做深做透销售管理，塑造中小银行对公业务核心竞争力

• 定位不对：很多中小银行，往往简单地将销售管理和业绩检视画上等号。按季度召开条线经营分析会，分支机构依次上台汇报指标完成情况，平时发送业绩通告进行督导。形式初步具备，但没有客群策略的指引、产品方案的加持、营销过程的管控，对业绩实际的推动效果十分有限。

  
  

• 赋能不足：也有为数不少的中小银行将“强总行”理解成了“强势”总行，重管控、轻赋能。对分支机构下达各类颇具挑战性的业绩指标并执行严格的考核制度，但一方面，针对经营中暴露出的营销、产品、风控、运营等多个领域的问题及前线痛点，无法及时加以解决；另一方面，往往只是简单下发一份粗放的目标客户名单，却不告诉营销团队“去哪找客户”、“怎么赢客户”等关键问题的答案。如同在战场上，没有作战地图、没有火力支援和后勤保障，却寄希望于部队攻城略地，只能是事倍功半。

  
  

• 能力不行：对另外部分中小银行来说，面临的却是“非不为也，不能也”的窘境。意识到了，能力跟不上。一是总行部门，在客群策略制定、经营数据分析、产品方案设计等关键能力方面，缺乏足够的专业人才储备；二是客户经理团队，人数虽多，但“能打”的少，真正具备独立营销拓客、客户价值深耕、日常风险把控等能力的高产能客户经理数量稀少；三是作为提供综合化服务关键的产品经理团队，不论是数量上还是质量上，都远远满足不了前线的需求。

这是销售管理的起点和基础，只有确保策略的清晰，才能对前线团队起到良好的引导作用，推动整个对公经营体系可持续运转，具体来说，需要做到四个“清晰”：

1. 清晰的行业主题。转变旧有的“乱枪打鸟”式无序拓客模式，通过分析行业的规模与增速、盈利性、政策导向、发展周期等多个维度，明确对公业务重点聚焦的行业主题并进行拓展。

   
   

2. 清晰的细分客群。借助专业深入的研究能力，形成行业洞察，进一步分解行业价值链，明确具备较高拓展价值的细分客群，并识别其关键金融需求及服务痛点，形成清晰的客群画像。

   
   

3. 清晰的客户名单。针对细分客群匹配产品方案、风控策略，形成业务和风险条线都认可的潜在新客名单；而现有业务组合中那些经济利润为负数的客户，则是高优先级的存量提升目标。

   
   

4. 清晰的打法策略。明确突破重点行业赛道目标客户的“敲门砖”，规范实现存客价值深耕的打法。例如，对授信敞口大但交叉销售不足、定价过低而产生较大负经济利润的客户，通过抓结算、抓综合定价等方式提升收益。

中小银行现有销售管理的一个常见特征是重结果督导、轻过程管控。但过程管控才恰恰是确保营销策略落地转化的关键，其“高效”体现在三个方面：

1. 线索执行高效。在一线营销团队按照总行设定的清晰营销策略推动新客拓展和存客深耕的过程中，总行一方面提供细化的工具（如营销模板、话术）提升落地效率，另一方面随时对规范的营销动作进行纠偏。
   

   
   

2. 问题解决高效。随着营销的深入，销售管道中的堵点、同业竞争中的焦点、业务流程中的难点逐一呈现，及时对前线所面临的诸多痛点加以挖掘分析，以最短的时间给出解决方案，是保障业务转化顺畅的关键。

   
   

3. 考核激励高效。借助重点明确、突出业务战略导向的考核体系，向新业务、新客户、新打法倾斜的绩效激励方案，以及匹配销管体系的龙虎榜排名，打造你追我赶的良性竞争氛围，提升营销团队的动力与压力。

中小银行分支机构对总行经营策略的理解和执行效果往往参差不齐，这就要求总行和分支机构的联动更为日常化、介入营销过程更为深度化。在业务转型，尤其是新的营销策略落地的初期阶段，组织人员成立分支行走访团队，进行常态的营销赋能不失为一种可行的方式。

1. 联合团队。客群经营、产品经理、审批官等岗位通常是分支机构的短板，因此总行跨部门团队不仅需要公司部人员，还应包括（交易银行等）产品经理和审批官。

   
   

2. 机构包干。总行团队可对分支机构进行包干，并将业绩提升效果和人员的激励、考核、晋升挂钩。在总行人员紧张的情况下，可对分支机构分批进行覆盖，优先打造一批试点“样板间”。

   
   

3. 现场办公。联合团队定期（每周/双周）走访包干支持的分支机构，现场开展总行营销策略的宣导，协助前线团队开展单个客户的方案设计和营销计划制定，并为分支机构解决营销中遇到的问题，提供总行资源支持。

   
   

4. 赛马机制。在“样板间”打造阶段，可为试点机构设计日常考核体系以外的提升目标，并提供针对机构、团队以及个人的专项激励机制，形成内部赛马，实现业绩增长。

传统的客户经理单兵作战模式已经无法满足客户日趋复杂的金融需求，或是执行总行对客户综合经营、价值挖掘的营销策略。因此催生了转变客户覆盖模式的需求，需建立专业分工下的高效协同体系，并匹配深耕客户价值的工具与机制。

