来源：华夏基石e洞察 作者：何绍茂华为创始人任正非一直非常重视“多产粮食”，并在多次讲话中反复强调，比如：“变革指导委员会自身要对准多产粮食，而不是流程完美的自欣赏。要推动基层的流程可裁减运用、过程文件的日落、不科学文件的优化活动进行。……变革委员会要有主动改进的动力，目标是多产粮食，全是大官又不推动，不如进来一些愿意推动改进的优秀的二等兵。”（2018年3月12日，关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要）“监管也要以多产粮食为中心，没有纯粹的监管。在改革过程中，各个口都要积极支持。希望大家不要胡乱作为，越有权，越要谨慎。”（2017年7月12日，三季度区域总裁会议）那么华为具体怎么做的？1/围绕“多产粮食”定资产管理方案
华为组织变革后，消费者BG的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力和风险管理方面。组织治理机制、关键角色设计及职责、考核关系、考核指标变革之后，还配套制定了资产管理及奖金激励方案。华为内部称之为粮食包高阶管理方案。消费者产品是快消产品，对周转要求快，核心是“风险”和效率。存货的风险和周转效率。比如手机，一款产品的生命周期是2-3年，一年出一款。因为华为是全球销售，还可以在不同地区错位发布、销售。但一旦库存积压，形成存货，对公司的经营是致命的。这一点是快消产品与其他行业（如白酒行业）的最大不同。比如贵州茅台，放得越久越有价值，根本不用担心存货贬值。基于此，为牵引消费者BG抓住未来几年战略机会，快速规模发展，华为决定在消费者BG相对自主经营、自主运作模式下，制定旨在鼓励业务发展的资产管理方案：目的：根据消费者BG快速周转的特点，通过设置合理的资金占用成本率（8%），牵引加速回款、加快运营资产周转，支持消费者BG实现规模增长和盈利增长的双赢发展。总体原则：定期准确核算消费者BG业务发展所需要的运营资产总量。设置合理的资金占用成本率，支持消费者BG的业务扩展，实现高质规模发展。按月平均方式，统计运营资产以计算资金占用，牵引消费者BG加速回款、加快存货周转，鼓励用一定规模的资产创造更大的价值。运营资产核算口径：与2019年经营报告核算指引保持一致，包含应收账款与存货。运营资产核算方法：应收账款：包含收入口径应收账款、其他应收款/客户代垫款原值，不扣除坏账准备，需扣除预收账款及锁定产能的预付款。存货：核算范围同存货余额核算范围保持一致。其中：备件存货资金占用按照备件的净值计算，其余存货均按原值计算。终端蓄水池存货不计入计提范围。运营资产资金占用：为牵引消费者BG多用资产、多打粮食、多做贡献，将运营资产年资金占用成本率下调至8%。月运营资产资金占用=（月初运营资产余额+月末运营资产余额）/2*8%/12。为充分激发消费者BG追求更高发展目标的主观能动性，保障规模增长的经营质量，消费者BG借组织治理机制变革之机，对奖金包方案做了同步调整，发布了粮食包管理高阶方案：目的：简化管理，授予消费者BG合理的粮食包（包含工资性薪酬包和奖金包），消费者BG在边界范围内，自主管理、自约束，充分释放消费者BG的创造活力。总体方案：年度粮食包按照一个总包授予消费者BG，包含工资性薪酬包和奖金包。奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的XX%生成。奖金包内的10-15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。工资性薪酬包=粮食包 –奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节约归己的机制，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金。由消费者BG与华为变革项目组联合制定实施细则。进一步建立现金流约束机制。设置年度消费者BG的利润兑现率目标。若低于目标，则扣减一定的经营奖金包；若高于目标，则可进一步予以奖励。具体规则由集团财经与人力资源管理部共同制定。粮食包中的奖金包不能转化为工资性薪酬包。粮食包生成的主要依据：基于历史延长线：基于消费者BG最近三年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。
确因集团战略需求而要求消费者BG开展的业务，集团应授予相应的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要。粮食包计算的主要逻辑：基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。
注：粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP（奖励期权计划）前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去三年对本年度业绩影响的差异，过去三年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。 为牵引消费者BG快速规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%；奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。粮食包预算的调整与核算：在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算；过程中由消费者BG按照业务滚动预测管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。以上粮食包的生成规则有效期5年，至2023年12月31日止。3/ 例行审视“1130日落法”执行情况
