，因为体验好大家才愿意用。
第二，我们在里面做了很多增强型的改造，我们并没有把银河作为一个沟通工具来看，而是作为一个企业的赋能管理平台来看。比如说我们现在知识管理，单是营销业务，已经大概每个月有超过有9万人在线上阅读这些知识并分享，同时把这知识落地到我的业务系统中去，它形成了一个知识管理的闭环。包括现在我们的会议管理、文档管理全部通过银河来管，这样很多协同的效率大大提升。所以我们没把它只当成简单的沟通工具，因为像原来的钉钉，我们用主要是沟通工具和打卡工具，我们只把它当成一个企业管理平台。但是在银河上我们云文档做得非常的好，我们知识库做得非常的好，所以我们中间的会议管理，我们每次开会都用银河来开会，里面自动翻译、自动回放、自动搜索这些关键的节点都很好用。然后像我们也会用知识库、云文档，我们每周会写周报，把本周的重要工作，上周的重要回顾，写作心得体会等等，都写上来艾特对应的各个同事。所以银河是作为工作的协同工具，所有人都能看到同事们在干什么，也知道重点工作是什么以及原因。包括工作安排、重点工作说明，工作体会，发现的问题等，都可以在银河上同步信息。这样大家可以很好的同频，这个是管理上的一个变化，它并不是单纯一个工具。
克而瑞科创：那像经营班子的层面对于用银河作为内部企业管理平台，他们也会使用周报等工具吗？他们会觉得变化比较大吗？
徐斌：对，比如现在我们写周报都是管理层写，董事长总裁每周写周报。通过周报来告诉我们他的所思所想，他心中的重点工作。我们总裁、副总裁、部门总也写，通过周报把工作的重点以及背后的原因告诉我们下属，因为我们认为工作协同很重要的一方面在于我们的管理者意图的同步。
克而瑞科创：他们原来没银河之前这些工作做吗？还是说其实银河带动了整个内部的可能原来没做的工作？
徐斌：因为原来没有比较好的平台，也没有形成这种文化，现在我们把它作为知识管理的一部分来做。经营者意识提升，也即管理者意图的了解，同步上下等需要有好的工具配合。而且银河里面也和OKR管理方法结合，整体很方便。它把绩效管理、目标管理、高效协同、不断复盘提升结合起来，所以这样用起来大家也很顺畅。
克而瑞科创：2021年整个数字化建设最后评下来最满意的有哪些产品？
徐斌：第一个是银河。我们在上面做了大量的定制化改造，通过共创的方式做了大量的运营工作。一方面它验证一点，一个好的平台好的工具在互联网公司可以用它，产业公司也可以用，产业公司并不落后。第二的话针对产业公司的特点，我们做了大量的共创的工作。第三个其实给整个产品做了一个很好的样板，就是怎么去做产品运营。怎么让一个产品能够不单它本身比较好，它也能被用好，大家都喜欢，我觉得我认为是一个亮点。
第二个是我们智慧研测系统。智慧研测系统其实是让我们基于数据的驱动来做关键任务的决策。比如说我们也通过这个系统去联动了多部门，我们叫端到端。比如说研测原来只是投资中心在做，最关注的其他部门是辅助性的，现在我们通过它其实把客研，设计，营销，甚至成本和运营都和前端联动，我们结合外部数据和研究院的算法，我们就能够去很好的去为决策提供更有力的支持。而且这种支持不单只是支持买一块地，而且支持到这个客户群体是什么样的，以及为什么要做这个产品，它的经营期限在哪里，它的预期回报是什么。一方面解决了数据的割裂和不完整的问题，第二解决了人工填报过程中的不准确和导向性的问题。第三个真正把我的研究院的智慧和知识沉淀放进去，同时形成了一种新的协同模式，即端到端。现在大家管理层都在讲端到端了，这也是我们认为数字化应该从科技角度去推动的一个理念的变化。第三个是数据管理能力的提升。我们2021年做了大量的数据的底层工作，形成了数据湖仓，形成了我们自动化的分析平台，形成了多端应用等等。这个可能是今年会效果更明显，因为去年还在做很多的工作，现在基本上可以我今年应该觉得有个质变。我们现在管理层做，那么我们做数据分析师、数据之星，让大数据真正为每个人所用，而不只是报表。第四在于组织能力的提升。开始培养出一批有经营意识的数字化的总监级的人员，我觉得这个可能是中长期更有价值的地方。数字化团队开始具备商业思维。首先在文化建设上，形成数字化经营的文化使命和价值观建设。其次有相应的工具和模型支撑去落地。最后，日常不断地沟通，我跟他们每一个月都一对一的会谈，就不断的去让他们去理解，包括我们刚才说的周报，让他们理解为什么做这个，然后他也能看到好处，甚至感到自己的能力在提升。我们结合个人职业发展等很多维度综合考虑，未来可以培养出一大批在行业里面比较走在前列的，具备经营意识、管理意识和高效赋能意识的一群数字化人才。
克而瑞科创：您认为目前地产数字化在整个行业数字化内比较落后的原因有哪些？
徐斌：第一，地产数字化尚处于起步阶段，大家还需要时间转变认知和思维；第二，经营管理层的认知也还在转变，对于数字化成效评价标准不清晰；第三，整个行业缺乏数字化人才。
2022-2023年度
《中国房企数字力白皮书》