1. 立体式团队。组建客户经理为主导、产品经理和审批官参与的铁三角团队，以团队作战的方式，提升客户需求发掘、转化和综合经营的效率。同时明确团队成员在客户端到端营销过程各阶段的职责。如在获客和销售阶段，客户经理负责客户关系的建立和潜在机会的识别，产品经理提供定制化方案的设计，而审批官（部分银行为风险经理）则在营销前期对客户进行初步评估，提出风险建议。考虑到中小银行人员数量有限，可以优先对重要客户落实该模式。例如，某区域型银行A为全部战略客户配置了铁三角团队，并对成员提供协作的有效性、及时性进行360度评估，纳入个人考核指标，确保团队各司其职。

   
   

2. 账户规划。这是国内外领先银行普遍采用的体系化挖掘客户价值的有效工具。以某股份制银行B为例，每年年初，立体式团队就会开展对所有战略客户的账户规划会议，就客户本年度的经营策略达成一致，明确定量的全年提升目标，并拆解到详细的、分产品的营销机会，定时间、定责任人、定下一步行动，形成完整的账户规划方案，并作为后续过程管控、效果检视的核心依据与参考。通过将这一做法以制度形式固化，每年对战略客户的业绩贡献形成清晰的规划和预判，并结合营销策略落地转化的效果，为产品创新、流程优化提供重要输入。

要达到高效销售管理体系的四大标准，知易行难，对中小银行而言，必须下定决心实现四大方面的转变。

要使总行真正成为“强大脑”，条线管理部门的功能必须对原先简单的“下指标、出政策、收数据”进行大幅度升级，打造六大能力：

1. 开展行业研究的能力，筛选具备发展潜力且符合自身资源禀赋的行业，开展常态化的持续地深入研究，形成独到的行业洞察。

   
   

2. 制定客群策略的能力，针对不同类型的客户，以及重点聚焦的细分客群，制定差异化、个性化的客群经营策略及相应举措。

   
   

3. 分析经营数据的能力，以日常精细化的销售管理为抓手，多维度收集并分析条线及分支机构各项数据，精准识别其中的核心问题。

   
   

4. 管控分支机构的能力，一方面要“管”，确保总行各项制度一落到底，严格执行到位；一方面要“帮”，通过多样化的形式，对分支机构进行赋能。

   
   

5. 调配全行资源的能力，一是协调总行跨条线、跨部门力量对分支机构的支持，二是协调资源在分支机构间的有效使用（例如集团客户的跨机构营销和经营）。

   
   

6. 管理条线人员的能力，牵头制定、优化条线人员的专业序列及相关制度，将管理抓手穿透到分支机构最前线。

例如，中小银行往往有数量众多的无贷户或基础客户，具备一定提升潜力，但大水漫灌式的营销提升耗时耗力却收效甚微。此时总行可以发挥其数据分析的能力，利用大数据模型精准识别其中的营销机会，进而形成明确的策略进行经营，这已被行业实践证明是一种可行的方式。

某区域型银行C通过建立大数据用例，分析行内核心客户的交易情况，重点发掘上下游交易对手方中非行内客户，以及交易量大的行内无贷户，形成名单，实现上下游精准营销；再匹配针对客户及客户经理的激励方案，在提升核心客户低成本存款留存率、新客户拓展、无贷户提升等方面均取得明显效果。

能力转变无法一蹴而就，对总行部门来说往往需经过优架构（明确部门职责边界）、建团队（成立行研、数据分析等新的职能团队）、引人才（内选外聘招收具备专长的人员）、强激励（确保条线部门责权利的一致）等步骤来实现提升。

从营销策略到实际业绩的转化并非一步到位，目标拆解、任务制定与执行、督导管控与全过程赋能等缺一不可。中小银行往往将大部分注意力放在定目标和督结果上，而忽略了对“经营策略—业绩指标—营销计划—落地执行”这一传导链条的打造。只有各个环节有机结合，并基于各环节的经验教训对经营策略进行优化迭代，才能形成有效的销售管理闭环，对业绩产生持续的推进力。

1. 业绩指标。转变常见的或大而全，或粗放的指标设计理念，突出指标的导向性（增加和经营策略直接挂钩的考核指标，如重点行业客户拓展、重点产品提升等）、差异性（加大对薄弱环节的指标考核权重，如基础客群增长、核心存款提升）和不可替代性（无法通过其他指标的超额完成来弥补该项指标的得分），让考核指挥棒发挥更大指引作用。

   
   

2. 营销计划。在总行将经营策略通过考核体系细分到行业、客群、产品等关键维度之后，进一步将大的指标逐层向下拆解到分行、支行等经营单位及团队，形成具体的营销计划，做到目标到户、责任到人。同时，可将前文介绍的账户规划方法论及工具的应用范围从存量客户拓展到潜在目标名单，形成一户一策的详细营销方案，将每户的业绩目标继续拆解到具体的产品、提升商机和营销动作。