流程是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程越顺畅。
流程就像河道，业务流、物流、资金流、数据流就像河道里流淌的水。河道越符合自然规律，符合地势起伏，则水流越通畅。否则水流就容易泛滥。流程越符合业务本质，业务就越顺畅，运营就越高效。
华为提出：要从运营商视角，从运营商的流程来看华为的流程。据此思路，华为把德国电信的顾问请过来，真正从运营商视角来看从明确需求，一直到运行维护保障的整个流程，真正基于运营商视角来设计交付流程。
如果流程符合业务流，就不用再去简化流程。所以流程要客观地表现客观存在的业务流。它是客观存在的，越精简，越能体现真实。
比如华为以前网上问题处理流程就是多的，全是内部吵架，全是为了内部管理。流程的建设，要基于理解透真实的业务，才有生命力。
流程的核心是KCP，即关键控制点，控制点不能太多，但要“关键”。各个部门为了凸显自己的存在感，都有往流程中硬塞控制点的冲动，而不管这个控制点关键不关键。这样的结果，必然是流程越来越多，控制点越来越多，管理越来越复杂，效率越来越低下。
怎么处理这个问题？华为的做法是：效仿美国前总统特朗普的做法，叫川普日落法。并通过EMT决议内部发文，发布“1130日落法”。为什么叫“1130日落法”？因为文件是2016年11月30日通过的。所谓“日落法”，即Sunset Law 。川普日落法的本质是：简单，务实，有效。在政府行政管理中，建立一个机构和批准一个项目是比较容易的，但要撤销它们却很困难，因为这将使许多人失去工作，会损害许多方面的利益。如何控制趋于自然膨胀的行政机构，对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律，目的就是为了对抗机构自膨胀的趋势。“日落法”规定：在机构或项目的结束日期到来之前，国会要对该机构的工作和该项目的执行情况进行全面审查，以决定它们是否继续下去。这条规定为某些机构和项目的生存提供了机会。当然，在这一审查过程中，“日落法”也成为了国会监督行政的一种重要手段。2016年10月26日，任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话指出：金融危机可能即将到来，要求一定要降低超长期库存和超长期欠款。谈到IT部门简化流程时，任总要求，学习川普，IT应用及文档文件要有日落法。第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化；第二，集中精力消除流程断点，打通信息流；第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。为此，经2016年11月30日EMT会议讨论，通过了“1130日落法”。规定：1. 在IPD（集成产品开发）、SUP（供应链）、MFIN（财经）、LTC（线索到回款）、DSTE（开发战略到执行）、SD（服务交付）等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；每增加一个评审点，要减少两个评审点。随着其他流程领域走向成熟，逐步覆盖到所有流程领域，并由各GPO（全球流程责任人）负责落实。2. 行政文件、流程文件的发布要有明确的有效期，且有效期不超过五年。相应责任组织要对有效期进行管理，若有效期后要继续执行，则优化后重新发布。此规定发布前已发布的没有有效期的行政文件和流程文件，从发文日开始有效期统一为五年。超过五年有效期的流程文件和行政文件，2017年12月31日前要完成优化或重新发布，否则废止。3. IT应用要根据使用情况，对需求提出部门建立问责制度。对于生产IT应用，业务部门要承担决策责任；对于办公IT应用，质量与流程IT部要承担决策责任。流程IT要对IT应用基于使用量多少进行日落法管理。4. 质量与流程IT管理部作支撑机构，要对日落法在各流程领域、责任组织、业务部门的执行落地提供工具和方法支撑。为了进一步落实“1130日落法”暂行规定，瞄准作战，聚焦价值创造，提高IT应用的有效性，2017年2月，华为再次发出电邮，要求一方面要清理低流量应用，将减下来的IT资源集中去打通“断头路”；另一方面要杜绝刷流量行为，避免弄假点击、刷流量，搞形式主义和作假。笔者当时常驻海外代表处一线，就被要求例行审视“1130日落法”的执行情况。质量与流程IT管理部与内部审计部定期组织检查，对于采取行政强制命令手段以撑大流量、刷流量等不聚焦客户和产粮食的形式主义和作假的无效行为，一经发现将进行问责处理，包括不限于降级、降薪、考评降等、通报批评。当然，华为的“1130日落法”主要针对的是成熟业务、成熟领域的成熟流程。这对很多公司的流程、制度建设，还是很有借鉴意义的。
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