   
   

3. 落地执行。单户营销计划顺利执行的关键在于发挥立体式团队协同作战的力量，而要确保整个条线营销策略的有效性，核心在于用好分层销售检视会，做到三固定（固定时间、固定内容、固定要求）：

   
   

   ▪ 固定时间。定时开会，雷打不动，是销售检视会最基本的要求，却往往是（尤其在推广初期）最难坚持的一点。就中小银行而言，每双周召开覆盖所有分支机构的条线检视会，每周召开分行层面的检视会，是相对比较合适的频率。间隔时间过长，就无法及时发觉营销过程中的问题并加以解决。

   
   

   ▪ 固定内容。相对固定的检视内容，可以让参会机构做到“有备而来”，力求“满载而归”。常见的环节通常包括关键业绩指标检视及分析、销售线索转化检视、分支机构实践分享与讨论、营销/产品/风控政策宣导、前线团队问题解答等。

   
   

   ▪ 固定要求。定期的检视会议一定程度上会占据分支机构的时间，如果会议时间无法得到有效利用，参会人员无法获取有实质价值的信息，久而久之就会产生懈怠，这也是部分中小银行无法坚持定期销管的“根因”。因此一场高效的销售检视会，一是要做到“数字说话”，通过对关键指标、业务专题进行分析发掘问题；二是要提供“干货”，无论是总行的政策宣导，还是优秀机构的经验分享，都要重实质、轻形式；三是要适当施压，对指标落后的、营销规范动作不到位的分支机构，通过红白榜展示、制定提升计划等方式加以触动；四是要保持双向沟通，销售检视不只是对分支机构的督导，也是收集前线营销痛点、对总行诉求的平台，总行部门必须做到及时、实质性地响应，为营销助力。

作为最小也是最前线的作战单元，客户经理团队的战斗力一定程度上决定了一家行的竞争力。而中小银行的客户经理团队普遍存在执行力不高、专业度不高、积极性不高的“三不高”症状。究其“病源”，无外乎体制、模式、激励三块：

1. 体制。各家银行基本都有针对客户经理的序列或等级，但一来没有清晰的准入标准，往往考核优秀的柜员会被直接转成客户经理，却没有成体系的培训或者带教；二来没有明确的职业发展路径，和管理序列等没有直接打通；三来没有严格的退出要求，也就没有足够的压力。

   
   

2. 模式。客户经理的管理松散且缺乏统一的模式，能力强的单打独斗，能力差的跟着分支机构行长这些“大客户经理”干着助理的活，无法形成集团军作战的规模效应，也看不到技能传承或是人才梯队养成的趋势。

   
   

3. 激励。这是决定客户经理驱动力最关键的要素。但在目前普遍采用的总—分绩效包二次分配的体系下，业绩和收益并不完全成线性的关系，多干活的不一定多得，少干活的也能一定程度上享受“大锅饭”，令激励效果大打折扣。

因此，客户经理管理改革，虽难但必须提上议事日程，关键是对症下药，比如：

• 做强团队。将客户经理“收编”进团队，使之成为实质上最小的作战单元。通过设定团队业绩“生存标准”、团队长和成员业绩绑定、内部分工等多样化方式，提升团队战斗力。

  
  

• 做实序列。将客户经理序列从单一的等级体系，进化成包含准入、晋升、退出标准与方式、序列转换通道、岗位匹配、“课堂+实战”培训体系等全维度的综合管理体系，极大提升客户经理这一角色的吸引力。

  
  

• 做优薪酬。以实现多劳多得为根本目标，通过实行不同岗位固浮比差异化、自主营销与机构分配差异化、新增与存量差异化等标准，以总行直发与机构分配相结合的方式，增加薪酬体系的透明度和激励性。

工欲善其事，必先利其器，数字工具对销售管理的赋能助力毋庸置疑，但如何打造实用的系统，却是难题。以各家银行普遍使用的CRM为例，往往因为数据不全、工具不多、使用不易而形同鸡肋。升级CRM，核心在于强化以下功能：

• 全景视图。360度展示客户产品使用、规模贡献、财务状况等信息；客户经理业绩指标完成情况等概览。

  
  

• 行业洞察。重点行业的经济趋势、价值链洞察、行业关键指标、客群痛点、常见产品需求等关键信息。

  
  

• 策略引擎。根据行业、客户、风险评估和潜在收入，制定多产品解决方案和定价策略，或结合行业洞察，为客户形成定制化的方案建议书。

  
  

• 过程管理。跟踪处于不同销售管道的业务线索，监控转化进度；记录客户拜访、营销计划等执行情况。

对中小银行而言，“向管理要效益”不再是一句口号，营销策略清晰、过程管控高效、总分联动顺畅、团队协同有序的销售管理，将成为精细化管理的关键、对公业务的重要增长引擎、应对激烈市场竞争的制胜“法宝”。